REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.
Przekazuj feedback twarzą w twarz, nie poprzez techniczne komunikatory czy publicznie.
Przekazuj feedback twarzą w twarz, nie poprzez techniczne komunikatory czy publicznie.

REKLAMA

REKLAMA

Nie wiesz jak prawidłowo udzielać informacji zwrotnych? Przeczytaj ten artykuł. Znajdziesz w nim fachowe rady profesjonalnego coacha.

Informacja zwrotna (feedback)

REKLAMA

Zastanawiałeś się kiedyś co dokładnie oznacza zlepek słów feedback po jego rozbiciu na „feed” i „back”?
„feed”
• (fed, fed) karmić, zasilać
• wprowadzać informacje
• zasilać, zaopatrywać
„back”
• z powrotem

Na metaforycznym poziomie „dawanie informacji zwrotnej” ma związek z „karmieniem”. Karmienie informacjami zwrotnymi jest po to, by ktoś się rozwijał, rósł, dojrzewał. Myślałeś tak kiedyś o feedbacku? 

Zasadniczo więc feedback jest dobrą rzeczą. Konkretnie rzecz ujmując dla menedżerów jest ważnym narzędziem kształtowania zachowań i wzmacniania uczenia się , które doprowadzi do lepszych wyników. Dla ich bezpośrednich podwładnych jest okazją do rozwoju i kariery.

Dlaczego więc jest taki problematyczny? Z jakiego powodu polscy menedżerowie go unikają? 

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Myślę, że często menedżerowie nie przekazują pracownikom informacji zwrotnej, ponieważ po pierwsze nie wiedzą jak, po drugie wydaje im się, że jeśli przekażą ludziom jasny, czytelny komunikat, to ich skrzywdzą. W efekcie ludzie faktycznie są krzywdzeni, ale dlatego, że:

  • zostali gwałtownie zwolnieni, w momencie kiedy menedżer był już bardzo niezadowolony z ich wyników, ale nie mówił im o tym wcześniej.
  • nie czują, się doceniani, nie czują , że relacje z menedżerem ich w jakikolwiek sposób rozwijają.

Trzecim powodem jest ulubiona wymówka polskich menedżerów: „Nie mam na to czasu”. Rozmowy ze swoimi pracownikami ograniczają do skupionego na negatywach minimum, wychodząc z założenia, że „przecież ludzie jak im się powie jak źle coś robią to się wezmą i poprawią.” Na ich nieszczęście to nie działa.

Wielu menedżerów mówi, że nie lubi dawania feedbacku i nie uważa by było to dobre, efektywne narzędzie. To czwarty powód unikania przekazywania informacji zwrotnych.

Zobacz: Co jest najważniejsze dla polskich menedżerów?

Piątym powodem jest to, że ciągle w świadomości ludzi feedback wiąże się z krytyką. Efekt, jaki krytyka wywiera na człowieka, prawie zawsze jest negatywny. Mało kto uważa, że mu się pomaga, kiedy się go krytykuje. Krytyka często przybiera formę personalnego ataku, jest skoncentrowana bardziej na problemie niż na rozwiązaniu, jest bardziej destruktywna niż konstruktywna i zwykle jest skoncentrowana na przeszłości, a nie na przyszłych wynikach. Takie zachowanie kreuje defensywne reakcje osoby, która została skrytykowana i sporo emocji.

Przeczytaj uważnie poniższe refleksje. Być może dzięki temu opór przed przekazywaniem i przyjmowaniem informacji zwrotnych przestanie istnieć.

Informacja zwrotna zahacza o taki obszar w życiu człowieka, który jest dla niego lub może być dla niego nieświadomy. Celem feedbacku jest rozwój drugiej osoby, zwiększenie jej samoświadomości. Dzięki informacjom zwrotnym człowiek dowiaduje się, jak jest postrzegany przez świat zewnętrzny, i w efekcie może zmieniać swoje zachowania i przekonania.

Rodzaje feedbacków.

Konstruktywny feedback przekazuje konkretne informacje, jest skoncentrowany na zagadnieniu, i oparty na obserwacjach. Możliwe są dwie jego postaci:
-pozytywny feedback
-negatywny/korygujący feedback
Jeden i drugi przynosi korzyści zarówno dla pracownika, menedżera i organizacji.

Po co udzielać informacji zwrotnych?

