Toyota Way - dlaczego tu tak trudno o sukces?

Nadto jest transparentna i oczekuje jedynie racjonalności w naszych zachowaniach. Wreszcie, ma świetną markę, markę Toyoty i jest doskonale zweryfikowana, przez firmę o ponad stuletniej tradycji.  Otóż szczególną dlatego, że tylko znikomy odsetek firm decyduje się wstąpić na tę drogę, a z tego, tylko mała część, kroczy nią konsekwentnie, upatrując w takim postępowaniu swojej recepty na sukces gospodarczy.

Dlaczego tak jest? Sam nie wiem. Mogę się jedynie domyślać wykorzystując własne obserwacje i wnioski z tych obserwacji płynące. I o tym napiszę.

Wypracowane zasady Toyota Way i stosowane tam narzędzia nie są ani trudne do zrozumienia, ani do zastawania. Nie można, moim zdaniem,  podważać zasadności ich wykorzystywania czy praktycznej przydatności. Nie jest też prawdą, że wymagają jakiś nadzwyczajnych przymiotów właściwych Japończykom. Nie przyjmuję tego. W metodzie nie znalazłem niczego, czego nie pojmie Europejczyk czy każdy inny, racjonalnie działający szef firmy.

Porozmawiaj o tym na naszym FORUM!

Oto kilka przykładów, które mają pokazać, że w Toyota Way nie ma nic czego byśmy nie rozumieli. To przykłady pierwsze z brzegu. Nie są dobrane tendencyjnie. W mojej ocenie, poza przeznaczeniem, niczym szczególnym nie wyróżniają się względem pozostałych. Nie są lepsze czy gorsze. Mają podobny status ważności. Wszystkie wydają się być trudne do podważenia, jeśli chodzi o ich przydatność biznesową.

1) zasada, że każdy proces można ulepszyć (kaizen);

2) zasada, że wiedza zespołu jest zawsze większa od wiedzy jednostki;

3) zasada gruntownego zrozumienia problemu przed wypracowaniem rozwiązania (genchi gembutsu);

4) zasada wizualizowania przebiegu procesu produkcyjnego/usługowego aby natychmiast uwidocznić powstały problem (andon);

5. zasada poziomowania produkcji, to jest dążenie do produkcji bez przestojów i gromadzenia zapasów tak zapasów produkcji w toku, jak i wyrobów gotowych (hajunka);

6) zasada optymalizacji przepływów materiałowych tak pomiędzy poszczególnymi stanowiskami produkcyjnymi jak i np. zakładami czy odbiorcami (tak zwany kurs mleczarza);

7) zasada mapowania strumieni wartości w celu identyfikacji czynności dodających wartość, optymalizowania ich i eliminowania czynności zbędnych z tego punktu widzenia;

8) zasada 3M pozwalająca eliminować nieefektywne działania (muda; mura; mudi);

9) zasada organizacji działań w taki sposób, by już  ich organizacja zapobiegała powstawaniu błędów (poka yoke);

10) zasada jasnego wyznaczania firmie strategicznego celu działania biznesowego i wizji przyszłości - jaka by nie była  (Prawdziwa Północ).

Można spróbować wskazać kolejną grupę zasad/narzędzi i nic się tu nie zmieni. Będzie tak, jak opisałem to wyżej. Zasady i narzędzia trudne do podważenia w zakresie zasadności wykorzystania i zrozumiałe w treści.

Zobacz również: Wady Lean Management

Transparentny układ, oparty o zasady Toyota Way, poza niewielką gromadą firm, w gospodarce nie funkcjonuje. W tych firmach, w których funkcjonuje, często (ale z całą pewnością nie zawsze) dzieje się tak tylko dlatego, że wymuszają to klienci. A więc stosuje się go bez zrozumienia i wewnętrznej potrzeby. Na marginesie, podobnie jest w przypadku, daleko bardziej popularnej certyfikacji ISO. To smutne, ale żadna ze znanych mi firm w których stosuje się certyfikację ISO, nie robi tego z powodów innych niż formalne. Nie chcę generalizować, nie jestem specjalistą od ISO, ale takie mam doświadczenia, i one dobrze wpisują się problematykę relatywnie małej popularności, nie wymuszanej przecież certyfikacją, metody zarządzania, w której jakość finalnego produktu, jest wartością kluczową - Toyota Way.

