Kategorie

Vademecum dla lidera: jakie korzyści płyną z zadawania pytań?

Olga Rzycka
Coach, trener, psycholog
Jakie korzyści płyną z zadawania pytań?porada dla lidera
Jakie korzyści płyną z zadawania pytań?porada dla lidera
Fotolia
Jeśli chcesz być dobry liderem nie skupiaj się tylko na odpowiedziach. Czas najwyższy żebyś i Ty zaczął zadawać pytania. Poznaj wszystkie korzyści jakie płyną z rozbudowy komunikacji także w tę stronę.

Od liderów spodziewamy się przede wszystkim odpowiedzi. Dlatego wielu z nich oduczyło się zadawania pytań, tracąc szanse na lepsze zarządzanie ludźmi, wzmocnienie energii w organizacji oraz własny rozwój.

Reklama

Większość biznesowych, a często również osobistych porażek jest efektem unikania pytań. W szerszym sensie, dotyczy to zarówno pytań o swoje cele i tożsamość, jak i pytań o to, co teraz zrobić. Zadawanie pytań jest kluczowe w życiu codziennym, zbieraniu i dawaniu informacji zwrotnych, rozwiązywaniu problemów, planowaniu strategicznym, rozwiązywaniu konfliktów czy budowaniu zespołów. Sprzyja też rozwojowi. Gdy ich unikamy, wszystkie te aktywności cierpią: a menadżerowie odcinają się od potencjalnie ważnych źródeł pomysłów i informacji. Rezultatem tego jest mniejsza skuteczność działania.

Lider nie kojarzy się raczej ze słowem „pytanie”. Wyobrażając sobie działania lidera, szefa czy menedżera mamy raczej na myśli słowo „odpowiedź”. Kulturowa rola lidera i jego umiejscowienie na szczycie firmy powodują, że charyzmatyczny lider (a także kompetentny menedżer) kojarzy się przede wszystkim z udzielaniem odpowiedzi. Osoba zarządzająca daną firmą ma szybko podejmować trudne decyzje: tego oczekują też od niego pracownicy. Pytanie jest postrzegane jako oznaka słabości, niewiedzy, wątpliwości.

Zobacz: Planowanie w praktyce

Liderzy łatwo przyzwyczajają się do takiej sytuacji i szybko zaczynają mieć odpowiedź na każdy temat. Ale takie podejście to błąd. Dawanie od razu odpowiedzi raczej odbiera niż daje energię ludziom, raczej ich osłabia niż wzmacnia. Udzielając od razu odpowiedzi menedżer uczy swych ludzi być zależnymi od siebie. Nie stymuluje ich samodzielności. Traci także możliwość pogłębiania własnej wiedzy.

Typy pytań

Reklama

Dobre pytania definiują wielkich liderów. Pierwszym typem pytań, które stymulują nasze myślenie są pytania, które zadajemy sobie. To pytania dotyczące tożsamości i celów: kim naprawdę jestem, jak jestem powiązany z innymi ludźmi, jak rozwiązać ten konkretny problem w moim życiu, co mogę zrobić by osiągnąć to czego chcę. Jeden z prezesów, z którym pracowałam będący na czele dużej firmy każdego dnia zadawał sobie pytanie: Co mogę dzisiaj zrobić dla moich ludzi, by ich zainspirować? Co mogę zrobić by im służyć, by mogli pracować efektywnie? Każdego dnia wcześnie rano, przed pracą, szedł na spacer i zadawał sobie to pytanie. Robił to by stymulować swój mózg, swoją elastyczność i pamiętać o pokorze oraz odpowiedzialności, która na nim spoczywała.

Drugi typ to pytania, które zadajemy innym ludziom, żeby pomóc im myśleć bardziej kreatywnie, bardziej twórczo (na przykład o sobie): Co chciałbyś robić, jeżeli byś nie robił tego, co teraz robisz? Inny typ inspirujących pytań to pytania, które inni zadają nam. Mają one duża moc między innymi dlatego, że kierują myślenie w nowe obszary. Pamiętam jednego z moich klientów bardzo mocno przekonanego o tym, że zdefiniowana przez niego jego własna wada utrudnia/uniemożliwia mu efektywne funkcjonowanie. Wystarczyło jedno pytanie: W jakim kontekście/sytuacji ta twoja wada jest zasobem (możesz ja z powodzeniem wykorzystać), staje się twoją mocną stroną? W momencie kiedy sam sobie odpowiedział na to pytanie, przestał się usztywniać i zobaczył, że to co definiował jako „wadę” jest użyteczne. Zobaczył też, że ma wybór w kierowaniu swoim myśleniem. Może dzięki niemu sam sobie podcinać skrzydła bądź dodawać wiatru w skrzydła. Stajemy się tym, o co pytamy: pytania determinują kierunek myślenia.

To wpływa zaś na postawy – nie tylko lidera, ale i tych, których pytamy. Zmiana zadawanych sobie i innym pytań może więc prowadzić do zmiany sposobu postrzegania świata.

Dlaczego tego nie robimy

Powody, dla których ludzie obawiają się pytań można pogrupować w cztery główne grupy:

• Pragnienie chronienia siebie: zadawanie pytań eksponuje nas i powoduje ryzyko naruszenia wypracowanego obrazu siebie. Od dzieciństwa jesteśmy zniechęcani do zadawania pytań, które w jakiś sposób podważają załażenia czy oczywiste prawdy. Często pytania są uważane za niegrzeczne czy zbyt intruzywne. W ten sposób zaczęliśmy się obawiać zadawania jakichkolwiek pytań.

Czasami obawiamy się, że jeżeli zadamy pytanie to dostaniemy odpowiedź, która nie będzie nam się podobała albo, która będzie pokazywała, że jesteśmy częścią problemu. Menedżer w dużej firmie finansowej w trakcie indywidualnego procesu coachingowego dostał zadanie domowe obejmujące zadanie swoim ludziom kilku pytań dotyczących tego jak go odbierają.

