REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.
Kryzys
Kryzys

REKLAMA

REKLAMA

Początkowy problem z kryzysem w firmie polega na tym, że powstanie sytuacji kryzysowej poprzedzone jest pojawieniem się kłopotów, które zostały zlekceważone lub w ogóle ich nie dostrzeżono.

Managerowie, mający okazję przechodzić przez wstępną fazę kryzysu, potwierdzają, że pierwsze symptomy, w chwili wystąpienia, w ogóle nie były przez nich interpretowane jako zapowiedź przyszłego kryzysu. Spokojnie mieściły się w kanonie codziennych trudności, na jakie napotyka funkcjonująca firma.  Do tego, często, dochodzi jeszcze kolejne niekorzystne działanie zarządu, już w chwili dostrzeżenia problemu. Mianowicie, pierwsze, co kierownictwu przyjdzie do głowy, to: „przeczekać…, może samo minie”[1]

REKLAMA

REKLAMA

Czym jest kryzys? To niemożliwa do zaakceptowania dla firmy i jej kierownictwa/właścicieli rozbieżność między obecnym (dotychczasowym lub zmienionym ostatnio[2]) modelem organizacji i zarządzania firmą, a aktualnie obowiązującymi zewnętrznymi warunkami, w jakich trzeba funkcjonować.

Kiedy pierwsze symptomy kryzysu nie ustępują, albo, co gorsza, nasilają się, wszelkie zaniechania stają się błędem w zarządzaniu. Ten błąd, właśnie, musi zostać popełniony, jeśli potem nadejdzie kryzys.

Poniżej tabela z pracy „Zarządzanie w kryzysie”[3] przedstawiająca typowe błędy ich przyczyny i skutki w zarządzaniu kryzysem. Może warto dokładnie przeanalizować ten zapis, bo wydaje się być dobrze osadzony w zagadnieniach kryzysu firmy.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Typowe błędy

Przyczyny

Skutki dla organizacji

Niedostrzeganie symptomów kryzysu w jego wczesnej fazie

Ograniczenia poznawcze spowodowane rutyną, brakiem kwalifikacji, niesprawnym systemem informacji

Zbyt późnie wykrycie kryzysu, mniejsze szanse, większe koszty zwalczania

Szukanie przyczyn kryzysu na zewnątrz organizacji, a nie w złym zarządzaniu

Lęk przed odpowiedzialnością, dążenie do ukrycia własnej niekompetencji i błędów popełnionych w przeszłości

Nieprawidłowa diagnoza kryzysu, zwalczanie skutków, a nie przyczyn kryzysu, działania pozorne i nieskuteczne – umacnianie kryzysu

Kierowanie się w podejmowaniu działań antykryzysowych emocjami, a nie rozumem

Silne emocjonalne związki z organizacją, obawa przed kompromitacją i utratą stanowiska

Nieprawidłowa diagnoza kryzysu, decyzje nierealne, nierozwiązujące kryzysu.

Koncentracja uwagi na zwalczaniu wrogów, a nie problemów

Brak kwalifikacji do rozwiązywania trudnych problemów, kompleks wroga, presja interesów grupowych i indywidualnych

Dezintegracja zespołów. Brak strategii zwalczania kryzysu, brak poparcia wszystkich uczestników dla planu antykryzysowego

Odwlekanie decyzji w oczekiwaniu aż kryzys sam minie

Brak kwalifikacji kierowniczych, niedocenianie trudności

Zbyt późne podjęcie działań antykryzysowych, wysokie koszty i mniejsze szanse zwalczania kryzysu

Działania chaotyczne, dążenie do zmiany wszystkiego, brak myślenia strategicznego

Stres, rutyna, brak kwalifikacji kierowniczych

Wysokie koszty i niskie efekty działań antykryzysowych, dezintegracja programów i zespołów

Ukrywanie kryzysu przed pracownikami i właścicielami, tuszowanie błędów i niepowodzeń