Otóż Toyota Way nie funkcjonuje, przynajmniej tak wynika to z moich obserwacji, jako popularna i chętnie stosowana metoda zarządzania, ponieważ:

a) decydenci najwyższego szczebla, bardzo często, realizują cele, o których nie chcą rozmawiać z podwładnymi, wyznaczając im cele zastępcze, ale nie ujawniając tego "co im siedzi w głowach". Uważają to za normalne i nie wyobrażają sobie, że może być inaczej. Jednak może być inaczej, a nawet musi w Toyota Way;

b) decydenci (właściciele i kierownicy różnych szczebli) niezbyt dobrze czują się w strukturach, gdzie użyty argument, czy grupa argumentów, ma większe znaczenie niż funkcja człowieka, który te argumenty podaje. Jakiś irracjonalny strach przed "utratą autorytetu" jest mocniejszy niż strach przed mniej racjonalnym działaniem. Podwładny też wzrusza ramionami i myśli sobie "jak tak chcesz, to tak zrobię". Ewentualne straty, z tego tytułu, się marginalizuje uznając że: "nie popełnia błędów ten, kto nic nie robi albo nie podejmuje decyzji", nie analizując już, później, w kręgach decyzyjnych, czy "ci na dole" mieli wiedzę, która by mogła pomóc przy wypracowaniu lepszej decyzji?;

c) decydenci, mają pewną łatwość zlecania zmian, ale tylko wtedy, kiedy te zmiany nie obejmują ich samych - przecież zlecając zmienię udowodnili już, że są reformatorami i sami zmieniać się nie potrzebują. Na przykład: szef przedsiębiorstwa, zleca specjalistycznej firmie, przeprowadzenie psychologicznych testów przydatności pracowników na zajmowanych stanowiskach, względem wymagań jakie są im stawiane i wspomaganie ich w doskonaleniu pożądanych cech, siebie wyłączając z tych testów (realny przypadek).  A przecież mógł zamanifestować, w ten sposób, jedność z kadrą kierowniczą swojej firmy. Tych własnych wyników wcale nie musiał ujawniać, dokładnie tak, jak nie upubliczniał wyników swoich podwładnych, omawiając je z nimi indywidualnie. To ważne, bo chociaż wkroczenie na Drogę Toyoty, może się zaczynać w dowolnym momencie, nie musi obejmować firmy jako całości, może dotyczyć wybranego segmentu, a więc, początkowo,  może być wdrażane nawet w marginalnych dla firmy komórkach ale, obowiązkowo, musi być z pełnym, a nie tylko z deklaratywnym, poparciem zarządu. Dla członków zarządu ma to być poligon zmian i miejsce ich nauki, przed wkroczeniem  zasad Toyota Way w bardziej newralgiczne obszary przedsiębiorstwa (sic!);

Zobacz też: Funkcje kierownicze w zarządzaniu - kontrolowanie, etapy

---

Uwaga: Może warto pamiętać, że nas nie obowiązuje Toyota Way. Te zasady obowiązują w Toyocie. My mamy swój "… Way". Jeśli jednak decydujemy się skorzystać z doświadczeń Toyoty, to powinniśmy znać stosowane tam metody i narzędzia, ale obowiązkowo i przede wszystkim, doskonale rozumieć intencje. Tych ostatnich odrzucać nie możemy w żadnym razie, bo to one stanowią o skutecznym doborze i wykorzystaniu metod  oraz narzędzi tam wypracowanych.

d) dyspozycja wydana przez przełożonego, może być nawet gorsza, albo efekt mniej udany, ale ma być zmaterializowana szybciej. Czynności z grupy "raz a dobrze", niestety, zdaniem wielu, tylko spowalniają proces. Nie są pozytywnie postrzegane. Lepiej, kiedy cały czas działamy, idziemy do przodu, a ewentualne uchybienia będą naprawiać ci z drugiej linii. W taki sposób, na początku, funkcjonowała fabryka Forda. Produkowano. Potem sprawdzano produkt końcowy i eliminowano usterki. Efekt: ponad 20% aut schodzących z linii produkcyjnej miało usterki diagnozowane jeszcze w fabryce, a ilu nie udało się zdiagnozować na tym etapie? Według tych reguł, albo bardzo podobnych -  co do istoty, działa jeszcze wiele firm również współcześnie.

e) podwładni traktowani są (nawet jeśli z szacunkiem) jako "biologiczne maszyny", którym się zadaje zadanie do wykonania, ale których się nie pyta i się z nimi nie konsultuje, "bo szef wie najlepiej", a jeśli już "szef kogoś pyta", to konsultanta zewnętrznego lub partnera równego sobie stanowiskiem albo, przełożonego. Bez zarzucenia takiego stereotypu, funkcjonowanie w kulturze Toyota Way, nie jest możliwe;

f) podwładni rzadko przychodzą do przełożonego z problemami, bo ten czuje się w obowiązku je rozwiązywać, a ponieważ nikt tego nie lubi, podwładni mogą na tym stracić. W efekcie, problemy są dla wszystkich problemami i nikt nie traktuje ich jak szansy w drodze do wyeliminowania czegoś niekorzystnego w procesie produkcyjnym czy usługowym;

g) wykorzystywanie nabytych standardów postępowania, nawet jeśli mamy poczucie ich niedoskonałości, wygrywa konkurencję z nowymi metodami, których trzeba się dopiero uczyć, a wprowadzając, pokonywać opory załogi i liczyć się z trudnościami okresu przejściowego. Coś co na Drodze Toyoty jest normą, tutaj jest wydarzeniem nadzwyczajnym, niezbyt mile widzianym, bo zakłóca wypracowany porządek rzeczy. Po co komu taka norma?