Pytania typu: Czego powinienem robić więcej/mniej żeby cały nasz zespół osiągał lepsze wyniki? Co powinienem zacząć/skończyć robić by cały nasz zespół osiągał lepsze wyniki? Co warto bym robił inaczej by cały nasz zespół osiągał lepsze wyniki? Poprosił, by jego ludzie zrobili to anonimowo wypisując odpowiedzi na kartkach. Uzyskane przez niego informacje stały się punktem przełomowym w całym procesie. W związku z tym, że nigdy wcześniej nie zadawał swoim ludziom takich pytań, pozbawiał się informacji zwrotnych, które mogłyby usprawnić jego działanie. Co nie znaczy, że informacje, które uzyskał w trakcie tego zadania były dla niego łatwe do przyjęcia. Definitywnie wskazywały na to, iż jego postawa i zachowania „utrudniają” funkcjonowanie ludzi. Był to jeden z pierwszych z kroków na drodze jego rozwoju.

• Pośpiech. Decyzje często wymagają pośpiechu: ale niecierpliwość powoduje problemy z zadawaniem pytań, bo wymagają one samodyscypliny i czasu. Menedżerowie mają wielką pokusę by stwierdzać różnego rodzaju rzeczy, radzić, polecać, zwłaszcza gdy zależy im na czasie. Zamiast mówić ludziom co mają zrobić, lider powinien mieć odwagę, by zadawać im pytania dotyczące tego co i jak ma być zrobione. Przykładem tutaj jest pewien menedżer mający dużą potrzebę „ręcznego kierowania” i gigantycznej kontroli. Schodząc na poziom sprawdzania wielu szczegółów, zaczął cierpieć na brak czasu. Wygenerowało to ciągłe śpieszenie się, bo „przecież tyle rzeczy jest do zrobienia”. Chcąc „oszczędzić” czas i mieć poczucie kontrolowania wszystkich zagadnień wszedł w jednostajny tryb „wydawania poleceń i rozwiązywania problemów”. Skutkiem czego były: jeszcze większy pośpiech, jeszcze większe zmęczenie i jeszcze większe sfrustrowanie, wiele nietrafnych (bo nie opartych na realnych danych i zebranych informacjach) decyzji, rozpad struktury działu (wielu pracowników odeszło lub zostało zwolnionych) i finalnie...zwolnienie menedżera.

• Brak umiejętności. Wiele osób po prostu nie wie, jak zadawać pytania. Mimo wielu tysięcy godzin nauki, nikt nie uczy tego, jak dobrze zadać pytanie. Umiejętność zadawania pytań nie pojawia się w ocenach, rzadko też jest przedmiotem informacji zwrotnych. Gdy brak umiejętności zadawania pytań, pytanie jest często ograniczone, niewłaściwe, upraszczające. Przychodzi mi tu na myśl pewien dyrektor , który prowadząc rozmowy z pracownikami nie zadawał zupełnie pytań. Zupełnie też nie był tego świadomy/ nie wiedział, że tego nie robi. Bardzo się dziwił, że jego rozmowy z pracownikami nie wyglądają tak jak powinny, że pracownicy często milczą, nie mają pomysłów, nie są kreatywni, proaktywni, nie wykazują inicjatywy. A oni po prostu w trakcie spotkania z nim nie mieli ani miejsca na to, by się jakkolwiek odnieść do prezentowanych przez niego treści. Dopiero gdy po kilku obserwacjach rozmów, które ten dyrektor prowadził dałam mu informację zwrotną dotyczącą nieobecności pytań w prowadzonych przez niego spotkaniach zdał sobie z tego sprawę. Rozpoczęliśmy też proces wplatania pytań w rozmowy i prowadzenia dialogu zamiast monologu. Wszystkie zaangażowane strony na tym skorzystały.

• Brak przyzwolenia w firmie na zadawanie pytań. W niektórych kulturach organizacyjnych, albo w kontakcie z niektórymi szefami zadawanie pytań będzie albo zagrażające albo w ogóle będzie tabu. Zwłaszcza zadawanie takich pytań, które mogą kwestionować status quo danej organizacji. Na to nakłada się kultura narodowa. W polskiej kulturze działania albo zbyt dużo mówimy i nie przechodzimy do działania, albo zaczynamy szybko działać, bez zastanawiania się i omówienia. Uważamy, że myślenie, zastanawianie się, zadawanie pytań jest nieproduktywnym marnotrawieniem czasu. Menedżerowie, którzy zadają efektywne pytania konfrontują nieproduktywne założenia bez budzenia postaw obronnych czy złości. Są w stanie przebić się przez powłokę i testować fundamentalne założenia swoich kolegów, ludzi z którymi współpracują.

Przykładem negatywnym jest tu firma, na której ścianach wisi hasło „Ludzie są naszym największym zasobem” a ludzie w poszczególnych jej działach mają niepisany zakaz zadawania pytań, które kwestionowałyby pomysły zarządzających nimi dyrektorów. Ludzie w tej firmie mają pracować a nie pytać.

Uciec z pułapki dyskomfortu

Kombinacja strachu, presji czasu, braku umiejętności i kultury korporacyjnej, która zniechęca do zadawania pytań, sprawia że wielu menedżerów zadaje relatywnie mało pytań i zadaje je tylko wtedy, kiedy są zdesperowani. Do tego dochodzi jeszcze poczucie dyskomfortu związane z początkową nienaturalnością związaną ze zwiększeniem ilości zadanych pytań w rozmowie.

Nie musi tak być. Im częściej będziesz zadawał pytania tym mniej dyskomfortu one będą powodowały. Możesz rozpocząć zadawanie pytań we wszystkich fazach rozwoju firmy i na wszystkich poziomach biznesowej hierarchii: w czasie rozmów indywidualnych, w czasie spotkań zespołowych, w czasie rozmów telefonicznych. Nawet w czasie czytania dokumentów. Dzięki temu masz szansę się więcej dowiedzieć, wzmacniać i doskonalić pojmowanie tego jak działa biznes, który prowadzisz. Takie przełączenie swojego mózgu na myślenie za pomocą pytań może okazać się bardzo pomocne. Dzięki temu przywództwo ma szansę podnosić się na kolejny poziom i rozwijać się.

