Od czego zacząć by efektywnie zarządzać majątkiem organizacji?

Zarządzanie majątkiem to dziedzina, która staje się coraz bardziej interesująca z punktu widzenia wartości generowanej dla biznesu i sektora publicznego. Dotychczas niedoceniana i odpychana w dół organizacji, najczęściej kojarzona jest z procesem inwentaryzacji i rozliczeniem amortyzacji.

Osoby zaangażowane w zarządzanie majątkiem to głównie pracownicy działu księgowości, odpowiedzialni za rozliczenia bilansowe i podatkowe oraz  referatu administracji,  odpowiedzialni za zakupy i ewidencjonowanie aktywów. Serwis i utrzymanie urządzeń przeważnie jest w rękach użytkowników urządzeń, np. w dziale informatyki, bądź w przypadku firm przemysłowych w dziale utrzymania ruchu.

Taka konfiguracja struktur odpowiedzialnych za zarządzania majątkiem prowadzi do separacji działań i budowy silosów kompetencyjnych, często skutkujących suboptymalizacją. W efekcie kto  inny odpowiada za kwestie finansowe, kto inny za operacyjne i merytoryczne, a jeszcze kto inny za serwis i utrzymanie. Ponieważ te trzy obszary często są rozłączne, ich współpraca i wymiana informacji w tematach optymalizacji efektywności użycia składników majątku nie zawsze jest możliwa - szczególnie, że cele operacyjne tych działów są diametralnie różne. Księgowość optymalizuje koszty i kształtuje obraz bilansu, administracja szuka jak najtańszych źródeł zakupu, a użytkownicy jak najlepszych rozwiązań z punktu widzenia walorów eksploatacyjnych składników majątku. Należy zaznaczyć, że taki obraz był skutecznie wzmacniany przez systemy ERP, które zarządzanie majątkiem traktowały jako coś mniej istotnego od finansów, produkcji czy logistyki.

Wiele lat upłynęło do chwili, gdy majątek doczekał się spójnego podejścia, które obejmowałoby wszystkie aspekty zarządzania nim w kontekście celów strategicznych organizacji. Krokiem milowym było opublikowanie normy ISO 55000, która - w kontekście majątku - wskazuje na relacje wiążące cele strategiczne i operacyjne organizacji. Najważniejszym w mojej ocenie aspektem, na który norma ISO 55000 kładzie nacisk, jest stwierdzenie, że

„zarządzanie aktywami nie jest skoncentrowane na aktywach jako takich, ale na wartości jaką generują dla organizacji”.

Takie podejście eliminuje efekty suboptymalizacji i dobrze – z punktu widzenia strategii organizacji - nakreśla zasady zarządzania majątkiem w warstwie operacyjnej.

Na powyższym diagramie pokazany jest kontekst pomiędzy różnymi aspektami zarządzania nakreślony przez normę ISO 55000 i zaimplementowany w systemie informatycznym.

Rys. 1. Schematyczny obraz obszarów powiązanych w kontekście zarządzania majątkiem (na przykładzie systemu AssetsNinja firmy Smartmedia).  

Punktem wyjścia do budowy systemu zarządzania majątkiem są biznesowe cele strategiczne organizacji przełożone na wymagania odnoszące się do aktywów i powiązanych z nimi innymi obszarami organizacji. Pozwala to zidentyfikować zależności pomiędzy składnikami majątku, sposobem ich użycia i pozostałymi działaniami, takimi jak: finanse czy zarządzanie zasobami ludzkimi. Przykładami takich zależności jest, np. analiza płynności finansowej w kontekście zakupu nowych składników majątku czy alokowanie czasu pracowników na szkolenia związane z eksploatacją wybranego składnika majątku. Wartość, o której mowa w normie ISO 55000 generuje się właśnie na styku tych działań. Nie wystarczy bowiem korzystać z doskonałego narzędzia. Trzeba mieć również pracowników, którzy potrafią to narzędzie użyć i utrzymać w należytym stanie. Samo narzędzie musi być dostępne, sprawne i możliwie efektywnie używane. W aspekcie finansowym jego wartość księgowa musi być optymalnie zobrazowana w bilansie firmy, a rozliczenie amortyzacji spójne z cyklem życia składnika.

Polecamy: Controlling i Rachunkowość Zarządcza – prenumerata

Bardzo ciekawym aspektem zarządzania aktywami jest efektywne wykorzystanie majątku w organizacjach złożonych np. przez podmioty powiązane lub firmy zewnętrzne współpracujące z naszą instytucją na zasadach biznesowych. Nieużywany lub niesprawny składnik majątku generuje wyłącznie koszty. Składnik używany sporadycznie nie generuje oczekiwanych korzyści. Te wszystkie aspekty są istotne w procesach podejmowania decyzji o zakupie lub budowie aktywów. Zasadność inwestycji w nowe składniki wynika nie tylko z bieżących potrzeb, ale też z analizy aktywów dostępnych w całej organizacji i jej otoczeniu biznesowym. Wypożyczenie lub przesuniecie majątku pomiędzy jednostkami organizacyjnymi bywa czasami bardziej korzystne, niż zakup nowego składnika. Żeby jednak to zrobić trzeba wiedzieć, że są takie możliwości. W organizacjach zorganizowanych na zasadach silosów, z ograniczonym dostępem do informacji, bardzo trudno podnosić efektywność wykorzystania posiadanych aktywów. Często te same urządzenia używane rzadko, bez uzasadnionych powodów są zamawiane przez kolejne jednostki organizacyjne. Często są kupowane „na półkę”, a organizacja korzysta z nich sporadycznie. Taka sytuacja nie tylko generuje koszty zbędnych zakupów, ale też buduje kulturę rozrzutności i nieszanowania kapitału.