Informacja zwrotna pełni kilka funkcji, m.in. wpływa na:
• Utrzymanie i poprawę wyników
Informacja zwrotna uświadamia pracownikom, które zachowania są efektywne i które mają kontynuować w przyszłości. Z drugiej strony daje też możliwość eliminacji zachowań, które negatywnie wpływają na osiągane wyniki w pracy.
• Coaching i doradztwo.
Pokazując mocne strony i braki w wiedzy, umiejętnościach czy zachowaniu pracowników, feedback odgrywa kluczową rolę w rozwoju pracowników i zespołów oraz w znalezieniu własnych sposobów rozwiązania problemów.
• Zdobywanie nowych kompetencji.
Informacja zwrotne jest nieodłączną częścią każdego procesu uczenia się. Dzięki niemu uczący dowiaduje się, jakie poczynił postępy oraz nad czym jeszcze powinien pracować.
• Rozwijanie i uwalnianie potencjału.
Konstruktywny feedback w istotnych momentach rozwoju kariery może zapewnić odpowiednie wykorzystanie rozwoju pracownika dla konkretnych celów.
• Rozwój pracy zespołowej.
Umiejętność wyrażania feedbacku przez członków zespołu jest podstawowym składnikiem ich efektywnej współpracy.
• Podnoszenie morale, motywacja i zaangażowanie.
Uznanie dla dobrze wykonanej pracy, poczucie osiągnięcia celu, uruchomienie potencjału wzrostu i rozwoju stanowią kluczowe czynniki motywacyjne.

Polecamy: Dlaczego odczuwamy lęk w pracy?

Dlaczego to takie trudne?

REKLAMA

Trudności, jakie pojawiają się w przekazaniu informacji zwrotnej związane są z reakcjami ludzi w odpowiedzi na nią. Sytuacje, w których szef ocenia działania pracownika obciążone są sporymi emocjami dla obu stron. Wiele osób z trudem przyjmuje informacje zwrotne na swój temat. Często mogą być one odbierane jako atak, co przejawia się w usprawiedliwianiu się, tłumaczeniu, odpieraniu i nie przyjmowaniu informacji od przełożonego. Może się też zdarzyć, że osoba ma poczucie winy i przyjmuje informację zwrotną jako ogólną negatywną ocenę jej osoby.

Często w realiach zawodowych można spotkać poniższe negatywne reakcje pracowników na udzielony im feedback:
• odbiorca nie zgadza się z przekazaną mu krytyką, z faktami lub z poglądem, że w ogóle istnieje problem,
• nie przejawia zainteresowania lub uważa, że jego to nie dotyczy,
• jest zaszokowany, martwi się lub płacze,
• wpada w gniew,
• odmawia prawa do wyrażania dotyczących go informacji zwrotnych
• wycofuje się

Skąd biorą się wymieniane reakcje pracowników?

Można wymienić kilka przyczyn:

• nieprzyzwyczajenie do tej formy pracy
• nieumiejętność przyjmowania informacji zwrotnych
• zawyżona samoocena
• niechęć do podejmowania jakichkolwiek zmian
• brak pewności siebie, przejawiający się obawą o negatywną ocenę efektów swojej pracy
• różna odporność psychiczna na przyjmowanie informacji o sobie
• traktowanie informacji o sobie jako zagrożenia dla własnej pozycji lub reputacji
• rozpatrywanie informacji w kategoriach władzy: przyjęcie informacji=porażka, odrzucenie= zyskanie przewagi

Istnieją także sytuacje, w których pracownicy są sfrustrowani tym, że nie dostają informacji zwrotnych lub chcieliby dostawać ich więcej niż dostają. Mówią o tym swojemu menedżerowi a on tego nie robi. Skutek jest żałosny.

O co zadbać udzielając informację zwrotną?

REKLAMA

Jak sprawić, by pracownik zamiast bronić się przed informacją od szefa potraktował ją jako wsparcie w rozwoju, wyraz sympatii, który może go wzmocnić? Oczywiście nie zależy to tylko od menedżera, ale też wiele może on w tym kierunku zdziałać.

Po pierwsze zastanów się, jakie są Twoje intencje? Jeśli nie kieruje Tobą autentyczna życzliwość w udzielaniu informacji zwrotnej, to stosowanie się do technicznych zaleceń w wypowiedzi, prawdopodobnie nie przyniesie pozytywnego skutku. Niektórzy sądzą, że właśnie dlatego bycie szefem to trudny zawód… Jeśli jesteś pewny swoich pozytywnych intencji, a widzisz opór ze strony pracownika, być może warto je nazwać: „Mówię Ci o tym, bo zależy mi na Twoich dobrych wynikach”

Po drugie zastanów się, kim jest Twój pracownik, do kogo mówisz? Co się z nim dzieje, jak sądzisz, co przeżywa? Jaką ma otwartość na przyjmowanie informacji o sobie? I...dopasuj się do niego. W pierwszej kolejności to on ma skorzystać z informacji zwrotnych.

Po trzecie zastanów się na ile feedback, który chcesz dać wpasowuje się w cele tej konkretnej rozmowy, którą chcesz przeprowadzić? Może warto przeprowadzić rozmowę, której celem będzie tylko feedback?