Zadawanie pytań, może prowadzić do niezwykłych rezultatów. Nasza postawa, nasze nastawienie, sposób, w jaki pytamy, czas, w którym pytamy, środowisko, w którym pytamy, cały kontekst sytuacyjny wpływa na odpowiedzi jakie uzyskujemy. Zadanie pytania we właściwym czasie, we właściwy sposób, właściwej osobie jest tak samo ważne jak zawartość czyli to, o co w pytaniu pytamy.

Uczenie a osądzanie.

Przy zadawaniu pytań możliwe są dwa nastawienia: „lider uczący się” albo tak zwany „ lider osądzacz”.

Lider skoncentrowany na uczeniu się szuka zrozumienia przeszłych wydarzeń po to, żeby było to wskazówką dla zachowań w przyszłości. Menedżerowie, którzy mają „oprogramowanie uczącego się” zwykle są optymistyczni, skupieni na nowych możliwościach i pełni nadziei. Natomiast „oprogramowanie osoby osądzającej” jest reaktywne. Liderzy z tym oprogramowaniem zwykle skoncentrowani są na przeszłości: zazwyczaj po to, by przyznać komuś nagrodę albo kogoś za coś obwinić. W trakcie osądzania nie skupiają się poszukiwaniu nowych rozwiązań, ale na szukaniu winnego.

Rezultatem pytań osadzających jest postawa „wygrywam – przegrywasz” i dlatego zwykle rozmowa z osobą osądzającą opiera się na paradygmacie ataku i obrony. Liderzy z mentalnością osądzającą wierzą w to, że znają odpowiedzi i nie muszą zadawać pytań. Natomiast liderzy, którzy koncentrują się raczej na uczeniu się niż na osądzaniu, są bardziej elastyczni i mogą nawiązywać relacje typu „ja wygrywam – ty wygrywasz” z innymi osobami. Ułatwia to odnajdywanie kreatywnych rozwiązań problemów. Liderzy działający w ten sposób nawiązują relacje oparte na współpracy i innowacji.

Lider z „oprogramowaniem uczącego się” jest bardziej otwarty na nowe możliwości niż ten, który preferuje osądzanie. Jest mniej przywiązany do personalnych opinii i nie ma tak dużej potrzeby, żeby ktoś mu przyznawał rację. „Oprogramowanie uczącego się” prowadzi do większej efektywności, większych przełomów i większych transformacji.

Mimo to, że działanie z nastawieniem na uczenie się czasami wydaje się być trudne i pełne wyzwań, to jest bardziej wynagradzające dla wszystkich w nie zaangażowanych stron. Oprogramowanie „uczącego się” prowadzi do obiektywnego myślenia i tworzenia rozwiązań. Liderzy o takim nastawieniu zadają szczere pytania, tzn. takie pytania, na które nie znają odpowiedzi.

Natomiast lider, który nawykowo jest osądzający powoduje, że jego pracownicy przybierają postawy obronne. Żyją w ciągłym strachu, czują, że w każdym momencie mogą być osadzeni i ukarani. Postawa osadzająca, powoduje, że pracownicy ukrywają swoje błędy, bronią swoich zachowań i odmawiają, gdy, ktoś ich prosi o pomoc. Sami też nie proszą o pomoc, nie przyznają, że są w jakimś obszarze słabsi czy bardziej wrażliwi. No i to prowadzi do samonakręcającej się spirali, która powoduje, że jest coraz więcej błędów.

Przykłady pytań, które dotyczą uczenia się: Co w tym jest dobrego, użytecznego? Jakie możliwości to otwiera? Co możemy z tym zrobić? Jak możemy pozostać na drodze do osiągnięcia wyników? Czego możemy się z tego nauczyć? Pozostają one w kontraście do pytań osądzających: Dlaczego tego nie zrobiłeś? Dlaczego poniosłeś porażkę? Co z Tobą jest nie tak? Czyja to wina? Dlaczego nie możesz tego zrobić dobrze?

Poprzez świadome wybieranie nastawienia na uczenie się, jesteśmy w stanie być bardziej otwarci na nowe możliwości i zadawać pytania w sposób bardziej efektywny. Kiedy osoby obok nas wyczuwają, że mamy postawę związaną z uczeniem się, że chcemy zdobyć nowe informacje, mieć nowe wglądy to będą bardziej otwarte na zadawane im pytania a ich odpowiedzi będą bardziej przemyślane.. Dzięki temu przepływ informacji i pomysłów będzie większy, rozwiązanie problemów, wprowadzanie innowacji i praca zespołowa staną się prostsze, dzięki czemu wszystkie działy w firmie zostaną wzmocnione.

W środowisku biznesowym, gdzie największy nacisk kładzie się na osiągnięcie konkretnego wyniku, może być trudno pozbyć się osądzającego nastawienia. Nie można zapominać o tym, że w biznesie od managerów oczekuje się rezultatów. Managerowie są rozliczani za konkretne efekty swojej pracy , muszą upewniać się, że ludzie wypełniają swoje cele i że można na nich polegać. Kiedy rezultaty nie są mierzone, kiedy rzeczy idą nie tak jak trzeba, to manager musi się dowiedzieć, gdzie i dlaczego występuje dany problem. Dowiadywanie się co i z jakiego powodu się dzieję nie jest równoznaczne z odpowiedzią na pytanie KTO odpowiada za daną sytuację Efektywny lider wie, że pytanie „Kto?” nie jest najważniejsze. W początkowej fazie dochodzenia do rozwiązania problemu warto nie używać pytań typu „Kto za tym stoi?”, żeby dostać odpowiednie czy dokładne informacje odnośnie danej sytuacji, warto zastosować pytania typu „CO” i „Z JAKIEGO POWODU”. Nawet jak w końcu trzeba będzie dotrzeć do tego, kto coś zrobił (albo czegoś nie zrobił), to efektywny lider wie, że najlepszym podejściem będzie podejście wspierającego coacha a nie osądzającego szefa.

