Jak dział HR powinien reagować na zmiany? - część I

Zaczynając od definicji

Pod hasłem employer brandingu (wprowadzonym do obiegu w 2001 roku przez firmę McKinsey) kryją się wszystkie działania organizacji, które mają na celu świadomą budowę wizerunku „pracodawcy z wyboru”.

Świadome budowanie wizerunku firmy jako atrakcyjnego miejsca pracy należy obecnie do standardowych działań każdej organizacji. Jednak, czy w dobie powszechnego dostępu do Internetu, gdy każdy może swobodnie wypowiadać się o wszystkim i wszystkich, moc mają jeszcze oficjalne komunikaty generowane przez organizację? Czy dziś nie bardziej liczy się spontaniczny i (nie)sterowalny głos pracownika? 

Kto aktualnie kreuje markę?

Wizerunek ten powinien być wyobrażeniem, czy inaczej obrazem firmy jako pracodawcy, ukształtowanym w świadomości aktualnych i potencjalnych pracowników na bazie ich osobistych doświadczeń lub informacji do nich docierających.
(za A. Baruk, 2006).

W myśl tych założeń firmy powinny swoje wysiłki i działania wizerunkowe skierować na trzy grupy pracowników: obecnych, potencjalnych i byłych. Zdaniem fachowców w zakresie employer brandingu tylko tak szeroko zakrojone i spójne działania mają szansę przynieść realne i pozytywne skutki w zakresie budowania pożądanego wizerunku marki pracodawcy.

Porównaj: Czy stosować metodę Development Center?

Od słów do czynów

Marka pracodawcy z wyboru, to nie tylko kuszenie, ale (a być może i przede wszystkim) „utrzymywanie pracowników przy sobie”. Akcentuje to wagę działań ukierunkowanych na aktualnych pracowników. Ci z kolei nie tylko zwracają uwagę na poziom i składniki wynagrodzenia (chyba, że jego wartość nie dorównuje rynkowej), ale także interesują się jasnością i przejrzystością polityki personalnej, czy ogólnymi zasadami współpracy obowiązującymi w firmie. Dlatego szczególnie istotne stają się standardowe procedury pracy, wewnętrzny system komunikacji, sposób przydzielania i rozliczania zadań, klimat organizacyjny oraz realne możliwości rozwoju (ścieżki kariery).

Działania do wewnątrz

Każdy z powyższych zakresów można „załatwić” wewnętrznym regulaminem czy pismem, ale … nie o to chodzi. Warto dostosować sposób komunikacji do preferencji pracowników. Należy pamiętać, że 1 na 4 pracowników preferuje komunikację mailową od bezpośredniej, a za 10 lat tylko 1 na 4 wybierze tę face-to-face. Problem niedostępności wiecznie zajętego szefa dużej firmy mogą rozwiązać cykliczne spotkania przy kawie i sałatce, poświęcone omawianiu określonych tematów, przy okazji pozwalające na skrócenie dystansu na linii szef – pracownik. Obcość pomiędzy pracownikami różnych jednostek mieszczących się w różnych lokalizacjach, często osób nie mających szans poznać się bezpośrednio, pomoże zniwelować dobrze skonstruowany i dynamicznie redagowany serwis intranetowy, pozwalający np. na prowadzenie wewnętrznych indywidualnych lub działowych blogów. Pochodzącym z poprzedniego systemu nagrodom jubileuszowym przyda się mały face-lifting, po którym staną się narzędziem motywującym do pozostania w firmie na dłużej.

Polecamy serwis Manager

Żeby zdobyć trzeba skusić

Atrakcyjny i wyróżniający layout oferty pracy, która kusi nie tylko formą, ale i niebanalną treścią, to sposób na przyciągnięcie uwagi potencjalnych kandydatów do pracy. Jednak dziś to nie wystarczy. Badania donoszą, że poszukujący pracy śledzą nie tylko portale publikujące oferty pracy, ale zaglądają na strony kariery interesujących ich pracodawców. A tam, im ciekawiej, tym większa szansa, że potencjalni kandydaci wrócą. 

Co można im więc zaproponować?

Wirtualny spacer po firmie z przewodnikiem? Filmy korporacyjne i rekrutacyjne? A dla chętnych wirtualny tydzień pracy?
Ważne by nie stracić kontaktu również z tymi, którzy już zadeklarowali chęć dołączenia do naszego zespołu, ale czekają na wygaśnięcie poprzednich zobowiązań. Stworzona na takie potrzeby specjalna platforma multimedialna pozwalająca na bieżącą komunikację, a także wprowadzająca w specyfikę organizacji ułatwi późniejszy wspólny start. A ten, jak donoszą badania nad stresem dorosłych, jest jednym z najtrudniejszych doświadczeń w życiu człowieka i generuje olbrzymie obciążenie psychofizyczne organizmu (za „Skala napięć” Tomasa Holmesa i Richarda Rahe). By złagodzić negatywne skutki „wejścia do organizacji” można zaproponować nowemu pracownikowi opiekę indywidualnego dedykowanego przewodnika, który pomoże w aklimatyzacji.

Utrzymać więź

Ława ekspertów złożona z byłych pracowników firmy czy program alumni pozwalający na utrzymanie relacji z organizacją to tylko przykłady działań na rzecz tych, z którymi jako firma już się rozstaliśmy. Wieloletni pracownicy odchodzący na emeryturę zostawiają swoją wiedzę na wyciągnięcie ręki, a przy tym są nadal potrzebni. Odchodzący do nowych wyzwań i zmieniający pracę pracownicy wiedzą, że organizacja pozostaje otwarta na wymianę wiedzy i doświadczeń, a przy tym pozwala utrzymać poczucie przywiązania do firmy.

Artykuł jest pierwszym z serii poświęconej tematyce współczesnego employer brandingu.
Przeczytaj drugą część

Artykuł pochodzi z Czytelni Grupy Tempo.
Więcej tekstów na http://www.grupatempo.pl/pl/czytelnia/