Identyfikacja strumieni wartości

Dlaczego więc wykonujemy te "inne" czynności, jeśli dla naszych klientów są one obojętne, a dla nas to ma być strata czasu, energii i najczęściej dodatkowe koszty? Jest tak z różnych powodów. Po pierwsze, nie wszystko co nie ma wartości dla klienta, można wyeliminować (choć zawsze warto jest minimalizować) np. narady, czy kontrolę jakości. Po drugie, bo tak się nauczyliśmy; bo nigdy nie analizowaliśmy sekwencji działań na tyle dokładnie by wyeliminować czynności zbędne; bo w zastanych warunkach (np. przy danym ustawieniu maszyn) nie można inaczej; bo bez dostatecznej analizy zaadaptowaliśmy cudze rozwiązanie na własny użytek itp.  W efekcie, cierpi na tym nasza efektywność. Chcemy ją poprawiać. Rozwiązania upatrujemy np. w unowocześnieniu technologii produkcji; w rozbudowie firmy czy ekspansji na nowe rynki. Ale to nie zawsze właściwy kierunek. Bardo często, efektywność daje się poprawić, znacznie mniejszymi nakładami, eliminując marnotrawstwo w obszarze tego, co robimy do tej pory. 

Ktoś powie, że tak właśnie zazwyczaj robi. To prawda. Ale twierdzę, że jeżeli wcześniej, nie przeprowadzi się metodycznej analizy co tak naprawdę jest "strumieniem wartości" dla produkowanego, przez naszą firmę, wyrobu, czy grupy wyrobów albo usług, to nie mamy szansy na metodyczne podejście do problemu i na rzeczywiście duże efekty w tym zakresie.   

Porozmawiaj o tym na naszym FORUM!

*

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy malarzem pokojowym i otrzymujemy zlecenie remontu mieszkania. Realizacja takiej usługi, to ciąg różnych czynności, wykonywanych w określonej sekwencji. Tych czynności będzie naprawdę wiele. Powiedzmy, że to są wypracowane przez nas i zaadoptowane z obserwowanej praktyki innych, procedury postępowania. Choć, ogólnie rzecz ujmując, każdy fachowiec będzie je realizować dosyć podobnie, to jednak na pewno nie identycznie. Na przykład: jeden będzie starał się od razu zinwentaryzować i zgromadzić wszystkie niezbędne materiały i narzędzia; drugi uzna, że teraz postara się o to, co potrzebuje teraz, a pozostałe rzeczy będzie dokupować w miarę potrzeb. Również w samym procesie technologicznym wykonywania remontu na pewno wystąpią różnice. Ktoś będzie zawsze używać gruntu przed malowaniem, bo to uważa za niezbędne. Drugi, użyje gruntu tylko w niektórych przypadkach, osobiście kwalifikując powierzchnię, która tego wymaga itd. Tak też będzie jeśli za przykład weźmiemy pracę krawca; programisty komputerowego, albo architekta zieleni. Nie inaczej w przypadku każdej innej usługi. To samo zaobserwujemy również w produkcji. Bez znaczenia wielkość firmy, branża czy forma własności. Identycznie będzie jeśli prześledzimy pracę: urzędników; pracowników służb medycznych czy mundurowych. Wszędzie mamy do czynienia z procedurami postępowania. Jedne z nich są bardziej sformalizowane, drugie mniej. Niektóre procedury są precyzyjne i ich przestrzeganie jest surowo egzekwowane, inne raczej przypominają rytuał i są bliższe tradycji, niż potrzebie ścisłego przestrzegania reżimu technologicznego.

Gospodarowanie kredytem handlowym w firmie cz. I.

Łatwo zauważymy też, że porównując pacę (jeśli to tylko możliwe) dwóch równie utalentowanych krawców, jeden z nich jest jakby sprawniejszy. Czas od pierwszej przymiarki do otrzymania gotowego ubrania jest u niego krótszy.  Albo inny przykład. Urzędnicy. Jeden tonie w papierach i widać jak przytłacza go nadmiar obowiązków, a inny wygląda jak by nie miał nic pilnego do zrobienia. Obydwaj pracują w tym samym dziale, realizują podobne sprawy, a przełożony nie zauważa żeby jeden z nich odznaczał się mniejszą liczbą załatwionych spraw, choć wyraźnie widać, że pierwszy urzędnik pracuje więcej. Czasami nawet zostaje w pracy po godzinach.  Powyższe możemy odnieść nie tylko do pracy pojedynczych osób. Opisana prawidłowość będzie dotyczyć zespołów pracujących nad jakimś projektem; czy całych przedsiębiorstw oraz innych, może jeszcze większych organizacji.