Coaching jest czymś przeciwstawnym do szefowania. Relacja coachingowa pomaga ludziom przepracować zagadnienia i odnaleźć ich własne odpowiedzi na różnego rodzaju problemy. Ludzie uczą się rozwiązania własnych problemów poprzez bardzo metodyczne i umiejętne zadawanie pytań pogłębiających.

Coachowie pomagają rozpoznać pracownikom ich mocne strony i zauważyć obszary do rozwoju, czasami mogą zaproponować dodatkowe możliwości i opcje, których pracownik do tej pory jeszcze nie rozważał. Managerowie-coachowie bardzo uważnie słuchają, zwłaszcza wtedy, kiedy nie podoba im się albo nie zgadzają się z tym, co słyszą. Wtedy też są w stanie zawiesić czy powściągnąć swoją własną opinie i stanąć twarzą w twarz z nowymi informacjami. Tacy liderzy posiadają zestaw przekonań i postaw, które wzmacniają ich chęć zadawania użytecznych pytań w sprawiedliwy sposób. Nie interesuje ich, kto ma rację czy kto wyciągnie lepsze wnioski. To, co ich interesuje, czy to, co się dla nich liczy to poszukiwanie coraz lepszych wniosków, coraz lepszych rozwiązań.

Wydawanie poleceń stosowane jako podstawowe narzędzie zarządzania wzmacnia kulturę organizacji opartą na mówieniu, rozkazywaniu, polecaniu i nie zachęca ludzi do tego, żeby rozwijali nawyki związane z myśleniem. Zamiast dawać pracownikom rozwiązania na ich problemy, zachęcanie do tego, żeby samodzielnie odpowiadali na nurtujące ich kwestie oraz zadawanie im pytań typu: „Jak myślisz, jaki tu jest prawdziwy problem? Jak myślisz jakie masz opcje, co możesz zrobić z tą sytuacją? Jeżeli będziesz dalej podążał w tym kierunku, jakie będą tego możliwe konsekwencje?” wyrabia w ludziach nawyk samodzielnego myślenia.

Z mojego doświadczenia pracy z liderami wynika , że coraz trudniej o refleksję. Nie myślimy , bo boimy się dojść wniosków, o których nie koniecznie chcielibyśmy wiedzieć. Kolejnym powodem coraz „słabszego myślenia” jest to, że myślenie np. wykraczające poza schematy nie zawsze jest nagradzane. W naszym społeczeństwie skupieni jesteśmy na „robieniu” różnego rodzaju rzeczy, a myślenie nie jest uważane za „robienie” czegoś produktywnego. Kolejnym powodem naszego niewystarczającego myślenia jest otaczanie się zbyt wieloma rzeczami, które nas rozpraszają. Często jest też tak, że nie myślimy bo nie wierzymy, że jesteśmy wystarczająco mądrzy, żeby wyprodukować jakieś wnioski. Tym bardziej więc zadawanie pytań, jako „technika stymulowania myślenia” jest ważna.

Jakie korzyści płyną z kultury opartej na pytaniach?

Pytania służą wzmacnianiu indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego procesu uczenia się. Głębokie i znaczące uczenie zdarza się tylko jako rezultat refleksji. A refleksja nie jest możliwa bez zadania pytania. Źródłem pytania może być zewnętrze człowieka ( kiedy ktoś zadaje pytanie) lub wnętrze (kiedy pytanie zadaje sobie sam). Kultura firmowa, która wzmacnia zadawanie pytań wzmacnia też uczenie się.

Polecamy: Ile zarabia polski menedżer?

Możemy wyróżnić pięć korzyści, płynących z kultury organizacyjnej opartej na pytaniach.

1. Poprawa procesu podejmowania decyzji i rozwiązania problemów

Jeżeli liderzy spostrzegają dane zagadnienie czy dany problem z innego punktu widzenia niż swój, to dostrzegają, że jest on bardziej złożony niż na początku im się wydawało. W związku z tym okazuje się również, że wzrasta ilość możliwych rozwiązań. Zachęcanie liderów ze wszystkich poziomów firmy do poświęcania czasu na to, żeby zadawać przemyślane pytania zwiększa szanse na podejmowanie dobrych decyzji.

2. Większa adaptacyjność i akceptacja zmian organizacyjnych

Zmiany i nowe pomysły są często odrzucane w organizacjach, które nie mają kultury organizacyjnej opartej na zadawaniu pytań. Ponieważ zwykle jest tak, że to co nowe jest w konflikcie z tym co już egzystuje (ludzie szybko przyzwyczajają się do robienia różnych rzeczy i ich nie kwestionowania).

3. Motywowanie i wzmacnianie pracowników

Dobre pytania dodają ludziom energii, a kultura oparta na zadawaniu pytań, może dodać energii całej organizacji. Zadawanie pytań i następująca po nich refleksja rozwija ludzi i wpływa na ich wewnętrzną motywację. Pytania tworzą warunki do tego, żeby wzmacniać otwartość i uwalniać energię. Ludzie mają więcej energii kiedy są im zadawane pytania, bo przez to pokazujemy im , że są ważni, że są cenni, że się dla nas liczą. Zadawanie pytań prowadzi do pełnych znaczenia rozmów, do pełnych znaczenia dialogów. Pytania angażują ludzi i sprawiają, że zadający je lider jest bardziej godny zaufania. Pytający manager przekazuje pracownikom ważną wiadomość: „Zależy mi na tym co myślisz. Ciekawi mnie to co myślisz. Twoja opinia jest dla mnie ważna. Twoja opinia się tutaj liczy. Liczy się to co myślisz, w tej firmie dla mnie”. Takie komunikaty bardzo motywują ludzi, budują ich pozytywny stosunek nie tylko do firmy ale przede wszystkim do samego siebie. Wzmacniają ich indywidualną satysfakcję z pracy. Pytania przesuwają ludzi z zależności do niezależności.

