Jak dział HR powinien reagować na zmiany? - część I

Zaczynając od definicji

Pod hasłem employer brandingu (wprowadzonym do obiegu w 2001 roku przez firmę McKinsey) kryją się wszystkie działania organizacji, które mają na celu świadomą budowę wizerunku „pracodawcy z wyboru”.

Świadome budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy należy obecnie do standardowych działań każdej organizacji. Jednak, czy w dobie powszechnego dostępu do Internetu, gdy każdy może swobodnie wypowiadać się o wszystkim i wszystkich, moc mają jeszcze oficjalne komunikaty generowane przez organizację? Czy dziś nie bardziej liczy się spontaniczny i (nie)sterowalny głos pracownika? 

Kto aktualnie kreuje markę?

Wizerunek ten powinien być wyobrażeniem, czy inaczej obrazem firmy jako pracodawcy, ukształtowanym w świadomości aktualnych i potencjalnych pracowników na bazie ich osobistych doświadczeń lub informacji do nich docierających.
(za A. Baruk, 2006).

W myśl tych założeń firmy powinny swoje wysiłki i działania wizerunkowe skierować na trzy grupy pracowników: obecnych, potencjalnych i byłych. Zdaniem fachowców w zakresie employer brandingu tylko tak szeroko zakrojone i spójne działania mają szansę przynieść realne i pozytywne skutki w zakresie budowania pożądanego wizerunku marki pracodawcy.

Porównaj: Czy stosować metodę Development Center?

Od słów do czynów

Marka pracodawcy z wyboru, to nie tylko kuszenie, ale (a być może i przede wszystkim) „utrzymywanie pracowników przy sobie”. Akcentuje to wagę działań ukierunkowanych na aktualnych pracowników. Ci z kolei nie tylko zwracają uwagę na poziom i składniki wynagrodzenia (chyba, że jego wartość nie dorównuje rynkowej), ale także interesują się jasnością i przejrzystością polityki personalnej, czy ogólnymi zasadami współpracy obowiązującymi w firmie. Dlatego szczególnie istotne stają się standardowe procedury pracy, wewnętrzny system komunikacji, sposób przydzielania i rozliczania zadań, klimat organizacyjny oraz realne możliwości rozwoju (ścieżki kariery).

Działania do wewnątrz

Każdy z powyższych zakresów można „załatwić” wewnętrznym regulaminem czy pismem, ale … nie o to chodzi. Warto dostosować sposób komunikacji do preferencji pracowników. Należy pamiętać, że 1 na 4 pracowników preferuje komunikację mailową od bezpośredniej, a za 10 lat tylko 1 na 4 wybierze tę face-to-face. Problem niedostępności wiecznie zajętego szefa dużej firmy mogą rozwiązać cykliczne spotkania przy kawie i sałatce, poświęcone omawianiu określonych tematów, przy okazji pozwalające na skrócenie dystansu na linii szef – pracownik. Obcość pomiędzy pracownikami różnych jednostek mieszczących się w różnych lokalizacjach, często osób nie mających szans poznać się bezpośrednio, pomoże zniwelować dobrze skonstruowany i dynamicznie redagowany serwis intranetowy, pozwalający np. na prowadzenie wewnętrznych indywidualnych lub działowych blogów. Pochodzącym z poprzedniego systemu nagrodom jubileuszowym przyda się mały face-lifting, po którym staną się narzędziem motywującym do pozostania w firmie na dłużej.