Polecamy: Fizyczne objawy stresu

Kreowanie środowiska przyjaznego dla procesu przekazywania informacji zwrotnej

Pamiętaj, że pracownicy dopytują się o opinię, jak im idzie, jeżeli wiedzą, że w trakcie rozmowy nie zostaną negatywnie ocenieni za to, co robią, i żywią przekonanie, że to, co mówisz, wpłynie na poprawę ich rezultatów. Żeby wykreować takie środowisko:
• ustal jasne, mierzalne standardy wykonywania zadań, tak aby ludzie sami mogli ocenić, czy spełniają je, czy nie;
• przekazuj informacje zwrotne na bieżąco, a nie tylko wtedy, kiedy zbliża się ocena okresowa lub kiedy coś idzie źle;
• znajduj okazje, żeby przekazywać pozytywne informacje zwrotne, czyli skupiaj się na tym, co ludzie robią dobrze, i mów im o tym;
• przekazując informacje zwrotne, używaj spokojnego tonu głosu; daj do zrozumienia pracownikom, że wielokierunkowe przekazywanie informacji zwrotnej jest ważnym elementem pracy zespołowej;
• upewnij się, że jako menedżer faktycznie szukasz informacji zwrotnych dla siebie i przekazujesz je innym.

Co zrobić, by feedback był przyjemnością, a nie koszmarem? - czyli jak to robić?

Trafne informacje zwrotne są bardzo pomocne. Żeby przyniosły zamierzony efekt, pracownik powinien je zrozumieć, zaakceptować i odnieść się do nich, najlepiej poprzez zmianę zachowania. Być może poniżej przytoczone rady wzmocnią Twoją efektywność w zakresie udzielania informacji zwrotnych:

Wybierz właściwy moment

Proces przekazywania informacji zwrotnych jest najbardziej użyteczny wtedy, kiedy pracownik jest gotów je usłyszeć, nie jest zbyt zajęty, zbyt zmęczony czy zdenerwowany. O ile to możliwe, rozmawiaj z nim natychmiast po zdarzeniu, które skłoniło cię do przekazywania informacji.

Docenienie jest najbardziej efektywne gdy dane jest tak szybko jak to możliwe po zachowaniu, które się wydarzyło. Natychmiastowy feedback pomaga wzmocnić pożądane zachowanie i zwiększyć prawdopodobieństwo by się ono powtórzyło. Kiedy natomiast niewłaściwe zachowanie nie jest skorygowane za pomocą feedbacku, pracownik może nieświadomie je powielać w różnych kontekstach.

Bardzo pożądanym jest by dawać feedback korekcyjny zanim niepożądane zachowanie się powtórzy. Negatywny feedback warto przekazywać wtedy kiedy czujemy się do tego gotowi. Czasami gdy coś się wydarza, nie czujesz się z tym dobrze, złościsz się, potrzebujesz czasu do tego by ochłonąć i uporządkować myśli przed przekazaniem feedbacku. W takim przypadku warto poczekać nawet dzień czy dwa, tak by feedback był konstruktywny a nie służył tylko i wyłączenie do tego byś się wyżył na pracowniku.

Znajdź właściwe miejsce

Zadbaj o otoczenie, tak by warunki były komfortowe zarówno dla ciebie jak i dla drugiej osoby.

Bądź obecny,uświadom sobie swój cel i upewnij się, że masz na pewno pozytywne intencje

Wiele firm kładzie nacisk na wielozadaniowość.

Ludzie mają przekonanie, że powinni robić wiele rzeczy naraz i zrobić je wszystkie szybko. Taka postawa może być czasami użyteczna, ale raczej nie sprawdza się, kiedy wchodzimy w relacje z ludźmi. Kiedy naszą głowę zaprzątają różnego rodzaju myśli, to tak naprawdę przekazujemy drugiej osobie wiadomość, że nie jest dla nas ważna. Taki metakomunikat z poziomu języka ciała i tonu głosu jest dla odbiorcy bardziej wiarygodny niż treść słów. Żeby być efektywnym menedżerem, musisz do perfekcji opanować umiejętność koncentrowania świadomej uwagi na osobie, która przebywa z tobą w danym, konkretnym momencie.

Możesz sobie to ułatwić, wykonując kilka prostych działań:

  • usuń niepotrzebne dystraktory (np. wyłącz telefon komórkowy),
  • nawiąż dobry kontakt wzrokowy,
  • usiądź z rozmówcą twarzą w twarz albo pod kątem 45o,
  • słuchaj za pomocą głowy, jeżeli chodzi o dane, i za pomocą serca, jeżeli chodzi o znaczenie.

Wybierz właściwy styl komunikacyjny

Dostosuj swój komunikat do stylu odbiorcy tak bardzo, jak to możliwe. 