4. Lepsza praca zespołowa

Pytania pomagają grupie ludzi rozpoznać i uporządkować ich zbiorową wiedzę. Dzięki zadawaniu pytań, grupa stopniowo będzie osiągała konsensus w swoich odpowiedziach i sprawniej będzie projektowała strategie osiągnięcia celów. Zadawanie pytań sprawia, że pracownicy coraz szerzej widzą perspektywy danego zagadnienia. Pytania, zadawane we właściwym czasie i we właściwy sposób są klejem, który utrzymuje grupę razem.

5. Wzmacnianie innowacji / rozwój innowacji. 

Kreatywność wymaga zadawania pytań, na które odpowiedź nie jest jeszcze znana. Innowacje zdarzają się, kiedy ludzie zaczynają spostrzegać rzeczy w nowy sposób. Dzięki zadawaniu pytań, możliwe staje się uzyskanie nowych perspektyw i patrzenie na rzeczy z różnych punktów widzenia. Innowacje są generowane poprzez dobre pytania zadawane w środowisku, które zachęca do zadawania pytań. Kiedy pracownicy naucza się, że nie dostają odpowiedzi na początku, ale zadaje im się pytania samodzielnie uczą się odnajdywać rozwiązania problemu Zaczną też zadawać pytania dotyczące tego, co konkretnie robią sami sobie. Wzmacnianie sposobu działania opartego na kulturze „zadawania pytań” sprzyja tworzeniu środowiska, które wspiera innowacje, kreatywność i rozwija prawdziwego ducha ciekawości.

Zadawanie pytań zachęca także ludzi do podejmowania ryzyka. A ryzyko poprzedza największe pomysły w historii. Każdy krok ludzkości na przód był poprzedzony tym, że ktoś się zastanawiał w jaki sposób obecna sytuacja może być zmieniona na lepsze.

„Kultura zadawania pytań” jest pojęciem szerszym niż tylko zarządzanie. Dotyczy ona również relacji z klientami, relacji z interesariuszami i całym otoczeniem firmy. Firma, która potrafi pytać, wykorzystuje dialog w rozwoju i uczenia się na każdym poziomie. „Kultura pytań” oznacza też pewne korzyści osobiste: dzięki takiemu modelowi zarządzania pracownicy podejmują lepsze decyzje, łatwiej rozwiązują problemy. Rośnie również ich samoświadomość (i umiejętność odpowiedzi na ważne wewnętrznie sobie zadawane pytania). Zadawanie pytań zwiększa pewność siebie, otwartość i elastyczność. Liderzy, którzy zadają pytania pozostają spokojni i mają „jasny umysł” nawet w sytuacji dużego nacisku, dużego stresu czy w czasie kryzysu.

Zadawanie pytań wzmacnia poziom zaufania do siebie i do innych, co też przejawia się w silniejszej inicjatywie i zaangażowaniu. Często jest tak, że osoba, która zadaje pytanie ma więcej cierpliwości i jest bardziej opanowana, ma większą otwartość, szybciej adaptuje się do środowiska i jest bardziej elastyczna. Osoby działające w kulturze pytań są również bardziej otwarte na konstruktywny feedback, a nawet na krytykę. Tacy liderzy chętniej też konsultują ze swoimi pracownikami styl zarządzania. Stosunkowo łatwiej rozwiązują konflikty. Kultura organizacyjna oparta na zadawaniu pytań pomaga ludziom przedyskutowywać zagadnienia i dzielić się przemyśleniami, zmartwieniami, które w innym wypadku byłyby ukryte. Wielcy liderzy są często bardzo pokorni i bardzo wytrwali. Ta pokora przejawia się między innymi w tym , że dany człowiek uświadamia sobie jak niewiele wie. Ważna jest też świadomość, że zadawanie pytań tylko kilku osobom dookoła nie daje wystarczających danych: żeby odnieść sukces pytania powinno zadawać się każdemu z osobna i wszystkim jednocześnie. Liderzy, którzy zadają pytania są również bardziej skromni. Wiedzą, że wszyscy pracownicy są potrzebni, że ludzie powinni sobie służyć nawzajem, po to żeby organizacja odniosła sukces. Nauka zadawania pytań pomaga ludziom nauczyć się umiejętności, która związana jest z samo-zarządzaniem, samo-przywództwem. Innymi słowy, pytania pomagają rozwinąć liderów na każdym poziomie. Dzięki pytaniom ludzie będą także bardziej odpowiedzialni, bardziej zmotywowani i bardziej zaangażowani w wykonywaną pracę.

Radzenie sobie z oporem

Liderzy, którzy chcą zmienić swoje firmy w „firmy pytające” mogą spotkać się z dwoma rodzajami oporu. Pierwszym źródłem oporu mogą być osoby, które miały doświadczenia głównie z menedżerami dającymi odpowiedzi, a nie zadającymi pytania. Mogą one cierpieć na „uzależnienie od odpowiedzi” i niechętnie podchodzić do prób skłaniania ich do samodzielnego znajdywania odpowiedzi. Drugi rodzaj oporu będzie pochodził od tych menedżerów, którzy nie czują się komfortowo z zadawaniem pytań, bo np. sądzą, że źródło ich władzy tkwi w dawaniu odpowiedzi. Ci z kolei mogą być chorzy na „uzależnienie od mówienia”. Przykładem tego właśnie działania jest pewien dyrektor, który robi cykliczne spotkania ze swoimi menedżerami, w trakcie których przez pięć-sześć godzin bez przerwy monologuje. Jego zdaniem dzięki temu menedżerowie są bardzo dobrze zmotywowani. Wyobraź sobie miny i faktyczne zaangażowanie osób po szóstej godzinie takiego spotkania, podczas którego nie są w stanie/ nie mogą wydobyć z siebie słowa, nie mówiąc już o zadaniu pytania.