Lęk przed odpowiedzialnością, niedocenianie trudności

Brak motywacji pracowników do zwalczania kryzysu i poczucia odpowiedzialności za losy firmy

Stosowanie zrutynizowanych rozwiązań w sytuacjach kryzysowych

Rutyna, nadmierna formalizacja, brak elastyczności, brak kwalifikacji kierowniczych

Nieskuteczność działań antykryzysowych

Zachowanie spokoju, powściągliwość i nabieranie dystansu do problemów, samo w sobie, jest dobrą postawą i rzeczywiście, jak „coś w firmie idzie nie tak”, warto się temu najpierw poprzyglądać i to zdiagnozować, niż się tym od razu martwić. O ile więc z działaniem powinniśmy poczekać, o tyle z postawieniem diagnozy czekać nie warto. A w kryzysie, nie mamy już nawet do tego prawa. W tym sensie obowiązkiem każdego szefa, jest działać natychmiast. Każdą inną postawę można interpretować, jako „działanie na szkodę firmy”, co w praktyce, może oznaczać działanie na własną szkodę, bo w firmach małych i średnich, ich pracami często kierują właściciele.  Metoda „chowania głowy w piasek” czy działania pozorne, polegające na dokonywaniu zmian kosmetycznych, jest psychologicznie możliwa do wytłumaczenia i zrozumiała, ale zła.

Polecamy: Klasyfikacja kosztów w przedsiębiorstwie

REKLAMA

W jednym z projektów, na początku współpracy, usłyszałem, że firma jest w fazie wzrostu i napotyka na trudności w tym zakresie. Zarząd, jak się okazało, bardziej niż samego kryzysu bał się nazwania tak zaistniałej sytuacji, do jakiej doszło, „zaklinając rzeczywistość eufemizmami”.  Po wstępnym okresie współpracy, przedstawieniu wyników analizy, już nikt nie wątpił, że to kryzys.  W ten sposób stracono minimum kilka tygodni, licząc ten czas tylko od momentu nawiązania współpracy.

Trudno jest reformować finanse firmy, czy jej organizację albo sieć handlową, bez radykalnych zmian względem dotychczasowych zwyczajów w tym zakresie. Bez przeprowadzenia analizy typu SWOT, bez pisemnego opisania problemu i planu działania. W praktyce, często, dzieje się to z wykorzystaniem zewnętrznego audytora, który „chłodnym okiem” monitoruje cały proces. Albo wręcz z wykorzystaniem zewnętrznego agenta zmiany, który zatrudniony wyłącznie do takiego przedsięwzięcia, będzie bardzo silnie zmotywowany by je przeprowadzić, i z całą pewnością będzie wolny od dotychczasowej praktyki firmy, która to przecież mogła przyczyniać się do powstania jej problemów. Tak czy inaczej, to nie jest proste działanie, mocno ingeruje w dotychczasowe funkcjonowanie firmy, zaburza je i nie ma na nie „środków znieczulających”, nie może nie boleć. A pełnych gwarancji powodzenia i tak brak.

Polecamy: Niewypłacalny kontrahent – co zrobić?

Cała sztuka rzadko polega na tym, że trzeba pracować więcej. Najczęściej chodzi o to, żeby „pracować inaczej”. Być może, do tego, jeszcze pracować więcej, ale głównie … inaczej.  A jak to zrobić, kiedy jesteśmy zakładnikami swoich dotychczasowych nawyków, kultury organizacyjnej itp.?  Jak to zrobić, kiedy musimy się sami przyznać, do popełnionego błędu? Jeśli już, to często ograniczamy się w tym, zrzucając winę na jedną nietrafioną inwestycję czy kontrakt, albo decyzję personalną czy w ogóle czynniki zewnętrzne. Ale zanegować całą filozofię firmy, która najwyraźniej nie przystaje teraz do wymagań ograniczających ryzyko porażki, jest niezwykle trudno. Wszak do tej pory: „nam się udawało i wszystko było dobrze”.  To standard i podstawowy dylemat. Ale bez jego rozwiązania, kryzysu firma nie pokona, a przynajmniej, znacząco, odbiera sobie szanse na jego pokonanie.