h) Toyota Way wykazuje cechy niezmienności, wolno ewoluuje w czasie, wymaga konsekwencji na znacznie wyższym poziomie niż obiegowo uznawane standardy. Tym czasem, w firmach, zmiana na stanowisku dyrektora, zbyt często, może oznaczać zmianę filozofii zarządzania firmą. Analogicznie będzie jeśli dotyczy to jakiegoś działu firmy czy komórki organizacyjnej. Szef autokrata, zostaje zastąpiony dyrektorem/kierownikiem o wybitnych cechach sztabowca i  natychmiast musi zmienić się kultura zarządzania w obszarze jego oddziaływania. Nie można i nie warto wprowadzać zarządzania w stylu Toyota Way, jeśli po kilku tatach, ktoś ma to "zaorać" , bo sam jest entuzjastą zarządzania przez cele, na przykład, a Toyota Way kojarzy mu się z przemysłem samochodowym, korporacją czy efektem skali.

Zobacz: Wpływ poziomu zapasów na wynik finansowy firmy

i) do skutecznego wejścia na Drogę Toyoty, trzeba "kupić całego człowieka". Jego zaangażowanie; motywację, chęć rozumienia procesu produkcyjnego i celu działania przedsiębiorstwa.  Z jakiegoś powodu, firmom łatwiej jest "kupić wyłącznie jego 8 godzin czasu i ręce". Tutaj wcale nie chodzi o pieniądze. To obszar godnościowy. Jednak zarządzanie partnerskie przegrywa z liniowym układem znanym z wojska: "Ty, słuchasz i wykonujesz; ja, wydaję polecenia. Czym będzie mniej konfliktów miedzy nami na tej linii, tym lepiej dla ciebie i ja też tak wolę". A przecież postrzeganie relacji w firmie analogicznie do relacji na polu bitwy jest pozbawione racjonalnego sensu. Wojna, to gra zerojedynkowa. Żebym ja wygrał, ktoś musi przegrać.  Gospodarka jest grą o sumie niezerowej. Mamy zespół, nie armię. Nie walczymy z dostawcą/odbiorcą tylko współpracujemy.  Nie chodzi o życie tylko o pieniądze, a one mają cudowną moc mnożenia się, o czym warto pamiętać.

Decydent, który jest wstanie odrzucić powody niewykorzystywania zasad drogi Toyoty, o których tu napisałem, ma spore szanse na zastosowanie reguł Toyota Way i czerpanie z tego nie tylko korzyści biznesowych, ale też satysfakcji osobistej z realizacji i posiadania czegoś co jest, w biznesie, tak rzadkie, jak zegarek firmy Patek.  Przy czym to nie jest altruizm czy snobizm, to wyłącznie kalkulacja. To może być przeorientowanie firmy "z orientacji na zysk", na znacznie efektywniejszą i dającą większe korzyści "orientację na trwanie w czasie". Nadto, w ekonomii jest takie pojęcie jak "korzyści utracone". Ich nie można dokładnie policzyć, ale wiadomo, że są. Na przykład:

- jeśli nie "kupimy całego człowieka", może się zdarzyć, że pracownik nie ostrzeże nas o jakimś zagrożeniu, które przychodzi mu do głowy, np. o charakterze  handlowym. Ono wystąpi, potraktujemy je jak rzecz normalną, bo "gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą", albo będzie tak, że nawet się o tym nigdy nie dowiemy. Tym czasem, tak nie musiało być.  Ta strata, to może być właśnie  "korzyść utracona";

- ile korzyści, mamy z pracownika, który gotowy jest odejść z firmy do każdej innej, gdzie lepiej mu zapłacą? A ile z pracownika, dla którego wynagrodzenie jest tylko jednym z elementów kalkulacji o pozostaniu lub nie, w naszej firmie?

- ile projektów czy ulepszeń jesteśmy wstanie wygenerować sami, a ile pracownicy, którzy wykonują dane czynności na co dzień?

Powody zasadności wykorzystywania zasad Drogi Toyoty, można mnożyć. Ale dla jasności przekazu tego tekstu, nie wydaje się to już być konieczne.

Zobacz: Wynagradzanie pracowników w firmie - niektóre patologie