Planowanie w praktyce

Planowanie jest bez wątpienia jednym z kluczowych elementów zarządzania przedsiębiorstwem. Występuje w każdej fazie cyklu życia firmy, czasami bez większego zdawania sobie z tego sprawy. Bardzo często bowiem przedsiębiorca ma wyznaczony cel i ścieżkę do niego prowadzącą. Nie traktuje swoich zamierzeń w kategorii planu, ale zwykłych działań przedsiębiorstwa niezbędnych do jego prawidłowego funkcjonowania.

Planowanie można zdefiniować jako decydowanie o działaniach wywołujących określone skutki. W pewnym sensie zatem większość podejmowanych decyzji jest w mniejszym lub większym stopniu powiązanych z planowaniem. Decyzje wywołują określone skutki, często definiowane jako cele, określają działania, którymi owe cele mają być osiągnięte, czyli wpływają na wybór optymalnych rozwiązań oraz pozytywnie oceniają możliwości osiągnięcia zamierzonych rezultatów.

Nawiązując do wcześniejszych definicji etapy planowania można podzielić na analizę obecnej sytuacji przedsiębiorstwa, analizę sytuacji przedsiębiorstwa w trakcie osiągania celów oraz analizę sytuacji przedsiębiorstwa w przypadku osiągnięcia lub nieosiągnięcia zamierzonych rezultatów. Planowanie zatem pozwala doskonale poznać określony obszar funkcjonowania przedsiębiorstwa i powinno wpływać na lepsze zarządzanie posiadanymi zasobami.

Polecamy: Ile zarabia polski menedżer?

Wiedząc czym jest planowanie warto przyjrzeć się etapom, które decydują o sukcesie lub porażce podejmowanych przez zarządzających działań.

• Identyfikacja celów.

Jasna wizja tego, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć wynika z połączenia celów operacyjnych (krótkoterminowych), taktycznych (średnioterminowych) oraz strategicznych (długoterminowych). Same cele mają kluczowe znaczenie w skuteczności działania przedsiębiorstwa. Ważne, aby każdy, pojedynczy cel był sformułowany możliwie najkonkretniej, mierzalny, realny do wykonania, posiadał określony termin realizacji oraz akceptację osób za niego odpowiedzialnych.

• Określenie warunków niezbędnych do osiągnięcia celów.

Różne cele, ze względu na swój charakter wymagają zaangażowania innych zasobów przedsiębiorstwa oraz mogą zostać zrealizowane w określonej sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, branży czy ogólnej sytuacji rynkowej. Niestety firmy bardzo często nie poświęcają wystarczająco dużo czasu na zrozumienie determinantów sukcesu i po wyznaczeniu celu od razu starają się szukać rozwiązań, które mogą zamienić plan w rzeczywistość.

• Analiza obecnej sytuacji.

Zarządzający firmami, z reguły znając obecną sytuację firmy, nie poświęcają czasu na dodatkowe analizy służące jej ocenie pod kątem możliwości realizacji założonych celów. Patrząc na firmę w sposób ujednolicony zarządzający niestety nie zastanawiają się jak powinny zmienić się zasoby firmy czy struktura organizacyjna. Wynikiem tego najczęściej jest nadmierna eksploatacja posiadanych zasobów lub braki, które negatywnie wpływają na obszary działalności niezwiązanej z realizacją określonych celów. Dodatkowo bez oceny obecnej sytuacji przedsiębiorstwo naraża się na ryzyko powzięcia zamiarów większych od możliwości – cel w rzeczywistości jest nierealny do osiągnięcia.

• Określenie braków.

Etap ten jest niezwykle istotny głównie z jednego powodu – pozwala zestawić planowane efekty realizacji celów z kosztami związanymi z inwestycjami niezbędnymi do ich realizacji. Na tym etapie może okazać się, że niedostateczne zasoby firmy i konieczność ich uzupełnienia nie są adekwatne do potencjalnych możliwości i być może warto zastanowić się nad zmianą celów.

• Poszukiwanie rozwiązań.

Cel rzadko można osiągnąć podążając tylko jedną drogą. Komplementarność i subsydiarność zasobów oraz wielość możliwości w wyborze finansowania przedsięwzięć pozwalają wybrać pomiędzy drogą bardziej lub mniej ryzykowną, wpływającą na mniejszy lub większy ekonomiczny zwrot z podjętych działań. Wybór rozwiązania powinien korespondować z wnioskami wynikającymi z analizy uwarunkowania realizacji celu i sytuacji przedsiębiorstwa.

• Ocena alternatywnych rozwiązań lub celów.

Każdy dobry strateg rozważa więcej niż jedno wyjście z określonej sytuacji oraz analizuje ewentualne konsekwencjach niewielkich zmian w zaakceptowanych rozwiązaniach. Etap oceny alternatywnych rozwiązań i celów ma uzasadnienie w dostosowywaniu do ciągłych zmian rynkowych i pozwala w dalszych etapach szybko reagować na zawirowania gospodarcze.

• Wybór rozwiązań.

Na tym etapie następuje rozpoczęcie realizowania założeń koncepcyjnych. Rozwiązanie powinno określać bardzo szczegółowo poszczególne zadania, kombinację zasobów i metodologię działań po to, by możliwym stało się rozpoczęcie programowania procesów.

• Programowanie procesów.

To nic innego jak przełożenie wybranych rozwiązań na konkretne, mierzalne i tym samym możliwe do oceny działania. Zadanie to w głównej mierze powinno spoczywać na osobach odpowiedzialnych za rezultaty poszczególnych działań. Programowanie procesów również pozwala jeszcze raz zweryfikować zasoby przypisane dla realizacji celu.

• Wdrożenie planu i kontrola realizacji.

Rozpoczęcie działań związanych z realizowaniem planu wymaga ciągłej kontroli i reagowania na odchylenia. Wszelkie, najdrobniejsze zmiany powinny podlegać analizie i ocenie istotności wpływu na osiągniecie celu. Kontrola powinna także na bieżąco śledzić efekty działań, wpływu na bieżącą sytuację firmy oraz wyniki po zakończenia procesu realizacji planu.

• Ocena wykonania planu. Życzeniem każdego zarządzającego jest, aby wykonanie planu było tożsame z założonym w pierwszym etapie celem.  Rzetelne podejście do wszystkich etapów powinno pozwolić uzyskać efekty zbliżone do założonych, niemniej jednak powinna istnieć granica tolerancji warunkująca uznanie sukcesu całego, trudnego procesu planowania. Ważne natomiast jest, aby bez względu na wynik zastanowić się nad przyczynami ewentualnych błędów w planowaniu i wyciągnięcie odpowiednich wniosków.

Planowanie nie jest wbrew pozorom łatwym procesem, zwłaszcza w obszarach strategicznym i taktycznym. Niemniej jednak znaczenie procesu tworzenia wizji przyszłości nabiera na znaczeniu ze względu na rosnącą konkurencyjność, zmiany gospodarcze oraz wymagania instytucji finansujących działalność gospodarczych. Coraz więcej firm wdraża budżetowanie na okres dłuższy niż dwa lata, wykorzystuje strategiczną kartę wyników lub tworzy długoterminowe prognozy finansowe uwzględniające różnorodne cele przedsiębiorstwa i pracowników, zakładając przy okazji ich wariantowość oraz możliwe scenariusze.

Polecamy: Co jest najważniejsze dla polskich menedżerów?

Autor: Mariusz Jarosz