Jednym ze sposobów na kryzys jest „alians strategiczny”.  Aż roi się od przykładów firm, które się łączą: przemysł samochodowy; stoczniowy; telekomunikacyjny; sieci handlowe itd. Firmy robią fuzje lub pozyskują inwestora strategicznego często uprzedzając kryzys, będąc jedynie w obliczu bardzo prawdopodobnego zagrożenia w dającej się przewidzieć przyszłości lub upatrując w tym szansę na szybszy rozwój.

Czy łatwo jest zastosować ten sam mechanizm w firmach małych i średnich? Różnie z tym bywa. Jeśli zarząd nie posiada odpowiednio odpowiednich kwalifikacji, może dojść do silnych rozbieżności między oczekiwaniami, a faktycznie wynegocjowanymi warunkami. Tak zwane „myślenie życzeniowe” nie jest tu zjawiskiem odosobnionym. Z osobistej praktyki wiem, jak mało kompetentny może być w negocjacjach szef firmy, negocjujący fuzję lub współpracę z dużym partnerem, kiedy byt jego firmy jest zagrożony. Bynajmniej nie chodzi o przypadki, kiedy negocjacje drugiego kontrahenta prowadzone są z pozycji siły. Te rozmowy łatwo zerwać, jak zostanie przekroczona pewna granica. Poważne problemy pojawiają się, kiedy mamy ciąg wspaniałych obietnic albo naszych wyobrażeń o tym, a świetne perspektywy zaczynają przesłaniać nam to, co nazywa się zdrowym rozsądkiem. To może oznaczać rychłe zastąpienie jednych kłopotów drugimi.

Firma, rozważająca alians, musi się do niego przygotowywać dokładnie tak samo jak do samodzielnego wychodzenia z kryzysu.  Wtedy, jej pozycja przetargowa będzie lepsza, a nasz potencjalny partner będzie bardziej przekonany do aliansu, kiedy będzie dostrzegać symptomy poprawności organizacji czy planowania. Wszak, w przyszłości, będzie musiał współpracować a może reformować. Szanse na dobrą współpracą lub sprawną reformę będą tym większe im w lepszym stanie funkcjonalnym i organizacyjnym będzie: nasza „firma w kryzysie”.



[1] Czekanie, aż problem się sam rozwiąże, jest działaniem szkodliwym. Jest pomniejszaniem szans na skuteczne przezwyciężenie kryzysu i dowodem, chwilowej lub stałej słabości zarządu.

[2] Niekiedy wydawałoby się nieznacznie.

[3] Zarządzanie w kryzysie” pod redakcją B. Wawrzyniaka, PWE, Warszawa 1984r,

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Stare pytania, nowe odpowiedzi. Zmiana podejścia do pożądanych kompetencji menedżerskich

Obecnie organizacje nie są zainteresowane rozwojem konkretnych umiejętności liderskich ani pozyskiwaniem wiedzy, którą łatwo dziś zdobyć. Żyjemy w czasach, w których ciężko jest zaplanować długofalową strategię, dlatego wzrasta znaczenie umiejętności płynnego poruszania się w zmieniających się okolicznościach, tzw. strategizing.

Wyróżniaj się bo zginiesz: o sukcesie sklepu internetowego decydują nie tylko atrakcyjne towary w dobrej cenie

W sklepie internetowym, zupełnie inaczej niż w tradycyjnym sklepie, wiarygodność osiąga się lub nie już poprzez sam wygląd aplikacji zakupowej. Bez niej nie wyróżniający się z tysięcy inny e-sklep nie odniesie sukcesu nawet oferując bardzo konkurencyjne produkty.