Wykorzystywanie informacji księgowej i analizy wskaźnikowej w bieżącej działalności firmy.

Przyjrzyjmy się nieco bliżej takim sekwencjom działań. Otóż jeśli je przeanalizować, to okaże się, że  będziemy mogli wyróżnić tam po pierwsze, ścieżkę przepływu informacji; po drugie, ścieżkę wykonywanych czynności i przepływu materiałów. Skoncentrujmy się na tej drugiej ścieżce. Zawiera ona "Czynności Dające Wartość" (CDW) i "Czynności Nie Dające Wartości" (CNDW). Ten podział na CDW i CNDW jest waży. Pozwala bowiem zlokalizować źródła niskiej efektywności i eliminować je. Czynnościami Dającymi Wartość nazywamy te wszystkie działania, za które nasz klient jest skłonny nam zapłacić - to jest nasz strumień wartości. Za CNDW klient nam nie zapłaci. Wykonujemy je, ponosimy z tego tytułu koszty, ale klient za to płacić nie będzie. Tak więc ograniczanie CNDW to eliminowanie marnotrawstwa.

Wady Lean Management

---

Załóżmy, że mamy niewielki zakład produkcyjny. Produkujemy proste elementy stalowe na dużą skalę. Proces technologiczny można łatwo opisać: "Trzeba kupić stal i inne komponenty potrzebne do produkcji, Stal trzeba pociąć i wygiąć w odpowiednie elementy; następnie trzeba je zgrzać, pomalować; wysuszyć; zapakować i odesłać odbiorcy."

Możemy przyjąć, że są to CDW[i]. A CNDW, a więc za co nam klient nie zapłaci? To, trzeba by było bardzo precyzyjnie ustalić, w każdym konkretnym przypadku. Zależy to od wielu uwarunkowań. Ale na pewno klient nie będzie nam płacić za to, że mamy zapasy produkcji w toku, czy zapasy wyrobów gotowych. Nie zapłaci nam za kontrolę jakości; za czas przezbrojenia maszyny albo oczekiwania operatora maszyny na dostarczenie półfabrykatów; za przewożenie półfabrykatów z jednego miejsca na drugie tylko dlatego, że kolejne stanowiska produkcyjne są od siebie oddalone i są przemieszane. Charakterystyczne, że z dosyć dużą łatwością optymalizujemy CDW. Natomiast w przypadku CNDW robimy to na zdecydowanie zbyt małą skalę lub w ogóle tego nie robimy w sposób systemowy, bo nie wydzielamy CNDW w firmie. A to właśnie tam tkwi przysłowiowe 80% możliwości redukcji kosztów i znajdowania oszczędności.

Wynagradzanie pracowników w firmie - niektóre patologie

Narzędziem ułatwiającym eliminowanie tych niekorzystnych zjawisk jest "Mapowanie Strumieni Wartości"[ii]. Narzędzie pozwala je identyfikować. Jest to graficzne przedstawienie całego procesu produkcyjnego dla danego produktu; grupy produktów czy usług, na jednej płaszczyźnie.  Zaznacza się tam przepływ informacji i przepływ materiałów czy półfabrykatów. Podawane są czasy i miejsca składowania oraz czasy procesów produkcji na kolejnych stanowiskach roboczych.  Niekiedy można ze zdziwieniem zauważyć, że efektywny proces produkcyjny (czas dodawania wartości) to, w gruncie rzeczy, niewielki ułamek czasu względem całego czasu przejścia od momentu zakupu surowców i materiałów, do momentu wysyłki wyrobów gotowych klientowi. Bywa, że ten pierwszy można liczyć w minutach lub godzinach (wyłączam przypadki, kiedy konieczne staje się sezonowanie półproduktów), a ten drugi, liczony jest w dniach czy tygodniach.

Identyfikowanie strumieni wartości  poprzez ich mapowanie, to ważne narzędzie planistyczne. Mając graficzne przedstawienie stanu obecnego, możemy pokusić się o zaplanowanie stanu przyszłego - porządnego.  W przejrzysty sposób można przedstawić przebiegi informacji i materiałów oraz dostrzec potencjalne rezerwy, które będą możliwe do wykorzystania w danych warunkach lub po zmianie tych warunków, jeśli jest to przydane i wykonalne. Narzędzie to daje też możliwość wykorzystywania potencjału załogi w planowaniu stanu oczekiwanego. To pracownicy produkcyjni najlepiej wiedzą co nie pozwala im skupić się na najważniejszych czynnościach. Można się tego dowiedzieć pytając ich o to, a identyfikacja strumieni wartości jest tu bardzo dobrym pretekstem.

Funkcje kierownicze w zarządzaniu - kontrolowanie, etapy