Poproś pracownika o pozwolenie na przekazanie informacji zwrotnej

Tak, dobrze przeczytałeś. Poproś o pozwolenie. Proszenie o pozwolenie na to, żeby udzielić informacji zwrotnej, jest bardzo ważnym krokiem w całym procesie. Dajesz wówczas swojemu rozmówcy możliwość upewnienia się, że naprawdę wybrałeś dobry czas i miejsce. Pracownik może zadać sobie pytanie, czy jest w stanie wysłuchać tych właśnie konkretnych informacji. Taka prosta czynność jak prośba o zgodę pokazuje też, że szanujesz drugiego człowieka. Jest to podstawa zaufania. Nie ma zgody na informację zwrotną – nie przekazuj jej. 

Powiedz o celu sesji

Wskaż jej związek z szerszymi celami organizacyjnymi. Podaj temat informacji zwrotnej.

Zapytaj o subiektywną ocenę dotyczącą danego zachowania, które jest przedmiotem feedbacku

Zacznij proces od zapytania osoby co myśli o konkretnym zachowaniu, które będzie przedmiotem feedbacku. Dzięki temu zyskasz jej zaangażowanie w proces. Pomaga to wytworzyć otwartą atmosferę i dialog między tobą a drugą osobą. Często osoba jest bardzo świadoma swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju. Bardziej efektywnym jest pozwolić osobie wypowiedzieć swoje opinie przed dostarczeniem jej swoich własnych obserwacji dotyczących wyniku. 

Przekaż pracownikowi informację zwrotną i zapytaj go o opinię na jej temat

Proces przekazywania informacji zwrotnej można podzielić na trzy fazy:

  • Obserwacja, czyli mówię o tym, co zaobserwowałem. Dobra informacja zwrotna oparta jest na obserwacji i faktach, nie na opiniach i ocenach. Jest oparta na konkretnym zachowaniu tak, żeby pracownik dokładnie zrozumiał, do czego się odnosi. W trakcie ich udzielania odwołujesz się do tego, co dzieje się w konkretnej sytuacji. Kiedy jesteś w tej fazie dawania feedbacku, mówisz o swojej obserwacji, po prostu odnosisz się do tego, co zobaczyłeś. Pierwsza faza może wyglądać tak: „Franiu, kiedy obserwowałam cię na spotkaniu, z którego właśnie wyszliśmy, zauważyłam, że trzykrotnie przerwałaś klientowi, kiedy on mówił. Za pierwszym razem przerwałaś mu, kiedy mówił o swojej strategii marketingowej, za drugim razem przerwałaś mu, kiedy odpowiadał na pytania Jaśka odnośnie IT, a za trzecim razem przerwałaś mu wtedy, kiedy podsumowywał spotkanie, mówiąc o krokach związanych z tym, co chce zrobić”.
  • Efekt, czyli mówię o tym, jakie wrażenie wywarło na mnie to, co zaobserwowałem. W trakcie przekazywania informacji zwrotnej powinieneś powiedzieć, jaki efekt zachowanie pracownika wywarło na tobie albo jaki wynik dzięki temu zachowaniu może dana osoba osiągnąć w kontaktach z innymi. Menedżer z poprzedniego przykładu mógłby powiedzieć: „Według mnie te przerywania były denerwujące. Miałam wrażenie, że klient się zirytował. Kiedy ktoś komuś przeszkadza, ten drugi może poczuć się nieszanowany”. Menedżer, mówiąc o efekcie, jakie wywarło dane zachowanie na nim albo na innych osobach, które były świadkami tego zachowania, wskazuje, dlaczego jego obserwacja jest ważna, i pomaga pracownikowi lepiej zrozumieć efekt, jaki jego zachowanie wywiera na ludzi (pracownik może być zupełnie nieświadomy tego, co robi, dopóki ktoś mu o tym nie powie). Spostrzeżenia na temat efektu rozwijają świadomość drugiej osoby i stanowią pierwszy etap świadomego uczenia się.

 Oczekiwanie, czyli przekazanie sugestii. W tej fazie pojawia się sugestia, co pracownik powinien robić dalej, jeżeli jego zachowanie jest właściwe, lub co powinien zrobić innego, jeżeli zachowanie jest niewłaściwe, na przykład: „Spróbuj, być bardziej świadoma tego, w którym momencie zabierać głos w trakcie konwersacji. Pozwalaj innym osobom kończyć wypowiedź, zanim zaczniesz mówić. Jeżeli kiedyś zdarzy się tak, że komuś przerwiesz, to przeproś tę osobę, że jej przerwałaś, i poproś, by kontynuowała”.

Skoncentruj się na kluczowych zagadnieniach i zachowaniu, z którym osoba, która otrzymuje informacje zwrotne, powinna coś zrobić

Każdy kluczowy punkt rozpocznij od komunikatu „ja”, np.: Zauważyłem, Zaobserwowałem, Zobaczyłem etc. komunikaty „Ja” pomogą Ci być skoncentrowanym na zagadnieniu i konkretnych informacjach. 

