Funkcje kierownicze pomagają osiągać założone cele

Przedstawię kilka, przykładowych, i jak sądzę typowych, biznesowych tematów zadań kierowniczych z jakimi spotykamy się, wykonując pracę zespołową: 

a) należy przeprowadzić renegocjacje warunków dostaw z grupą klientów, którzy częściej niż inni przekraczają ustalone terminy płatności;

b) należy wymienić sieć komputerową działu przygotowania produkcji na nowocześniejszą, a stary sprzęt komputerowy z tego działu, w miarę możliwości, zamontować w sekcji księgowej złomując zainstalowane tam wcześniej urządzenia, uznawane już za nieodpowiednie;

c) trzeba wypracować decyzję w sprawie terminu wyłączenia części linii produkcyjnej w celu przeprowadzenia jej modernizacji i opracować plan przeprowadzenia takiej operacji modernizacji linii w firmie;

d) należy opracować i przeprowadzić szkolenia pracowników działu obsługi klienta w zakresie sprzedaży nowych produktów, którymi, od tego roku, zaczyna handlować nasza firma;

e) istnieje pilna potrzeba usunięcia awarii na malarni elementów gotowych ponieważ, na dłuższa metę,  logistyczna obsługa zlecania czynności malarskich na zewnątrz jest nadmiernie uciążliwa, a ponoszone koszty przekraczają dopuszczalne normy przyjęte w założeniach wstępnych;

f) trzeba naprawić i pomalować  blisko 700 metrów bieżących ogrodzenia wokół firmy;

g) decydujemy się na outsourcing w takich obszarach jak utrzymanie czystości pomieszczeń, księgowość, kadry i płace - należy przygotować firmę na te zmiany i je przeprowadzić w ciągu bieżącego roku kalendarzowego.

Zobacz: Cykl operacyjny

Te przykłady to polecenia przełożonych. Z niektórymi zetknąłem się osobiście wydając je lub będąc ich wykonawcą, o innych słyszałem. Niektóre zostały po prostu wykonane, niektóre miały opóźnienia, a niektóre nie doczekały się realizacji. W przypadku problemów, zawsze - co warto podkreślić, kierownik miał pretensje do podwładnych i tam szukał winnych. Natomiast uwagi, że najbardziej prawdopodobną przyczyną fiaska danego projektu są popełnione przez niego błędy kierownicze, utrudniające lub wręcz uniemożliwiające jego sprawną realizację, budziły emocje i zaprzeczenie.

A to właśnie błędy w procesach kierowania, wynikające z niezrozumienia albo nieznajomości lub chwilowego zapomnienia czym jest kierowanie, bardzo często, powodują, że stawiane cele nie są osiągnięte czy też ich osiągnięcie wymaga większego, niż  to naprawdę konieczne, zaangażowania organizacyjnego, finansowego czy czasowego. Wydaje mi się, że to jest pierwsza przyczyna niepowodzeń lub opóźnień. Dopiero na drugim miejscu, stawiam kierownicze błędy w przyjętych założeniach i planowaniu, a na trzecim, ostatnim, wina może być po stronie działającego źle (z pełną premedytacją lub bezrefleksyjnego) podwładnego czy grupy podwładnych.

Zobacz: Dumping - dyskusyjne praktyki

---

Na marginesie: przypuszczam, że tak częste i stosunkowo lekką ręką obarczanie winą podwładnych za niepowodzenia realizowanych projektów wynika z mylnego, acz dosyć powszechnego przeświadczenia, że kierowanie to w gruncie rzeczy nic innego jak wydawanie poleceń. Tyle, że to nie jest prawda, a już z całą pewnością, nie jest to cała prawda. Zatem, czym takim jest kierowanie, że przyczyną niepowodzenia projektu najczęściej są błędy popełnione przez kierownika?

A) Najpierw jest wygenerowanie lub przejęcie projektu. Kierownik ma tutaj kilka możliwości:  albo przyjdzie mu do głowy jakiś pomysł, który będzie mieć chęć zrealizować; albo taki pomysł gdzieś podpatrzy - coś go zainspiruje; wreszcie zostanie mu ten pomysł zlecony przez przełożonego wyższego szczebla. Bywa i tak (wcale nie rzadko), że potrzebę zmiany (projekt) generuje życie i aktualny splot okoliczności. 

