Ocena gotowości firmy do zmian

W firmach, gdzie brakuje strategii, zmiana jest bardziej wynikiem impulsowych decyzji lub mody, które w biznesie również mają pewną sezonowość. Jakiś czas temu mieliśmy modę na coaching, więc większość firm bezrefleksyjnie zatrudniała zewnętrznych coachów, aby w końcu zrobili coś z pracownikami, bo mało efektywni, mało zorganizowani itd.

Nie twierdzę, że coaching jest czymś złym. Sama pracuję jako mentor i uważam, że to jedna z bardziej efektywnych form pracy 1:1. Lecz jest to tylko narzędzie, które służy do konkretnych celów i przynosi rezultaty nie we wszystkich przestrzeniach. Młotka używamy do wbijania gwoździ, nie da się nim wkręcić śruby, a mam wrażenie, że coaching stał się takim biznesowym młotkiem, którym próbuje się rozwiązać większość problemów.

Jeżeli, tak jak pisałam, łączenie planów zmian ze strategią jest rzadkim przypadkiem, to jeszcze mniej popularne jest sprawdzanie gotowości firmy do zmian. Wynika to z błędnego przekonania, że zmiana jest rodzajem decyzji i działaniem operacyjnym, które musi zostać wykonane. W takim schemacie „góra” planuje, a dół „wykonuje”.

A przecież zmiana jest jak długa podróż, której stałym elementem są wyzwania, trud i dodatkowe wypadki. Czy zdarza nam się wyjechać w długą wakacyjną podróż samochodem bez wcześniejszego sprawdzenia kół, poziomu oleju czy paliwa?

Raczej nie, uważamy, że to oczywiste, bo w końcu chodzi o nasze bezpieczeństwo. Jednak w rzeczywistości biznesowej pozwalamy sobie na brak sprawdzenia stanu firmy, a później brawurę w drodze do celu.

Zanim jeszcze zaczniesz rozmyślać nad tym, w jaki sposób plany zmiany wprowadzić w życie, warto sprawdzić, w jakim stopniu organizacja jest gotowa do ich wprowadzenia. Jest to ważna część całego procesu, choć często niedoceniana i pomijana, co niestety kończy się błędnym określeniem możliwości adaptacyjnych organizacji, niedoszacowaniem kosztów czasowych i materialnych.

Co warto zrobić na etapie oceniania gotowości firmy do zmian?

1. Oceń atmosferę w firmie. Zbierz informacje z różnych źródeł i na wielu poziomach działania błędach atrybucji, bo to właśnie one w dużej mierze odpowiedzialne są za naszą ocenę sytuacji.

2. Oceń aktualną sytuację i określ możliwe bariery dla zmiany. Mam w pełni świadomość, że będąc w samym środku organizacji, trudno jest z dystansem ocenić jej funkcjonowanie. W takiej sytuacji często polecam porównanie zachowań w naszej firmie z konkurencją lub znajomymi firmami o podobnej strukturze. Wtedy łatwo można ocenić specyfikę naszej firmy i sprawdzić, na ile przeszkadza ona w planach procesu zmiany.

3. Porozmawiaj z tymi, których zmiana będzie dotyczyła w największym stopniu. Taka rozmowa to doskonały moment, aby zrobić zasiew pod przyszłą zmianę i zaangażować pierwszych sojuszników. Jednak nie ograniczaj się do mówienia, ale przede wszystkim słuchaj o ich zmaganiach, trudnościach i rozwiązaniach, jakie mogą zasugerować. To oni funkcjonują w samym środku systemu operacyjnego, więc bardzo możliwe, że mają rozwiązania wielu problemów.

4. Przemyśl i przygotuj argumenty/sposoby na niechęć i opór wobec zmian. Warto zastanowić się, dlaczego ludzie opierają się zmianom. Określ źródła oporu i znajdź dla każdego z nich propozycję rozwiązań (zob.: J.P. Kotter, D.S. Cohen, Sedno zmian. Autentyczne historie transformacji, które odmieniły oblicza firm na całym świecie, Onepress, Gliwice 2008, strony 268-269).

Sprawdzenie poziomu gotowości do zmiany nie tylko pozwala na właściwą ocenę sytuacji i oszacowanie kosztów, ale również jest świetnym fundamentem do budowania relacji w firmie. Otwartość osób zdecydowanie pomaga na kolejnych etapach.

Polecamy: Jak wygrać przetarg - poradnik dla małych i średnich firm (książka)