Kobiety w drodze na szczyt. Czy dyrektywa Women on Boards zmienia reguły przywództwa?

• To nie jest wojna płci
• Gra o sumie zerowej czy model win-win?
• Dyrektywa jako impuls do zmian
• Jakość przywództwa, a nie same liczby
• Dlaczego ta rozmowa jest ważna?
• Aspiracje i „wyłamane szczeble”
• Od czego zacząć zmiany?
• Od parytetu do wpływu

Już na początku Paweł Dudziak, dyrektor HR Gourmet Foods Polska i moderator spotkania, zwrócił uwagę na symboliczny kontekst debaty. Choć dotyczyła ona kobiet, prowadził ją mężczyzna, a w panelu nie było ani jednego przedstawiciela męskiej strony. Ten fakt stał się punktem wyjścia do refleksji o niewidzialności – zjawisku, które w biznesie i zarządzaniu od lat dotyka przede wszystkim kobiet.

To nie jest wojna płci

Marta Petka-Zagajewska, dyrektorka Biura Analiz Makroekonomicznych PKO BP, zaznaczyła, że rozmowa o zwiększaniu widoczności kobiet w zarządach nie jest skierowana przeciwko mężczyznom. – To nie jest walka dwóch płci, to dążenie do sytuacji, w której obie są traktowane równo. Liczymy na wsparcie mężczyzn. Dziś na szczytach spółek firm najczęściej są panowie i w dużym stopniu to od nich będzie zależało, w jaki sposób rozwiązania prawne, o których dziś mowa, zostaną zaimplementowane w firmach – mówiła. Zwróciła także uwagę, że nawet najlepsze przepisy, jeśli ich wdrożenie nastawione jest wyłącznie na wypełnienie określonego wskaźnika, a nie na rzeczywistą zmianę sposobu działania, skazane są na niepowodzenie i okażą się nieefektywne.

Doktor medycyny Anna Kieszkowska-Grudny, prezeska Minds of Hope | Instytut bez Stresu, pomysłodawczyni i redaktorka książki Formuła wygrywania. Bez filtra o przywództwie, w którym liczą się wyniki, nie etykiety, wskazywała, że w praktyce coraz częściej to właśnie mężczyźni – przełożeni i sponsorzy talentów – rekomendują liderki do rozwoju. – Mamy też wiele przykładów z codziennego życia, gdzie mężczyźni są w pełni świadomi znaczenia różnorodności i rozumieją, że dbanie o nią leży również po ich stronie. Mam konkretne sytuacje w pamięci, które pokazują, że mądry, doświadczony i dalekowzroczny lider wie, iż inwestycja w rozwój kobiet przekłada się na szybki i dynamiczny wzrost zarówno jego zespołu, jak i całej organizacji – podkreślała.

Gra o sumie zerowej czy model win-win?

W trakcie debaty pojawiło się pytanie, czy wspieranie rozwoju kobiet oznacza jednocześnie, że mężczyźni tracą coś w zamian. Czy to gra o sumie zerowej? Marta Petka-Zagajewska zwróciła uwagę, że władza, pieniądze i wpływ nie zawsze są wyłącznie przywilejem – rodzą też ryzyka. – Często słyszę od mężczyzn, że odczuwają duże obciążenie psychiczne, bo są postrzegani jako główni żywiciele rodziny – mają najwięcej zarabiać i brać na siebie największą odpowiedzialność za poziom życia, za to, czy „starcza do pierwszego” i na wszystkie potrzeby. Myślę, że właśnie w tym tkwi ogromna korzyść, jaką możemy im zaoferować: zmiana postrzegania ról społecznych, głęboko zakorzenionych w naszym społeczeństwie, pozwala dzielić odpowiedzialność równomiernie, na dwóch równorzędnych „nogach”, dzięki czemu staje się ona znacznie łatwiejsza do udźwignięcia. Większa równość pozwala bowiem obu stronom wyjść z ról społecznych, które często są źródłem presji i frustracji. To sytuacja win-win, bo pozwala zarówno kobietom, jak i mężczyznom odnaleźć siebie poza sztywnymi schematami – argumentowała.

Aga Olszewska, właścicielka firmy Leadasu, podkreślała, że kluczowe jest odejście od języka „walki”: – Jeśli my walczymy, to druga strona się broni i nie ma tej otwartości. Jako kobieta mówię to z pełną odpowiedzialnością – jestem zwolenniczką zaczynania od rozmowy o tym, co my same możemy zrobić. Nie chodzi o patrzenie na mężczyzn jako naszych wrogów, bo czasami w takich narracjach pojawia się myślenie: „ci mężczyźni, oni, a my biedne kobiety”. Tak nie jest. Zwracała też uwagę, że każda zmiana oznacza zarówno zyski, jak i straty, a kluczowe pytanie brzmi nie „kto, komu zabiera”, lecz „kto, za co bierze odpowiedzialność”.

Dyrektywa jako impuls do zmian

Podczas debaty pojawiły się zgodne głosy, że dyrektywa Women on Boards nie jest magicznym rozwiązaniem. Wielokrotnie powracał wątek demonizowania nowych przepisów, mimo że regulacja dotyczy wąskiej grupy spółek giełdowych i jasno określonych poziomów udziału kobiet w zarządach i radach nadzorczych. Polska znajduje się w gronie krajów, które z wdrożeniem podobnych rozwiązań zwlekały najdłużej, a mimo to ewentualne sankcje finansowe nie są realnym zagrożeniem dla dużych podmiotów. W tym sensie dyrektywa jawi się raczej jako spóźniona korekta niż rewolucja.

Katarzyna Cudna-Tomaszek, radczyni prawna, liderka sieci pracowniczej Razem dla Rodziców, ZF Polpharma, podkreślała, że regulacje nie dotyczą wszystkich firm i mają na celu równowagę płci, niezależnie od tego, która z nich jest w danym momencie niedoreprezentowana. – W krajach, które wprowadziły regulacje wcześniej – jak Francja w 2011 r. – widać realny efekt tych zmian. Kobiety faktycznie są dziś obecne w kadrach zarządzających i radach nadzorczych. To pokazuje, że takie przepisy są potrzebne. Jednocześnie trzeba pamiętać, że przed nami wciąż długi proces ich wdrażania oraz zmiany sposobu myślenia, bez której trudno będzie zobaczyć trwałe rezultaty – mówiła.

Aga Olszewska proponowała z kolei spojrzenie na dyrektywę w kategoriach „ekosystemu”. Prawo wyznacza kierunek, pracodawcy i działy HR decydują o sposobie wdrożenia, liderzy odpowiadają za codzienną praktykę, a same kobiety są aktywnymi uczestniczkami zmiany. – Jeśli nie wykorzystamy czasu, który nam pozostał, jeśli nie przygotujemy się do wdrożenia tych zmian, nie zaplanujemy edukacji pracowników i nie wesprzemy liderów – nie tylko mężczyzn, lecz liderów w ogóle – w codziennym funkcjonowaniu w nowych realiach, wówczas działanie zaczyna się w pośpiechu. Pojawia się presja terminów i obawa przed sankcjami, a całość zamyka się w błędnym kole działań podejmowanych na ostatnią chwilę – przestrzegała.

Anna Kieszkowska-Grudny, aby zobrazować sytuację, posłużyła się metaforą torów kolejowych: – Dyrektywa układa tory oraz wyznacza kierunek, zwiększając szansę na spójność i stabilność systemu. To jednak ludzie – liderzy, zespoły, organizacje – decydują, jak po tych torach będą się poruszać. Bez nich nawet najlepiej zaprojektowana infrastruktura nie zadziała.

Jakość przywództwa, a nie same liczby

Paulina Rosińska, ekspertka ds. marketingu i transformacji cyfrowej, przekonywała, że dyrektywy Women on Boards nie powinno się sprowadzać wyłącznie do wskaźników procentowych, lecz postrzegać jako narzędzie doskonalenia sposobu zarządzania organizacją. – To nie jest dyrektywa o liczbach. To jest dyrektywa o jakości przywództwa. I teraz ona naprawdę pokaże, czy firmy będą w stanie wykorzystać pełen potencjał, który mają do dyspozycji i z którego tak naprawdę nie do końca obecnie korzystają. Talent w organizacjach rozkłada się w miarę równomiernie, natomiast dostęp do najwyższych ról już nie. Brak systemowych rozwiązań sprawia, że ścieżki rozwoju kobiet częściej urywają się na poziomie menedżerskim. Dyrektywa może zmienić zasady gry, otworzyć drzwi szerzej i zmusić firmy do realnego i świadomego budowania ścieżek kariery, zamiast opierania się na nieformalnych sieciach i utrwalonych wzorcach – wyjaśniała.

Anna Kieszkowska-Grudny podkreślała, że dyrektywa ma skłonić organizacje do refleksji nad sposobem wyboru liderów. – To jest architektura wyboru, która ma stymulować organizacje do wzrostu produktywności, ale nie poprzez zwiększanie presji na wyniki, tylko przez lepsze zarządzanie talentami. Różnorodność w zarządach może stać się naturalną drogą do lepszych rezultatów biznesowych, pod warunkiem że przy stole decyzyjnym zasiądą osoby świadome i pewne swoich kompetencji – mówiła.

Dlaczego ta rozmowa jest ważna?