B)  Kolejnym krokiem będzie zaplanowanie tego przedsięwzięcia. Trzeba zastanowić się kto i jak ma wykonać pracę, w jakim czasie, jakimi środkami? Czy uprawnienia/kompetencje wykonawcy albo wykonawców projektu są dostateczne by samodzielnie rozwiązać dające się przewidzieć problemy z jakim spotkają się w trakcie jego realizacji itd.

C) Mając wyobrażenie (plan) projektu, kierownik może wziąć się za jego organizowanie. W ramach własnych kompetencji, albo zwracając się z tym do przełożonego bądź innych decydentów typuje strukturę, co do której ma przekonanie, że posiada wystarczające kwalifikacje oraz środki, by dany projekt zrealizować i zleca jego realizację. Jeśli w jakimś zakresie te kwalifikacje czy środki nie są dostateczne, organizuje przedsięwzięcie tak, by jednak warunki zostały spełnione rozumiejąc, że w przeciwnym wypadku naraża cały projekt na niepowodzenie lub, w najlepszym razie, na utrudnienia w jego realizacji.

Zobacz: Gdy firmę dopada kryzys

D)  Ważnym narzędziem, w rękach kierownika, jest motywowanie. Ma ono wiele twarzy. Najczęściej, w pierwszej kolejności, przychodzą nam do głowy pieniądze, pochwały czy awans. Ale to nie tak. Przez motywowanie powinniśmy tutaj rozumieć każde działanie, które sprawi, że podwładni będą rozumieć sens wykonywanej pracy i będą dążyć do jej jak najlepszego wykonania nie tylko dlatego, że takie dostali polecenie ale dlatego, że wiąże się to z jakimiś, ważnymi dla nich, korzyściami. To mogą być pieniądze, ale równie skuteczne mogą być też "perspektywy" czy jeszcze coś innego. Zależy to od okoliczności, formy przekazu albo jeszcze od innych czynników, których nie sposób tu wymyślić.

E) W rękach każdego kierownika jest jeszcze jedno narzędzie - kontrola. O kontroli w procesie kierowania mam zamiar napisać oddzielnie w najbliższym czasie. Tutaj więc tylko krótko, że najczęściej jest to funkcja ciągła. Nie może ona być wykonywana dopiero po zrealizowaniu zleconego projektu szczególnie jeśli projekt jest złożony, realizowany dłuższy czas, przez zespół ludzi. Trzeba się liczyć też z tym, że w wyniku kontroli, weryfikacji podlega nie tylko praca podwładnych, ale też praca samego kierownika w zakresie wcześniejszych, wyżej wymienionych, funkcji kierowniczych.  A więc: sens projektu; poprawność planowania, organizacji i motywacji. Kontrola może te elementy nie tylko zweryfikować jeszcze na długo przez zakończeniem pracy, ale przede wszystkim, może umożliwić ich korektę, a tym samym przyczynić się realizacji celu jakim dany projekt przeświecał.

Jeśli więc przez kierowanie rozumie się funkcję usługową wobec podwładnych, mającą na celu takie działanie aby podwładni nie mieli już nic innego do roboty jak tylko zrealizować projekt, który im zlecono, bo posiadają odpowiednie kwalifikacje; kompetencje; czas i środki to widzimy, że jest to coś więcej niż tylko wydanie polecenia. Ranga i znaczenie opisanych kroków w procesie kierowania bywa różna przy różnych projektach. Jednak żadnego nie można pominąć. Choćby przez chwilę, kierownik powinien zastanowić się nad każdym z nich i odpowiedzieć sobie na pytanie: czy w tym projekcie, w danym czasie,  jest coś, co trzeba by zrobić, żeby realizacja przebiegała tak, jak tego oczekuje. 

Zobacz: Wpływ poziomu zapasów na wynik finansowy firmy