Bądź konkretny, odnoś się do ostatnich, obserwowalnych zachowań

Unikaj ogólnych stwierdzeń, takich jak: „ty zawsze”, „ty nigdy”. Kiedy koncentrujesz się na konkretnych właściwych czy niewłaściwych zachowaniach , to usuwasz feedback ze sfery różnic osobowościowych a wtedy druga osoba może chętniej zmienić dane zachowanie. 

Na przykład, kiedy dostarczasz osobie korekcyjny feedback:
tak: „Kiedy rozmawiałeś z klientem XYZ zauważyłam, że zapomniałeś używać jej imienia”
nie: „Nie budujesz relacji z klientem”.
Kiedy chcesz docenić:
tak: „kiedy rozmawiałeś z klientem XYZ zauważyłam, że bardzo dobrze używasz techniki opartej na zadawaniu otwartych i zamkniętych pytań.”
nie:”Bardzo dobrze się komunikowałeś”

Używaj raczej opisu danego zachowania niż jego oceny

Opisz swoje uczucia

Wtedy, gdy jeżeli jest to właściwe. Możesz mówić na przykład: „Martwię się”, „Cieszy mnie”, „Jestem zadowolony z...”.

Ogranicz feedback do kilku ważnych punktów

Nie należy przekazywać zbyt wielu informacji zwrotnych naraz. Może to przytłoczyć rozmówcę, zwłaszcza jeżeli feedback jest negatywny. Odbiera to chęć do działania. Jeżeli poczyniłeś dużą ilość różnego rodzaju obserwacji, które są i pozytywne, i negatywne, to najpierw nadaj priorytet sprawom, o których chcesz mówić. Zidentyfikuj jeden, dwa ważne obszary i pomóż drugiej osobie się do nich odnieść. Bardzo trudno jest przyglądnąć się i spróbować zmienić wiele aspektów zachowania w jednym czasie. 

• Sprawdź, co osoba, która otrzymała informacje zwrotne, zrozumiała z tego, co jej powiedziałeś. Poproś, żeby swoimi słowami opowiedziała o tym, co usłyszała.
• Zachęcaj do odpowiedzi, zadawaj otwarte pytania, takie jak: „Jak myślisz?”, „Co się dzieje?”, „Jak myślisz, co warto zrobić, żeby...?”, „Jak mogę ci pomóc?”.
• Daj człowiekowi, z którym rozmawiasz, czas na reakcję. Jeżeli przyjmuje on postawę obronną lub bardzo emocjonuje się tym, co się dzieje, pozwól mu na to, niech zareaguje.
• Zachęcaj odbiorcę, żeby poprosił również inne osoby o informację zwrotną i w ten sposób sprawdził, czy inni również podzielają twoje zdanie.
• Dostarcz więcej docenienia niż korekcyjnego feedbacku. Pozytywne wzmocnienie jest jednym z najsilniejszych czynników zmiany. Niestety wiele ludzi zawsze skupia się na negatywach. Zawsze kończ dawanie feedbacku na pozytywach.
• Zachęć rozmówcę do opracowania planu działania. Niech wynikiem waszego spotkania będzie plan rozwoju – razem z pracownikiem zidentyfikuj/określ pożądane rezultaty/wyniki i i sposoby na to jak je osiągnąć. Zdecydujcie jakie kroki są do wykonania by cele osiągnąć.
• Zakończ komunikatem, który wzmocni odbiorcę. Pokaż mu, że wierzysz w jego możliwości. Zapewnij, że chcesz pomóc, i zapytaj, jakich umiejętności potrzebuje, by zmienić swoje zachowania lub utrzymać zmianę.
• Ustal datę następnego spotkania, w czasie którego wspólnie dokonacie przeglądu tego, co pracownik osiągnął pamiętaj, żeby zauważyć i docenić to, kiedy zachowanie danej osoby się zmieni.

Proces przekazywania informacji zwrotnej powinien stymulować wzajemne uczenie się i inspirować do podejmowania działań. Wzajemne uczenie jest ścieżką do osiągnięcia dobrych rezultatów. Bez uczenia się jesteśmy zmuszeni do powtarzania tych samych działań i osiągania rezultatów być może poniżej naszych możliwości.

Dobry feedback

Zły feedback

Zawartość

-omawia, odnosi się do treści, procesów, wartości

-podkreśla pozytywy

-podaje deficyty z konkretnymi i sprawdzonymi wskazówkami poprawy

-jest niekompletny

-ignoruje pozytywy

-jest sesją polowania na wiedźmy, gdzie menedżer wini za wszystko pracownika (nie oferuje treningu czy wskazówek poprawy, nie daje możliwości rozwoju)

Kierunek

-jest dwukierunkową drogą

-obie osoby są w dialogu

-możliwe są alternatywne punkty widzenia

-jest jednokierunkowy

-zdominowany przez menedżera

-nie daje miejsca na alternatywny punkt widzenia

Proces

-prowadzony jest w środowisku, które wzmacnia osiągnięcie celu związanego ze wzajemnym rozumieniem i ulepszaniem, udoskonaleniem, poprawianiem

-nie jest niespodziewany

-jeżeli istnieje duży problem musi on być przedyskutowany, omówiony wcześniej, przed procesem feedbacku

-jest wrogi

-jest osobistym atakiem

-jest obronny

-zawiera treści, które są całkowicie nieoczekiwane przez rozmówcę

Przekazuj informacje zwrotne w taki sposób, który jest pomocny , tak by osoba mogła tej informacji użyć by wprowadzić stosowne poprawki albo/i utrzymać dobre wykonywanie pracy. Dając feedback dajesz drugiej osobie możliwość dowiedzenia się co myślisz o tym, konkretnym wyniku, osiągnięciu (którego feedback dotyczy).

