Budownie wspólnej płaszczyzny

Im silniej nasz rozmówca odczuje, że rzeczywiście „gramy do wspólnej bramki” lub też „że jesteśmy swój człowiek” tym chętniej przystanie na naszą propozycję i tym większe prawdopodobieństwo uzyskania tej współpracy na której nam zależy. Staraj się więc wskazać, w których obszarach Twoja koncepcja, czy też propozycja jest w pełni zgodna z wizjami czy koncepcjami pozyskiwanej do współpracy osoby.

Główny argument to korzyści

Jaki jest ten kubek z herbatą? Może być kolorowy jak tęcza, która powoduje radość na twarzach wpatrujących się w nią osób, może dawać uczucie ciepła, jak ten piec, który w górskim schronisku wita zmarzniętych ale dumnie zmęczonych turystów, może też być glinianym naczyniem z duszą, w której zaklęte są dalekie dźwięki naszej wakacyjnej wędrówki po bezkresnych libijskich pustyniach. Co będzie najistotniejsze?

To co przemówi do konkretnego człowieka – to co będzie zbudowane z obrazów jego wspomnień, albo marzeń, to co przemówi do jego potrzeb i jego świata wartości. Dlatego właśnie ten wcześniejszy etap diagnozowania motywatorów był tak niesamowicie ważny i istotny. Co powinien zrobić nasz kierownik z powyższego przykładu?

Polecamy: Pozyskaj sojuszników w pracy

• po pierwsze - powinien przedstawić korzyści, jakie z MultiAnalizy Potrzeb szkoleniowych odniesie dyrektor finansowy (pewnie mógłby tutaj wskazać: zainwestowanie pieniędzy w późniejsze dobrze wybrane działania szkoleniowe, oszczędności związane z odrzuceniem nie istotnych i nie efektywnych działań czy też zwiększanie wartości poszczególnych pracowników kluczowych);
• po drugie – powinien przedstawić korzyści, jakie dzięki temu osiągnie cała organizacja – tzw. wskazanie celu wyższego (zwiększenie efektywności realizowanych działań, wzrost motywacji pracowników dzięki pełnemu dopasowaniu działań szkoleniowych do rzeczywistych potrzeb etc.);
• po trzecie – powinien wskazać również, jakie korzyści odniesie on sam – jeśli tego nie zrobi, dyrektor finansowy będzie zastanawiał się, jakie korzyści odniesie ten kierownik, i istnieje duże prawdopodobieństwo, że może wygenerować pomysły, które nie do końca będą prawdziwe (np. relacje z dostawcą rozwiązania, chęć przeprowadzenia procesu w wyniku, którego kierownik ten otrzyma za dużą ilość informacji o pracownikach etc.).

Wzbudzanie feedbacku

Ten etap jest jednym z najczęstszych błędów adeptów sztuki pozyskiwania współpracy. Ponieważ obawiamy się co powie druga strona, często pomijamy pytania o opinię rozmówcy na temat naszych planów. A przecież obawa ta jest całkowicie nieuzasadniona. Jeśli w naszym przykładzie dyrektor finansowy ma: