Jak prowadzić kontrolę strategiczną?

Szczegółowym celem kontroli strategicznej jest sprawdzenie czy:
1) opracowana strategia powstała w wyniku zastosowania odpowiednich procedur i metod,
2) analizy strategiczne, stanowiące podstawę wyboru strategii, są odpowiednio szczegółowe, dokładne i wiarygodne,
3) strategia została wdrożona i jakie są przyczyny ewentualnych odchyleń,
4) procedury wdrożenia spełniają obowiązujące standardy,
5) uzyskano (po wdrożeniu i pewnym okresie eksploatacji strategu) oczekiwane rezultaty.

Kontrola działań powinna być prowadzona przez inne osoby, zespoły, komórki organizacyjne, szczeble zarządzania, niż wykonawcy tych działań.

Kontrola powinna być realizowana w układzie hierarchicznym czyli strategie funkcjonalne opracowywane przez komórki funkcjonalne (strategie marketingowe, finansowe, strategie produkcji i zaopatrzenia, innowacji, zarządzania kadrami) powinny być koordynowane i kontrolowane na szczeblu zarządu SJB przez grupy zadaniowe planowania strategicznego. Strategie poszczególnych SJB powinny być koordynowane i kontrolowane przez grupę planowania strategicznego korporacji.

Przeczytaj także: Jak korzystać z listy kryteriów podczas podejmowania decyzji?

Kontrola fazy planowania strategicznego głównie polega na samokontroli. Może ona polegać na tym, że zakłada się różne scenariusze zmian w otoczeniu, stosuje różne modele i metody tworzenia strategii, buduje kilka wariantów strategii, stosuje porównania do procedur i strategii innych czołowych przedsiębiorstw w sektorze. Najważniejsze są wysokie kompetencje i doświadczenie członków zespołów zadaniowych stworzonych strategii, ich ścisła, zgodna współpraca, włączanie w proces budowy strategii kompetentnych grup zawodowych przedsiębiorstwa, na przykład pracowników sfery badawczo-rozwojowej, personelu inżynieryjnego (technologie), marketingowców, logistyków i finansistów.

Kontrola fazy wdrożenia strategii polega na ocenie zakresu i stopnia wdrożenia opracowanej strategii. Często opracowana strategia, z różnych powodów, nie jest w pełni wprowadzona w życie. Na przykład strategia „wchodzimy na rynek ukraiński przez utworzenie joint venture z wybraną firmą ukraińską w celu osiągnięcia, w ciągu dwóch lat, 15% udziału w rynku oraz pozytywnej rentowności” zakładała, że zainwestujemy 500 mln PLN. W praktyce, z powodu układów politycznych, zainwestowano tylko 250 mln PLN, co zmienia skalę oraz siłę konkurencyjną przedsięwzięcia. W takim przypadku musimy sprawdzić czy opracowana strategia w dalszym ciągu rokuje nadzieje na pozytywne rezultaty. Taką ocenę mogą przeprowadzić twórcy strategii, ewentualnie ze wsparciem specjalistów od rynków wschodnich lub specjalistów oceny projektów inwestycyjnych.

Kontrola fazy wdrożenia strategii polega na ocenie sprawności oraz efektywności wdrożenia strategii. Należy ocenić czy czas i środki wyłożone na projekt odpowiadają standardom w branży. Kontrola strategiczna ma następnie odpowiedzieć na pytanie jakie są przyczyny ewentualnego niepełnego wdrożenia i ewentualnego niesprawnego wdrożenia. W tym kontekście ocenie podlega system motywujący do szybkiego i dokładnego wdrożenia projektu. Oceny te stanowią podstawę do formułowania korekt opracowanej strategii, z punktu widzenia możliwości jej wdrożenia oraz do formułowania działań doskonalących funkcjonowanie systemu wdrożenia strategii.

Polecamy serwis Zarządzanie

Kontrola fazy eksploatacji strategii polega na obserwacji uzyskanych w praktyce rezultatów opracowanej strategii. Pełne efekty wdrożonej strategii wystąpią po dłuższym czasie, co powinno być uwidocznione w planie wdrożenia: na przykład przewidujemy, że po pół roku obecności na rynku ukraińskim osiągniemy 6% udział w rynku, po jednym roku – 10%, a docelowy udział – 15% – osiągniemy po dwóch latach. Analogicznie planujemy wskaźniki rentowności oraz inne zmienne strategiczne. Monitorowanie stopnia realizacji zaplanowanych celów rynkowych i finansowych, uznawanych za podstawowe cele strategiczne, prowadzone jest zazwyczaj przez działy finansowo-księgowy i marketingu. Natomiast oceny przyczyn ewentualnych odchyleń oraz opracowania korekt (często na podstawie dodatkowych analiz strategicznych) dokonują zespoły zadaniowe planowania strategicznego, z ewentualnym wsparciem specjalistów w dziedzinach, które okazały się słabo opracowane.

Fragment pochodzi z książki „Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie” Zdzisława Pierścionka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.