Jeszcze kilka wskazówek

  • Skoncentruj na celach biznesowych. Cele biznesowe powinny być punktem startowym dawania feedbacku. Jeżeli feedback pokazujesz jako środek do osiągnięcia konkretnych celów biznesowych, staje się on wtedy raczej okolicznością do tego by rozwiązać problem a nie krytykować.
  • Bądź bezpośredni. Nie owijaj w bawełnę, nie klucz. Przekazuj pozytywne i negatywne informacje wprost.
  • Bądź szczery i unikaj przekazywania pomieszanych wiadomości. Szczerość oznacza , że masz na myśli to co mówisz i mówisz to co masz na myśli. „Mieszane” wiadomości to wiadomości typu „tak, ale”. Na przykład: „Franek bardzo ciężko pracowałeś nad tym projektem, ale...” to co teraz następuje to to czego osoba dobrze nie robi i co jest prawdziwym powodem rozmowy. Słowo „ale”, tak jak jego kuzyni „jakkolwiek”, „jednakże” , kiedy są wypowiadane w połowie myśli, kreują zaprzeczenie. W skrócie, umieszczanie „ale” w środku zdania mówi drugiej osobie „nie wierz w żadną rzecz, która powiedziałem przed chwilą/wcześniej”.
  • W sytuacjach pozytywnego feedbacku wyrażaj docenienie. Na przykład: „Krysiu, bardzo precyzyjnie przygotowałaś raport. Wszystko o czym rozmawialiśmy się w nim znalazło. Bardzo Ci dziękuję za pomoc.”
  • W sytuacji przekazywania negatywnego feedbacku okaż zaniepokojenie/obawę/zmartwienie. Ton zmartwienia komunikuje poczucie ważności i troski i zapewnia odpowiedni poziom szczerości komunikatu. Celem negatywnego feedbacku jest wykreowanie świadomości, która doprowadzi do korekcji czy poprawy wyników. Jeżeli nie potrafisz przekazać feedbacku w pomocny sposób, za pomocą języka troski, nie osiągniesz celu.
  • Przekazuj feedback twarzą w twarz, nie poprzez techniczne komunikatory czy publicznie. Zadawaj pytania. By sesja feedbackowa była ucząca zarówno dla ciebie jak i drugiej osoby zadawaj pytania:

-jak spostrzegasz tę sytuację?
-jak możesz wykonać te rzeczy inaczej następnym razem?
-jak myślisz co zadziałało, a co mogło pójść lepiej?

Takie pytania wzmacniają wspierającą atmosferę, w której pracownik może eksplorować alternatywne podejścia, które mogą produkować lepsze rezultaty. Im więcej dana osoba myśli o poprawie swoich osiągnięć (wyników) tym bardziej jest zaangażowana we wdrożenie ich w życie.

  • Słuchaj tego co druga osoba mówi. Kiedy skupiasz się na słowach rozmówcy i uważnie go słuchasz, okazujesz mu głęboki szacunek i budujesz wzajemne zaufanie. Kiedy ktoś dzieli się z tobą przemyśleniami, prezentuje jakieś zagadnienie lub informuje, co jest źródłem jego frustracji zawodowej, wysłuchaj go, a potem po prostu zapytaj: „Jak myślisz, jakie masz w takim razie opcje do wyboru?” . Rozmówca często wie, jaki ma wybór i co chce zrobić.
  • Zbieraj feedback dotyczący tego jak dajesz feedback. Czy dawanie feedbacku jest obszarem w którym potrzebujesz się rozwijać? Na końcu sesji feedbackowej zapytaj swojego pracownika o to co myśli o rozmowie z tobą i co mógłbyś zrobić by być bardziej pomocnym.

Zakładaj niewinność pracownika. Kiedy zakładasz, że ktoś jest winny, odzwierciedla to twój język i ton głosu. Warto, żebyś szedł na sesję informacji zwrotnych z założeniem, że nawet jeżeli pracownik coś przeskrobał, to mógł być nieświadomy swoich czynów czy zachowań albo działać pod wpływem dużego stresu.

