Wydawać by się mogło, że polityka tak wielkich instytucji finansowych jak banki, jest rozsądna i zdecydowana, a stawiane przez nie wymogi i sposób postępowania, zawsze przejrzyste i uporządkowane. Nic bardziej mylnego! Często wewnętrzne przepisy bankowe i warunki analityków są chaotyczne, nielogiczne, a wręcz ze sobą sprzeczne. Taki stan rzeczy wprowadza w osłupienie nie tylko potencjalnych kredytobiorców, ale i nierzadko samych doradców bankowych.
Nie tak dawno, od przewodniczącego rady nadzorczej w pewnej spółce usłyszałem, że według jego doświadczenia, przysłowiowe osiem biznesowych pomysłów na dziesięć, jakie ma menager, nie udaje się zakończyć sukcesem. To nie jest odosobniona opinia i pewnie wielu praktyków będzie skłonnych się z nią zgodzić. Mnie również zastanawia dlaczego jest tak wiele pomysłów, które nie spełniają pokładanych w nich nadziei i czy musi ich być aż tyle?
Wartość produkcji budowlanej na rynku hotelarskim szacuje się na 358 zł za m/m. Udział rynku horeca w sektorze przedsiębiorstw to około 3,2%. W ciągu roku wzrost obrotów na rynku hotelarskim i gastronomicznych ocenia się na 3,6%, wzrost rynku na 14,9% rocznie. Na tym rynku widać znaczny wzrost zapotrzebowania na projekty architektoniczne, w ciągu roku wzrost utrzymuje się na poziomie 20,0%.
Kontrolowanie, obok organizowania i planowania zadań oraz motywowania podwładnych jest jedną z czterech funkcji kierowniczych. Na tym tle, kontrola może wydawać się czynnością stosunkowo prostą. Czy tak jest w istocie? Pewnie wiele zależy od predyspozycji własnych oraz od tego w jaki sposób jest ona przeprowadzana. Na pewno, na szczeblu organizacji, kontrolowanie jest funkcją równie ważną jak pozostałe i tu stopniowanie, chyba, nie ma zastosowania. Załóżmy również, że kontrolowania nie będziemy kojarzyć wyłączenie z reakcją na zaobserwowane nieprawidłowości. To zbyt wąskie ujęcie. Lepiej jest przyjąć, że kontrola to funkcja ciągła, występująca niezależnie od tego czy dochodzi do nieprawidłowości w procesie realizowania celu, czy też nie.