Liderzy, którzy zaczynają regularnie zadawać pytania powinni być świadomi, że pracownicy na początku mogą nie rozumieć albo nie ufać nowemu sposobowi zachowania. Jeżeli do tej pory rola lidera polegała na rozwiązywaniu problemów, dawaniu informacji i dostarczaniu odpowiedzi, zmiana stylu zarządzania na oparty o zadawanie pytań może spowodować, że osoby uzależnione od odpowiedzi lidera mogą poczuć się porzucone. Niewykluczone, że mogą pomyśleć, że lider ma jakiś ukryty plan i prawdopodobnie zadaje im pytania tylko po to, żeby ich na czymś „przyłapać”.

Jak można sobie poradzić tymi problemami i sceptycyzmem? Lider, który chce zmienić swój styl komunikowania powinien szczerze o tym powiedzieć pracownikom: powiedzieć, że przemyślał swój styl zarządzania i skłania się ku modelowi polegającemu na zarządzaniu przez zadawanie pytań. Pozwoli to ludziom przygotować się na zadawane pytania i wyeliminuje podejrzenia o ukryte motywy. Wzmacniające pytania, otwarte słuchanie i wdrażanie pomysłów wynikających z pytań (stopniowa zmiana staus quo) pomoże im wyjść z zależności od domagania się od lidera odpowiedzi na każdy temat i zadręczania go pytaniami, co mają zrobić.

Trudniejszym zadaniem jest zmiana lidera, który przyzwyczaił się do mówienia. Niechęć do zadawania pytań wykazują np. menedżerowie, którzy budowali swoje kariery na technicznej czy merytorycznej kompetencji oraz tym, że zawsze mieli rację. Zachęcanie ich więc do tego, żeby przesunęli się w stronę zadawania pytań mogą odbierać jako atak wprost na to, co dało im sukces: dobre, merytoryczne podstawy. Mogą czuć, że mówienie „nie wiem” zagraża im.

Niektórzy menedżerowie mogą opierać się całej idei wprowadzania pytań do zarządzania, ponieważ będą spostrzegali to jako oddawanie/pozbywanie się kontroli. Czasami mogą się obawiać tego, że pytania przyniosą im takie odpowiedzi i takie pytania, których oni nie chcą widzieć, nie chcą słyszeć. Menedżerów takich można zmienić raczej pytając ich o to, a nie nakazując zmianę.

Przyszłość

W związku z całą złożonością i szybkością zmian naszego świata, tradycyjny hierarchiczny model związany z przywództwem, który funkcjonował jeszcze wczoraj, przedwczoraj i w dalszej przeszłości, nie będzie funkcjonował dobrze jutro. Po prostu przywódca, nie będzie wiedział na tyle dużo, żeby adekwatnie powiedzieć ludziom co mają robić. Świat się zmienia zbyt szybko. Nie istnieje na świecie taka osoba, która opanowała do perfekcji wszystkie dane, które są potrzebne, by rozwiązać skomplikowane zagadnienia, przed którymi stoją organizację w dniu dzisiejszym.
Zadawanie dużej ilości pytań otwiera drzwi do nowych pomysłów, które będą stanowiły o przewadze firmy. Żeby móc to zrobić ważne jest wykreowanie takiego klimatu w organizacji, w którym pracownicy będą czuli się na tyle bezpiecznie i będą na tyle ufali systemowi i ludziom w tym systemie, żeby zarówno odpowiadać jak i zadawać pytania. Nawet nie do końca mądre. Bez pewnego poziomu bezpieczeństwa i komfortu, ludzie nie będą chętnie odpowiadali na pytania. Pytania mogą wydawać im się zagrażające. Bez zaufania i bez otwartości ludzie będą nie chętnie się komunikowali, nie chętnie będą mówili o swoich odczuciach, o swoich przekonaniach, czy o problemach, z którymi się zmagają. Będą też mieli problem z zadawaniem pytań liderowi.

Polecamy: Jak prowadzić kontrolę strategiczną?

Efektywny menedżer przyszłości będzie zadawał pytania, po to aby uzyskać radę ale też po to aby wzmacniać nowe pomysły. Lider jutra będzie zadawał różne pytania różnym grupom ludzi, którzy są zaangażowani w funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Będzie pytał ich o pomysły, o opinie, o sugestie. Ważnym źródłem informacji będą teraźniejsi i potencjalni klienci, dostawcy, członkowie zespołów, pracownicy, menadżerowie i inni członkowie organizacji, naukowcy oraz oczywiście liderzy. Oprócz nowych pomysłów, nowych wglądów, nowych informacji, zadawanie pytań przez top – liderów firm ma też drugą wielką korzyść, która jest być może bardziej ważna. Lider, który zadaje pytania modeluje pewne zachowania. Szczere zadawanie pytań pokazuje chęć uczenia się, pragnienie służenia i pokory, która może być inspiracją dla całej organizacji.

Wskazówki

Poniżej kilka konkretnych sugestii, które mogą pomóc liderowi przyswoić postawę osoby uczącej się:
1. Odpowiadaj bez osądzania uczuć, myśli czy sytuacji, w których są inni ludzie.
2. Pomyśl o sobie jako o kimś, kto początkuje w danej dziedzinie. Odrzuć na chwile swoje doświadczenie.
3. Unikaj koncentrowania się na swojej roli, która może prowadzić do samoobronnych zachowań i przyjmij rolę obserwatora z zewnątrz, badacza czy reportera, który patrzy z pewnego dystansu na daną sytuację.
4. Patrz na daną sytuację z wielu perspektyw zwłaszcza z perspektywy osoby, która odpowiada na Twoje pytania.
5. Szukaj rozwiązań, które niosą wygraną obu stron.
6. Bądź tolerancyjny, zarówno dla siebie jak i dla innych.
7. Zadawaj klaryfikujace, wyjaśniające pytania.
8. Zaakceptuj zmianę jako coś stałego.