Możesz też przyjąć założenie, że nie miał negatywnych intencji, chciał dobrze wykonać zadanie i wykonał je najlepiej, jak potrafił w danym momencie. Większość ludzi nie nastawia się na destrukcję, raczej nastawiają się na to, że pójdzie im dobrze, że zrobią wszystko najlepiej, jak potrafią.

Otrzymywanie informacji zwrotnej

Ważne jest przekazywanie informacji zwrotnej, ale ważne jest również jej otrzymywanie. Otrzymywanie pomocnej informacji zwrotnej wpływa na nasz rozwój, jednak niewielu z nas aktywnie dąży do tego, żeby ją zdobyć. Zazwyczaj nie prosimy o informacje zwrotne, ponieważ boimy się, że usłyszymy za dużo krytycznych słów o sobie.

O informacje zwrotne możesz prosić szefów, współpracowników, podwładnych, klientów, przyjaciół, profesjonalnych coachów. Kiedy już zdecydujesz się na to, poniższe wytyczne mogą ci pomóc:
• O informacje zwrotne proś ludzi, którym ufasz i którzy byli z tobą szczerzy.
• Jeżeli informacje zwrotne są zbyt ogólne, proś o przykłady konkretnych ostatnich zachowań.
• Nie przyjmuj postawy defensywnej, obronnej, nie rób wymówek, nie wiń innych, kiedy słyszysz krytykę. Słuchaj uważnie, a kiedy osoba skończy mówić, spróbuj zrozumieć, co starała ci się powiedzieć. Nawet jeżeli się nie zgadzasz z jej słowami, możesz się czegoś nowego nauczyć o sobie.

Otwórz się na informacje

• Zaakceptuj feedback (jakikolwiek on będzie) jako to czym jest – po prostu informacją
• Nie odreagowuj krytyki, nie załamuj się, nie przeceniaj usłyszanych informacji ani nie lekceważ ich.
• Kiedy już ktoś przekazał ci informacje zwrotne, podsumuj jego słowa i upewnij się, że dobrze je zrozumiałeś. Jeżeli trzeba, poproś o dodatkowe informacje. Zastanów się nad tym co usłyszałeś.
• Wyjaśnij, jak zareagujesz na informacje zwrotne. Sam wybierz co chcesz zrobić z tą informacją.
• Podziękuj osobie, że poświęciła ci czas i dała ci wskazówki.
• Umów się z nią na kolejną sesję przekazywania informacji zwrotnych, tak aby opowiedzieć jej, jak ci idzie.

Kilka zachowań, które mogą pomóc sprawić, by feedback był wartościowy:

Dawanie feedbacku 

1. dostarczaj takie informacje, z których twój rozmówca skorzysta
2. używaj języka „Ja” - mów o swoich obserwacjach i percepcjach
3. mów zwięźle, treściwie i konkretnie
4. opisuj zachowania – unikaj używania „etykietek”
5. opisz wpływ danego zachowania na otrzymane rezultaty
6. podaj kilka sposobów na zmianę danego zachowania
7. poproś o feedback do siebie

Otrzymywanie feedbacku

1. spraw by bezpieczne dla innych ludzi było bycie szczerymi z tobą. Możesz to zrobić przez:
-przyjmowanie informacji, nawet gdy są krytyczne
-słuchanie – nie bronienie czy usprawiedliwianie się
-zadawanie pytań, definiowanie informacji która będzie użyteczna dla ciebie
2. zaoferuj podsumowanie tego co usłyszałeś
3. doceń te miejsca, z którymi się zgadzasz, zanotuj te, które prowokują twój sprzeciw lub pytania (po to by potem nad nimi pomyśleć)
4. poświęć trochę czasu na to czego właśnie się dowiedziałeś – potem zdecyduj jak zareagujesz
5. zaoferuj inny pogląd na sprawę o ile jest on konstruktywny.

Pamiętaj, że poprzez przekazywanie informacji stwarzasz możliwość do samorefleksji, uczenia się, samorozwoju zarówno pracownika jak i samego siebie, dzięki temu zwiększasz prawdopodobieństwo osiągnięcia biznesowych celów i rozwoju firmy.

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: INFOR
Czy ten artykuł był przydatny?
tak
nie
Dziękujemy za powiadomienie - zapraszamy do subskrybcji naszego newslettera
Jeśli nie znalazłeś odpowiedzi na swoje pytania w tym artykule, powiedz jak możemy to poprawić.
UWAGA: Ten formularz nie służy wysyłaniu zgłoszeń . Wykorzystamy go aby poprawić artykuł.
Jeśli masz dodatkowe pytania prosimy o kontakt

REKLAMA

Komentarze(0)

Pokaż:

Uwaga, Twój komentarz może pojawić się z opóźnieniem do 10 minut. Zanim dodasz komentarz -zapoznaj się z zasadami komentowania artykułów.
    QR Code

    © Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

    Moja firma
    Zapisz się na newsletter
    Zobacz przykładowy newsletter
    Zapisz się
    Wpisz poprawny e-mail
    Wakacje składkowe dla małych przedsiębiorców. Nowa wersja projektu ustawy z rocznym limitem wydatków

    Ministerstwo Rozwoju i Technologii opublikowało nową wersję projektu ustawy o tzw. wakacjach składkowych. Obniżono w nim szacunek kosztu rozwiązania dla finansów publicznych w 10 lat do 20,4 mld zł z niemal 25 mld zł.

