5Why - prosty sposób zdiagnozowania przyczyny problemu

Oczywiście można tak jeszcze długo. Ale zwykle pięć razy wystarcza by dotrzeć do istoty większości problemów z jakimi mamy do czynienia w codziennej działalności firmy i zająć się usunięciem ich praprzyczyny.  Co zyskamy? Znacznie większe prawdopodobieństwo, że ten problem, który zapoczątkował analizę, już do nas nie wróci.

Metodę "5 razy dlaczego" (5Why)  zawdzięczamy Sakichi Toyodzie. Powstała w latach trzydziestych XX wieku i potrzebowała 40 lat by zostać dostrzeżona i zyskać uznanie świata zachodniego. Ale teraz, jej pozycja nie budzi już wątpliwości. Jest prosta i skuteczna. Wymaga jedynie konsekwentnego i rozumnego stosowania, a tego możemy chyba wymagać od siebie i od swoich podwładnych.

Jej zaletą, jak już napisałem, jest względna prostota i bazowanie jedynie na obserwacji oraz prawidłowym wnioskowaniu. Nie wymaga specjalistycznych narzędzi czy wyrafinowanych technik badawczych. A jej stosowanie pozwala nam, w istotnym zakresie, zwiększyć prawdopodobieństwo, że powstały problem, po jego rozwiązaniu, nie powróci. Problemy powracają, bo bezwiednie, bardzo często, starając się je rozwiązywać, jedynie je obchodzimy, redukując negatywne skutki problemu, nie dotykając jego istoty.

Porozmawiaj o tym na naszym FORUM!

Kiedy możemy przyjmować, że najprawdopodobniej, jedynie omijamy  problem, zamiast go rozwiązać, a kiedy sądzić że rozwiązujemy problemy? Skąd mamy to wiedzieć? Otóż, jeśli nie będziemy wielokrotnie dociekać przyczyny, tylko zareagujemy na negatywny skutek, to na pewno ominęliśmy problem. Zadając wielokrotnie pytanie "dlaczego" (potrzebny jest tu umiar i zdrowy rozsądek) zwiększamy prawdopodobieństwo właściwej diagnozy problemu i prawdopodobieństwo jego rozwiązania. Innej odpowiedzi nie umiem podać.

Oto przykłady rzeczywistych, znany mi z praktyki, przypadków i odpowiadających im decyzji kierowniczych:

- zatarło się łożysko w maszynie, produkcja stanęła - wymienić łożysko;

- produkowane detale nie odpowiadają tolerancji normy, reklamacje odbiorcy są zbyt częste - podnieść kontrolę jakości, wadliwe detale wycofać, zanim trafią do klienta;

- X jest bardzo dobrym operatorem maszyny, jednak znacznie częściej niż inni spóźnia się do pracy - poinformować, że jeśli nadal będzie mu się to przytrafiać zostanie zwolniony, obserwować przez kwartał.

- Plastikowe uchwyty często pękają - zaprojektować i umieścić w widocznym miejscu naklejkę informującą o potrzebie chwytania pojemnika oburącz. 

Identyfikacja strumieni wartości

W tych przypadkach najpewniej doszło do ominięcia problemu, a nie jego rozwiązania. Nie diagnozując dlaczego zatarło się łożysko; dlaczego dobry pracownik się spóźnia; dlaczego mamy tyle detali odbiegających od wymaganych norm, czy dlaczego te plastykowe uchwyty pękają, zjawiska te będą się powtarzać. Nie ma tutaj innej możliwości.

Jeśli zależy nam na ich wyeliminowaniu, musimy poszukać przyczyny. Powinniśmy odpowiedzieć sobie na trzy zasadnicze kwestie:

a) dlaczego problem w ogóle powstał?

b) dlaczego tego nie zauważyliśmy już wcześniej?

c) jak, trwale lub względnie trwale, rozwiązać problem?

Czy takie, systemowe, podejście powinniśmy stosować do każdego problemu, z jakim spotykamy się na co dzień we własnych firmach? To by było raczej trudne. Natomiast powinniśmy zastanowić się czy przypadkiem, nie użyć narzędzia 5Why względem problemów dla nas najważniejszych i czy nie nakłaniać podwładnych do jego wykorzystywania w ich obszarze pracy z tym samym zastrzeżeniem? Z czasem, takie podejście może stać się normą. Na pewno nie znikną problemy jako takie, ale może się okazać, że zaczynamy zajmować się trudnościami na wyższych poziomach niż na początku, bo mniej jest przypadków kiedy problem powraca. Dodatkowo, takie podejście, może być też panaceum na problemy, które nie zdążą się pojawić, bo dokładna analiza powstałego problemu i zastosowane rozwiązania, temu przeciwdziałały.

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. I.

Dla zilustrowania, zobaczmy jak by mogło wyglądać zastosowanie metody 5Why wobec wcześniej podanego przykładu: "zatarło się łożysko w maszynie, produkcja stanęła":

a) Dlaczego łożysko się zatarło? - ponieważ było suche, nie było konserwowane;

b) Dlaczego było suche i nie było konserwowane? - Do tej części maszyny, zwykle nie zaglądamy, chyba że w przypadku awarii;

c) Dlaczego nie zaglądamy to tej części maszyny? - Nie ma takiej procedury;

d) Dlaczego nie ma takiej procedury? - Procedura została pominięta zapewne przez nieuwagę, potem nikt tego nie weryfikował, osoba odpowiedzialna była długo na zwolnieniu, a osoba zastępująca,  miała reagować tylko w bieżących, nagłych wypadkach, co mam miejsce właśnie teraz.

Lojalność klienta cz. I.

Przyczyna tego problemu, podanego tak jak to tutaj opisałem, tkwi, w gruncie rzeczy, gdzieś w formalnych, biurokratycznych, procedurach firmy. Dopiero działania naprawcze względem czwartego "dlaczego" pozwolą unikać takich przypadków. Weryfikacja procedur musi, w tej firmie, być odnotowywana w taki sposób, żeby jej brak był dostrzegany natychmiast i  był korygowany.   Sama wymiana łożyska nie ma tu nic do rzeczy, jeśli chodzi o rozwiązanie istoty problemu. Dlatego podawałem, że będzie to jedynie jego ominięcie, a nie rozwiązanie. Zauważmy też, że rozwiązując istotę problemu, najprawdopodobniej, będziemy działać prewencyjnie względem innych problemów mających tę samą genezę. A co, w tym czasie,  z tym zatartym łożyskiem?  Zapewne należy je jak najszybciej wymienić. Jednak są firmy (np. Toyota - zapewne z uwagi na efekt skali) i są przypadki (np. awarie samolotów - zapewne z uwagi na wymogi bezpieczeństwa) gdzie problem zatrzymuje proces. Jednak tego aspektu nie będziemy tu omawiali, ponieważ wykracza on poza standardową praktykę przedsiębiorstw.

Przedstawione narzędzie 5Why nie jest jednym z wielu możliwych do zastosowania w zakresie diagnozowania przyczyny problemu. Są jeszcze inne. Mniej doświadczonym, proponuję zacząć od metody 5Why i mało przejmować się tym, że nasze pierwsze próby mogą okazać się dalekie od doskonałości. Efekty przyjdą z czasem, a metoda omijania problemów i tak przegrywa konfrontację z próbami ich rozwiązywania.

Dlaczego zdawałoby się dobry pomysł upadł i co z tym ma wspólnego cykl Deminga?