Wskaźnik wykorzystania aktywów czynnych - aktywa do przeglądu (!)

Aktywa w firmie, to jej majątek. Może być on różnie klasyfikowany w zależności od potrzeb jakim ta klasyfikacja ma służyć.  Na przykład podział na majątek trwały i majątek obrotowy. Majątkiem trwałym jest nieruchomość; środek transportu; maszyna czy program komputerowy lub zakupiona licencja. Majątkiem obrotowym, gotówka w kasie i na rachunku bankowym; zapasy;  należności. Aktywa trwałe, w procesie wypracowywania zysku, zużywają się stopniowo, a więc inaczej niż aktywa obrotowe, które w tym procesie zużyte zostają w całości, a tym samym wymagają szybkiego odtworzenia (np. surowce do produkcji, czy gotówka potrzebna na ich zakup). Innym przykładam klasyfikacji aktywów, jest ich podział wg kryterium własności. Możemy mówić o "aktywach własnych" i o "aktywach obcych" będących w dyspozycji firmy. W bilansie, majątek firmy (aktywa),  jest precyzyjnie wyrażony wartościowo.  Wiedza o aktywach, może nam się przydać do oceny albo wręcz do poprawy efektywności ich wykorzystania, a tym samym efektywności funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Jeszcze inny podział aktywów,  to tak zwane "aktywa czynne", a więc aktywa, które uczestniczą w tworzeniu dochodów firmy i aktywa bierne. Przyglądając się uważnie, łatwo będzie dostrzec, że nie wszystkie aktywa przedsiębiorstwa, w sposób bezpośredni czy pośredni, przyczyniają się do tworzenia dochodu. Wycofana, a jeszcze nie sprzedana maszyna; nieruchomość zamknięta na cztery spusty; niedokończona inwestycja; od miesięcy zalegający w magazynie zapas, z którym nie za bardzo wiadomo co zrobić itp. To przykłady aktywów, których nie da się zaliczyć do "aktywów czynnych". Nie można jednoznacznie powiedzieć, że wszystkie aktywa bierne są zbędne, a ich występowanie to efekt jakiegoś zaniechania w działaniu osób odpowiedzialnych. Z tym czasami jest różnie. Niektóre, najzwyczajniej, czekają na odpowiedni moment ich uruchomienia. Niektóre nie są do wyeliminowania w obecnej konfiguracji w jakiej występują, a zmiana konfiguracji niekorzystnie wpłynie na te aktywa, które przyczyniają się do tworzenia dochodu itd. Ale prawdą też jest, że w interesie przedsiębiorstwa, w tworzenie dochodu powinien być zaangażowany możliwie duży odsetek aktywów będących w dyspozycji firmy. Dzięki temu, albo wypracowany dochód będzie większy, albo uzyskiwany dochód będzie osiągany przy zaangażowaniu mniejszej ilości środków. Tak czy inaczej, efektywność firmy zyska, a to nie jest bez znaczenia z punktu widzenia nadzoru właścicielskiego.

Polecamy: Cykl operacyjny

W kolejnych trzech okresach sprawozdawczych, rada nadzorcza spółki Nord  z niepokojem obserwowała systematyczne pogarszanie się kondycji firmy w zakresie jej płynności finansowej. Zobowiązania wzrastały w tym czasie szybciej niż należności. Niepokojąco rosła kwota zobowiązań przeterminowanych. Pojawiła się nowa pozycja - kwota karnych odsetek z tytułu nieterminowego regulowania faktur naliczana przez dostawców i ta wartość też rosła. Dwa podstawowe wskaźniki płynności, potwierdzały nienajlepszą sytuację w spółce:



Zarząd, w swoim sprawozdaniu, odnosi się do tej niepokojącej sytuacji, nie lekceważy problemu, wskazuje głównie na czynniki zewnętrzne obecnych trudności, ale podje też, że sposobów na przezwyciężenie kryzysu szuka również wewnątrz firmy. Rada nadzorcza postanowiła zweryfikować te informacje. Poproszono o przygotowanie dodatkowych zestawień ekonomicznych w tym o wykaz aktywów, które nie są niezbędne w obecnej działalności i nie zakłada się ich wykorzystania w najbliższej przyszłości. Wykaz powinien przedstawiać te aktywa w ujęciu wartościowym, na koniec każdego z analizowanych okresów sprawozdawczych. Wykazy aktywów zostały przeanalizowane razem z zarządem i w ten sposób wydzielono aktywa bierne. Do wartości księgowej tych aktywów dodano wartość zapasów, których wykazywana rotacja przekracza 90 dni. Uzyskane wartości zostały porównane z podawaną na koniec każdego okresu sprawozdawczego wartością aktywów spółki Nord. Wyliczono wskaźnik aktywów czynnych na koniec każdego z analizowanych okresów.



Zdaniem rady nadzorczej, zwiększenie o blisko 7 punktów procentowych wartości aktywów czynnych, to bez wątpienia krok w dobrym kierunku. W powiązaniu z innymi zebranymi informacjami, w tym informacjami na temat kolejnych podejmowanych działań naprawczych, daje to członkom rady przekonanie, że zarząd spółki wykorzystuje wszelkie możliwe sposoby, by uchronić ją przed bankructwem. Sześciomiesięczny plan działań wypracowany razem z zarządem zostaje przyjęty z zastrzeżeniem, że postępy jego realizacji będą oceniane już za trzy miesiące. Wtedy też podejmie się decyzje o kontynuowaniu przyjętego planu, jego modyfikacji albo próbie poszukania jeszcze innych rozwiązań przezwyciężenia kryzysu.

Polecamy: Gdy firmę dopada kryzys