    Model pracy w firmie: work-life balance czy work-life integration? Pracować by żyć, czy żyć, by pracować?

    Zacierają się granice między życiem prywatnym i zawodowym. Jednak dla większości pracowników życie osobiste jest ważniejsze niż zawodowe. Pracodawcy powinni wsłuchiwać się w potrzeby i oczekiwania swoich pracowników i w zależności od tego wybierać model pracy w firmie.

    Jak handel wykorzystuje nowe technologie

    Technologia to nieodłączna część funkcjonowania nowoczesnej dystrybucji towarów. Pracownicy sektora sprzedaży nie wyobrażają sobie bez niej pracy. Tak wynika z raportu Slack przygotowanego na bazie ankiety wśród dyrektorów i menadżerów z sektora handlowego. 

    Komisja Europejska wydała wstępną pozytywną ocenę pierwszego wniosku z Krajowego Planu Odbudowy

    Mamy dobrą wiadomość: jest formalna zgoda KE ws. akceptacji pierwszego wniosku z Krajowego Planu Odbudowy, jak też warunku związanego z Kartą Praw Podstawowych UE - poinformowała w czwartek minister funduszy i polityki regionalnej Katarzyna Pełczyńska-Nałęcz.

    REKLAMA

    Ukrainie trzeba pomagać, ale import produktów rolnych do Unii Europejskiej nie może mieć takiej formy jak obecnie

    Po wybuchu wojny doszło do załamania wymiany handlowej Ukrainy. Obecnie głównym kierunkiem ukraińskiej sprzedaży zagranicznej jest Unia Europejska. Otwarcie UE na ukraiński import produktów rolnych nie może mieć takiej formy jak obecnie. Rolnicy polscy i z innych krajów unijnych nie wytrzymają konkurencji.

    Firma źle zarządzająca ryzykiem może pożegnać się z ubezpieczeniem?

    Jedynie 44 proc. firm w Polsce ma sformalizowaną politykę zarządzania ryzykiem. Podejście do zarządzania ryzykiem w biznesie wciąż wymaga jeszcze dużo pracy. Co firmy ubezpieczają najczęściej? 

    Ponad 20 mln zł z tytułu niezapłaconych podatków. Rozbita została zorganizowana grupa przestępcza zajmująca się przestępczością akcyzową

    Zorganizowana grupa przestępcza zajmująca się przestępczością akcyzową została rozbita. Śledczy szacują straty Skarbu Państwa na ponad 20 mln zł.

    Co to jest działalność badawczo-rozwojowa? W teorii i praktyce

    Działalność badawczo-rozwojową definiuje m.in. Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce – ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. oraz Podręcznik Frascati. Zgodnie z definicją działalność badawczo-rozwojowa to twórcza praca podejmowana w sposób celowy i systematyczny, mająca na celu zwiększenie zasobów wiedzy oraz tworzenie nowych zastosowań dla istniejącej wiedzy. Działalność B+R zawsze ukierunkowana jest na nowe odkrycia, oparte na oryginalnych koncepcjach lub hipotezach. Nie ma pewności co do ostatecznego wyniku, ale jest ona planowana i budżetowana, a jej celem jest osiągnięcie wyników, które mogłyby być swobodnie przenoszone lub sprzedawane na rynku. Co to oznacza w praktyce? 

    REKLAMA

    Każdy projekt finansowany z UE musi uwzględniać zasady horyzontalne. O jakie zasady chodzi?

    Polityka horyzontalna Unii Europejskiej, która powinna być uwzględniona w każdym projekcie dofinansowanym z Funduszy Europejskich, to równe szanse i niedyskryminacja, równość kobiet i mężczyzn, zrównoważony rozwój oraz zasada „nie czyń poważnych szkód”. Ponadto, beneficjenci są zobligowani do przestrzegania Karty Praw Podstawowych UE oraz spełnienia horyzontalnego warunku podstawowego w zakresie wdrażania postanowień Konwencji o Prawach Osób Niepełnosprawnych.

    Polskie bizneswoman systematycznie przejmują kierowanie firmami z branży hotelarskiej i gastronomicznej

    Już prawie co czwarta firma działająca w branży HoReCa – hotele, restauracje, catering, ma szefową a nie szefa. W firmach mających jednego właściciela ten odsetek jest nawet wyższy i wynosi 48 procent. Biznesy zarządzane przez kobiety z tej branży należą do prowadzonych najlepiej.

    REKLAMA