Restauracje ustępują miejsca barom szybkiej obsługi i sklepowej gastronomii, bo takie są wybory „zetek”

Na naszych oczach dzieje się prawdziwa rewolucja w gastronomii. Restauracje, ledwie się odbudowały po pandemii, przegrywają z barami szybciej obsługi i cateringiem, a teraz jeszcze poważnym graczem na rynku staje się gastronomia sklepowa. Wszystko to za sprawą najmłodszych klientów, którzy chcą żyć po amerykańsku.

Paragon fiskalny przy sprzedaży on-line: kiedy i jak powinien wystawić sprzedawca oraz dostarczyć klientowi [wszystkie przypadki]

Dla klientów kupowanie w e-sklepach jest wygodniejsze niż w placówkach stacjonarnych. Dla samych sprzedawców jednak procedura ta jest dużo bardziej skomplikowana od strony fiskalnej. Dotyczy to zwłaszcza wystawiania paragonów i obowiązków w podatku VAT.

REKLAMA

Pomoc dla sadowników do 31 stycznia 2025 roku

Pomoc dla polskich sadowników (sady i winorośle) do 31 stycznia 2025 roku - Komisja Europejska zdecydowała. To wsparcie dla sadowników, którzy ucierpieli w trakcie kwietniowych przymrozków i gradobicia.

Wyższa opłata środowiskowa za użytkowanie samochodów spalinowych od 2026 roku - dla kogo?

Wyższa opłata środowiskowa za użytkowanie samochodów spalinowych od 2026 roku nie dla wszystkich. Kto zapłaci więcej? Co więcej, sposób naliczania opłaty oraz stawki dla części dotyczącej transportu zmienią się od 2026 r.

Tachografy do wymiany, ważna zmiana prawa. Kto musi, w jakim terminie, jaka kara

Nadchodzi rewolucja w branży transportowej. Od styczna 2025 roku zaczną obowiązywać nowe przepisy dotyczące tachografów wynikające z Pakietu Mobilności. Pierwszy etap obowiązkowej wymiany urządzeń na inteligentne tachografy drugiej generacji (G2V2) kończy się już w grudniu 2024 roku.

Udostępnianie i wymiana informacji gospodarczych - zmiana przepisów jeszcze w 2024 roku. Rząd przyjął projekt nowelizacji

W dniu 9 lipca 2024 r. Rada Ministrów przyjęła projekt ustawy o zmianie ustawy o udostępnianiu informacji gospodarczych i wymianie danych gospodarczych, przedłożony przez Ministra Rozwoju i Technologii. Rząd chce uprościć przepisy, które dotyczą udostępniania oraz wymiany informacji i danych gospodarczych. Proponowane zmiany obejmują też pracę biur informacji gospodarczej. Co się zmieni i od kiedy?

REKLAMA

Branża IT pracuje na rzecz zrównoważonego rozwoju [WYWIAD]

Sektor data center i chmury - jak pogodzić cyfrową transformację z drogą do zrównoważonego rozwoju? Czym w praktyce jest unijny pakiet ustaw Fit for 55 i co będą musiały zrobić przedsiębiorstwa, żeby się dostosować do zmian? Rozmawiamy z Wojciechem Stramskim, Prezesem Zarządu Beyond.pl, dostawcy usług data center, chmury i Managed Services i pierwszego w Polsce operatora zasilającego swoje obiekty w 100% energią odnawialną. 

Cyfryzacja dwóch prędkości. Jak się digitalizują polskie firmy?

Analizy rynkowe wskazują na istnienie wśród polskich przedsiębiorstw zjawiska „cyfryzacji dwóch prędkości”. Implementacja elementarnych cyfrowych narzędzi, jak podpis elektroniczny czy cyfrowa pieczęć, może stać się pierwszym krokiem w kierunku zniwelowania różnic względem liderów.

REKLAMA