Sprawdź co wyróżnia ludzi funkcjonujących w kulturze opartej na zadawaniu pytań

1. Chcą i są w stanie przyznać, że czegoś nie wiedzą.
2. Nie tylko pozwalają na pytanie, ale wzmacniają je. Cieszą się, gdy ktoś ich pyta i gdy sami pytają.
3. Otrzymują od innych pomoc w rozwijaniu umiejętności potrzebnych do zadawania pytań w pozytywny sposób.
4. Skupiają się na zadawaniu pytań, które wzmacniają i na unikaniu pytań, które nie wzmacniają innych ludzi.
5. Podkreślają proces zadawania pytań i szukania odpowiedzi, a niekoniecznie odnajdywania prawdziwych odpowiedzi.
6. Akceptują i nagradzają podejmowanie ryzyka.

Poszerzaj swoją wiedzę, czytaj Personel i Zarządzanie
Personel i Zarządzanie 7-8/2021
Personel i Zarządzanie 7-8/2021
Tylko teraz
Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

Komentarze(0)

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Moja firma
    1 sty 2000
    26 lip 2021
    Zakres dat:
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail

    Firmy szukają nowych pracowników

    Firmy szukają coraz więcej nowych pracowników. Liczba ofert pracy w urzędach pracy rośnie. Jakie są przyczyny?

    Dostępność infrastruktury miejskiej dla niepełnosprawnych - raport NIK

    Dostępność infrastruktury miejskiej dla niepełnosprawnych. Z przeprowadzonej przez Delegaturę Najwyższej Izby Kontroli w Gdańsku kontroli wynika, że miasta Gdynia, Kartuzy i Tczew inwestowały w infrastrukturę miejską, jednak nie w pełni zapewniły dostęp do niej osobom z utrudnionym poruszaniem się. Analizowały potrzeby i konsultowały je z mieszkańcami, jednak nie potrafiły egzekwować właściwych rekomendacji. Każda ze zbadanych przez NIK inwestycji miała jakąś przeszkodę, utrudniającą samodzielne przemieszczanie się po mieście.

    Ilu Polaków mieszka w domach jednorodzinnych a ilu w blokach?

    Dom jednorodzinny a mieszkanie w bloku. Marzenia o wyprowadzce z bloku do domu nie są w Polsce nowością. Już dziś w domach jednorodzinnych mieszka 55% rodaków – wynika z danych Eurostatu. Problem w tym, aby decyzję o wyprowadzce podjąć świadomie.

    Nie tylko negatywne skutki pandemii? [BADANIE]

    Według co czwartego Polaka pandemia przyniosła tyle samo następstw pozytywnych, co negatywnych. Tak wynika z badania zrealizowanego dla Rejestru Dłużników BIG InforMonitor.

    Kooperatywy mieszkaniowe - projekt ustawy w konsultacjach

    Kooperatywy mieszkaniowe. Projekt ustawy regulujący tworzenie kooperatyw mieszkaniowych zamieszczono 22 lipca 2021 r. na stronach Rządowego Centrum Legislacji i skierowano do konsultacji publicznych. Jego celem jest upowszechnienie kooperatyw mieszkaniowych, a przez to zwiększenie dostępności mieszkań. W projekcie zrezygnowano niestety z propozycji ulgi podatkowej dla członków kooperatywy mieszkaniowej.

    Mieszkanie Plus znów w ogniu politycznego sporu. Co to oznacza dla najemców?

    Mieszkanie Plus - Koalicja Obywatelska domaga się zwiększenia ochrony najemców programu. Jednak objęci nią byliby także najemcy mieszkań oferowanych przez prywatne firmy i fundusze. Istnieje ryzyko, że więcej by na tym stracili niż zyskali.

    Jakie są długi spółek giełdowych w 2021 r.?

    Z danych Krajowego Rejestru Długów wynika, iż zmniejszyło się zadłużenie spółek notowanych na giełdzie. Ile wynosi obecnie?

    Branża opakowań rośnie dzięki e-commerce [BADANIE]

    Pomimo wzrostu cen surowców branża opakowań rośnie w rekordowym tempie. Ważnym impulsem rozwoju pozostaje e-commerce.

    Społeczne agencje najmu od 23 lipca. Kto i jak może skorzystać z SAN?

    Społeczne agencje najmu. 23 lipca 2021 roku weszła w życie nowelizacja ustawy o niektórych formach popierania budownictwa mieszkaniowego. Dzięki nowym przepisom mogą już powstawać społeczne agencje najmu (SAN) – podmioty pośredniczące między właścicielami mieszkań na wynajem i osobami, którym dochody lub sytuacja życiowa utrudniają najem mieszkania w warunkach rynkowych. Kto i jak może skorzystać na działalności SAN?

    Ważny termin dla najemców centrów handlowych

    Covidowe prolongaty umów najmu można anulować tylko do 6 sierpnia 2021 r. Co z najemcami, którzy płacili czynsze?

    Fotowoltaika - skąd wziąć pieniądze?

    Fotowoltaika - skąd wziąć pieniądze na inwestycję? Z jakich programów korzystają Polacy? Czy fotowoltaika to oszczedności?

    Jak firmy MŚP oceniają wpływ pandemii na ich branże? [BADANIE]

    Co czwarta firma MŚP uważa, że pandemia pomoże rozwinąć ich branżę, a w produkcji – co druga. Tak wynika z 8. edycji Barometru COVID-19, realizowanego przez EFL.

    Budownictwo mieszkaniowe w 2021 roku – rekordowe 6 miesięcy

    Budownictwo mieszkaniowe w 2021 roku. Pierwsze półrocze 2021 roku było dla deweloperów najlepszym półroczem w historii. Notują oni rekordową sprzedaż i budują najwięcej mieszkań. Potężny popyt na mieszkania powoduje, że chociaż deweloperzy budują najwięcej w historii, to i tak ceny mieszkań idą w górę. Bardzo prawdopodobne, że deweloperów czeka najlepszy rok w historii.

    Lokalizacja mieszkania - co warto sprawdzić przed zakupem?

    Lokalizacja mieszkania. Tak naprawdę nie ma jednej definicji dobrej lokalizacji. W zależności od naszych potrzeb, miejsca pracy, etapu życia, na którym się znajdujemy czy jego stylu, sami możemy zdefiniować, czym jest tak naprawdę dobra lokalizacja. Nie ma jednego rozwiązania. Zupełnie inne potrzeby będą miały rodziny z małymi dziećmi, inne – ludzie już dojrzali, a jeszcze inne młodzi single. Jest jednak kilka czynników, które warto wziąć pod uwagę. Czym się kierować, szukając idealnego miejsca do zamieszkania?

