Jak stworzyć przewagę konkurencyjną w trzech prostych krokach?

Przewaga konkurencyjna to ostatni element trójetapowego procesu tworzenia i zarządzania kompetencjami w firmie. Przewaga to pewien obszar działalności (proces), który firma realizuje znacząco lepiej niż inni gracze rynkowi i dzięki temu odnosi korzyści w kontaktach z klientami (np. niższe ceny, szybsza obsługa, fachowa porada). Przewaga konkurencyjna odpowiada na pytanie „Co wyróżnia nas od konkurentów?”.

Wiele firm zaczyna od tego właśnie pytania – i jest to podejście niewłaściwe. To dopiero trzeci, ostatni etap.

Bardziej skutecznie jest zacząć od etapu pierwszego tj. określeniu działań niechcianych. Zarząd powinien zadać ogólnofirmowe pytanie „Jakie działania należy zakontraktować na zewnątrz?”, „Czego nie musimy robić?”. Ten etap nie tylko może przynieść konkretne korzyści finansowe (taniej zlecić zewnętrznym specjalistom niż utrzymywać niedociążone pracą działy czy zespoły), ale przede wszystkim skupia uwagę zarządzających na pewnej wiązce/zbiorze działań, które albo są ważne dla działalności firmy (i nie można ich zlecić obcym), albo firma wykonuje je lepiej/taniej/szybciej niż można to uzyskać na rynku.

Firma powinna przyjrzeć się następującym kompetencjom:
• kompetencje ekonomiczne: technologia, koncepcja produktu, wytwarzanie, zdolności produkcyjne, koszty produkcji, jakość produktów, marketing, spójność i odpowiedniość elementów marketingu (marketingu-mix), zaufanie w oczach klientów, dystrybucja, jakość dystrybucji, serwis posprzedażny,
• kompetencje menedżerskie: finanse, zarządzanie płynnością i gotówką, zarządzanie zapotrzebowaniem na kapitał obrotowy, poziom i zmienność stopy zysku, personel, polityka wynagrodzeń, organizacja (w tym struktura), procesy decyzyjne, procesy kontroli, system porozumiewania się (komunikacji),
• kompetencje psychologiczne: zdolność przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujących w jej otoczeniu.

Przeczytaj również: Jakie skutki wywołuje rezygnacja z umowy leasingu?

Po wyciągnięciu na zewnątrz działań niechcianych, do dalszych rozważań pozostają działania/kompetencje rutynowe, które trzeba wykonywać w ramach firmy.

Drugim krokiem jest analiza tych działań pod kątem możliwości rozwoju/wzmocnienia osiąganych wyników oraz dostępności zasobów koniecznych do osiągnięcia nowego poziomu działania/kompetencji (pytanie „Co musimy posiadać, aby móc konkurować?”.

Nie we wszystkie działania warto bowiem inwestować – niektóre wymagają bowiem znacznych inwestycji, a niektóre nie oferują na tyle istotnego skoku jakościowego (nie chodzi o ilościowy skok parametrów, a o jakościową zmianę systemową) by opłacało by się nimi zajmować.

Efektem takiej analizy jest zbiór kompetencji konkurencyjnych – takich w których firma jest odpowiednio przygotowana do konkurencji z innymi firmami.

W trzecim, ostatnim etapie dochodzi do prawdziwej analizy konkurencyjnej – poszczególne kompetencje konkurencyjne są wykorzystywane jako pole porównania firmy z konkurentami rynkowymi (pytanie „Co wyróżnia nas od konkurentów?”). Analiza powinna opierać się na zdaniu klientów, bo to oni dokonują wyborów zakupowych: klienci mogą cenić inne kompetencje, a firma może z jakichś powodów stawiać na inne kompetencje.

Polecamy serwis Umowy w firmie

Na podstawie analizy na tym etapie zarząd firmy powinien wybrać jedną (maksymalnie dwie, pod warunkiem że są spójne i wykorzystują podobne zasoby) przewagę konkurencyjną i zainicjować działania zmierzające do wzmocnienia jej zarówno w wewnętrznym działaniu firmy, jak w postrzeganiu przez klientów.

Artykuł pochodzi z książki „Odkryć zarządzanie” Katarzyny Czaińskiej (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.