    Domy do 70 m2 bez pozwolenia na budowę - założenia projektu

    Domy do 70 m2 bez pozwolenia na budowę. W Wykazie prac legislacyjnych i programowych Rady Ministrów opublikowano projekt ustawy o zmianie ustawy – Prawo budowlane oraz ustawy o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym, którego celem ma być umożliwienie budowy budynków mieszkalnych jednorodzinnych o powierzchni zabudowy do 70 m2 (do 90 m2 powierzchni użytkowej) bez konieczności uzyskania decyzji o pozwoleniu na budowę (ale w procedurze zgłoszenia), bez konieczności ustanawiania kierownika budowy oraz prowadzenia dziennika budowy. Nowe przepisy mają wejść w życie w IV kwartale 2021 roku.

    Zmiana pozwolenia na budowę po 19 września 2020 r. - skutki

    Zmiana pozwolenia na budowę. Główny Urząd Nadzoru Budowlanego udzielił wyjaśnień odnośnie stosowania dotychczasowych przepisów Prawa budowlanego (obowiązujących przed nowelizacją, która weszła w życie 19 września 2020 r.) w zakresie zmiany pozwolenia na budowę.

    Kompleksowa informacja o wyrobach budowlanych

    Główny Urząd Nadzoru Budowlanego zaprasza do odwiedzenia nowej strony internetowej Punktu kontaktowego do spraw wyrobów budowlanych pod adresem punkt-kontaktowy.gunb.gov.pl. Jak zadać pytanie?

    E-commerce wpływa na rozwój transakcji bezgotówkowych

    Co sprawia, że rynek płatności bezgotówkowych stale rośnie? Odpowiedź jest prosta: e-commerce.

    Audyt energetyczny przedsiębiorstwa - kto i jak powinien go przeprowadzić?

    Audyt energetyczny przedsiębiorstwa to procedura mającą na celu przeprowadzenie szczegółowych i potwierdzonych obliczeń dotyczących przedsięwzięć realizowanych na terytorium Polski, służących poprawie efektywności energetycznej oraz dostarczenie informacji o potencjalnych oszczędnościach energii osiągniętych w wyniku ich realizacji. Kto ma obowiązek przeprowadzić audyt energetyczny przedsiębiorstwa? Jaki jest zakres i termin tego audytu i jakie obowiązki informacyjne ciążą na obowiązanych przedsiębiorcach? Jakie kary grożą za brak audytu energetycznego przedsiębiorstwa?

    Tomasz Sętowski: W Polsce jest boom na sztukę [PODCAST]

    Czy pandemia zachwiała rynkiem dóbr luksusowych? Jak wygląda sytuacja na rynku dzieł sztuki? Czy Polacy chętnie w nią inwestują? W rozmowie z Agnieszką Gorczycą (Infor.pl), malarz Tomasz Sętowski wyjaśnia te kwestie i tłumaczy dlaczego udział w aukcjach młodej sztuki to dobry pomysł na inwestycje. Zapraszamy do wysłuchania podcastu!

    Branża turystyczna - długi i obawa przed lockdownem

    Branża turystyczna wciąż z długami obawia się kolejnego lockdownu. Przed wyjazdem na wakacje sprawdź organizatora wycieczki. Czy grozi mu opadłość?

    Nowa polityka klimatyczna UE (Fit for 55) to wyższe ceny energii

    Komisja Europejska przyjęła pakiet Fit for 55, aby dostosować politykę unijną do obniżenia emisji gazów cieplarnianych netto o co najmniej 55 proc. do 2030 roku w porównaniu z poziomami z 1990 roku. Efektem zmian w polityce klimatycznej UE będzie dalszy wzrost cen energii. Według Polskiego Instytutu Ekonomicznego dla najuboższych gospodarstw unijnych koszty emisji w transporcie i budynkach wzrosną średnio o 4,3 proc., w Polsce – aż o 14,3 proc. – Ceny wzrosną tym bardziej, im wolniej i bardziej ospale będziemy prowadzić transformację energetyczną – ocenia Izabela Zygmunt, starsza analityczka ds. energii i klimatu z WiseEuropa.

    Membrana dachowa na krokwiach czy papa na pełnym deskowaniu?

    Membrana dachowa na krokwiach czy papa na pełnym deskowaniu? Ten budowlany dylemat dyskutowany był już wielokrotnie. Przede wszystkim od strony technicznej. Zagadnieniu warto jednak przyjrzeć się bliżej, także pod kątem finansowym i skalkulować rzeczywiste koszty jednego i drugiego rozwiązania. Zwłaszcza, że obecna sytuacja rynkowa zmusza do tego, by na nowo przeliczyć wydatki związane z konstrukcją dachu. Kluczowe są tu zwłaszcza dwie kwestie: rosnące ceny drewna oraz usług dekarskich.

    Ceny rosną, Polacy chcą ograniczać wydatki

    Ceny rosną. Jednocześnie ponad 40 procent Polaków chce ograniczać wydatki. Tak wynika z badania dla Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor.

    Jak sprawdzić poziom natężenia pola elektromagnetycznego w okolicy? Ruszył system SI2PEM

    Poziom natężenia pola elektromagnetycznego - system SI2PEM. Każdy zainteresowany może już sprawdzić poziom natężenia pola elektromagnetycznego w swojej okolicy – szybko, wygodnie i za darmo, przez internet, z dokładnością do 1 metra kwadratowego. Ruszył SI2PEM, czyli System Informacyjny o Instalacjach wytwarzających Promieniowanie Elektromagnetyczne (www.si2pem.gov.pl) - poinformowała 20 lipca 2021 r. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. System będzie aktualizowany wraz z kolejnymi danymi przekazywanymi przez podmioty obowiązane.