Pytanie o sens debaty postawił Paweł Dudziak, zwracając uwagę na wąski zakres oddziaływania dyrektywy: – Rozmawiamy tu o kilku osobach w zarządach i radach nadzorczych kilku spółek giełdowych, a jak podkreślają eksperci, charakter tej dyrektywy – i prawdopodobnie również ustawy, która za nią pójdzie – ma wymiar, który prawnicy określają jako „soft law”. Oznacza to, że stosowanie jej nie jest obligatoryjne: jeśli nie zatrudnimy kobiet i nie osiągniemy wymaganego parytetu, czyli około trzydziestu kilku procent, formalnie może nie być żadnych konsekwencji – o ile oczywiście uda się to odpowiednio wyjaśnić. Czy to naprawdę jest sygnał, którego potrzebuje rynek pracy?

Odpowiadając na ten sceptycyzm, Katarzyna Cudna-Tomaszek podkreślała znaczenie samej debaty: – To, że słowo „women” tak bardzo wszystkich poruszyło, sprawiło, że dziś o tym rozmawiamy. Dyrektywa jest ważna nie tylko w wymiarze prawnym, ale przede wszystkim jako impuls do zmiany mindsetu. I myślę, że my pobudzamy teraz tymi rozmowami właśnie kobiety w gruncie rzeczy do tego, żeby miały szersze horyzonty, żeby same sobie nie robiły tych szklanych sufitów. To, że kobiety coraz głośniej mówią o aspiracjach przywódczych, o odpowiedzialności jest wartością samą w sobie, nawet jeśli efekty nie będą natychmiastowe.

Ekspertki zwracały też uwagę na błąd komunikacyjny, jaki często towarzyszy rozmowom o Women on Boards. – Skupiamy się na tym, czy to będzie 33 czy 40 proc. i jaka będzie kara, zamiast mówić, po co nam różnorodność. A badania i doświadczenia firm pokazują jasno: najbardziej różnorodne zespoły osiągają najlepsze wyniki – podkreślała Aga Olszewska, przywołując własne doświadczenia z pracy na rynkach europejskich. Różnorodność nie jest więc celem samym w sobie, lecz czynnikiem sprzyjającym lepszemu podejmowaniu decyzji i stabilniejszemu wzrostowi.

Aspiracje i „wyłamane szczeble”

W dyskusji o przyczynach niskiej reprezentacji kobiet na najwyższych stanowiskach coraz częściej pojawia się wątek aspiracji i gotowości do sięgania po role o większej odpowiedzialności. Marta Petka-Zagajewska zauważyła, że brak aspiracji kobiet nie jest problemem samych kobiet, lecz konsekwencją warunków, w jakich funkcjonują. – Kobiety bardzo często muszą udowadniać swoją kompetencję bardziej niż mężczyźni, a jednocześnie wyższe stanowiska wiążą się z większym obciążeniem czasowym. Przy modelu, w którym logistyka rodzinna wciąż spoczywa głównie na kobietach, te dwa światy bywają nie do pogodzenia – mówiła. W takiej sytuacji nie wystarczy apelować do kobiet, by były bardziej ambitne. Źródłem zmiany powinno być partnerstwo i tworzenie warunków, w których kobiety mają przestrzeń do realizowania aspiracji oraz mierzą się z takimi samymi oczekiwaniami i zadaniami jak ich koledzy.

Anna Kieszkowska-Grudny podkreślała, że partnerstwo i współpraca odgrywają kluczową rolę w budowaniu pozycji zawodowej kobiet, choć zbyt długie oczekiwanie na porozumienie bywa kosztowne. Zaznaczała, że skłonność do współdziałania jest szczególnie silna wśród kobiet i w dużej mierze wynika z uwarunkowań społecznych i biologicznych. – Ważne jest, abyśmy komunikowały swoje oczekiwania i pokazywały korzyści płynące z udziału w podejmowaniu decyzji, osadzając to w partnerstwie – bo w dobrze rozumianym partnerstwie jeden plus jeden często daje więcej niż dwa. Jednocześnie warto być gotowym do zdecydowanego działania, jeśli tego wymaga ranga sytuacji. Chodzi o to, by czasem pokazać swoje kompetencje, zaznaczyć, że miejsce przy stole należy się właśnie tobie i jasno zakomunikować swoją obecność, zamiast czekać na zaproszenie – mówiła.

Przechodząc od partnerstwa do spojrzenia systemowego, Paweł Dudziak zaznaczył, że problem nie zaczyna się dopiero na szczytach zarządzania: – W debacie często koncentrujemy się na menedżerkach, liderkach, członkiniach zarządu czy rad nadzorczych, tymczasem trudności pojawiają się znacznie wcześniej: w edukacji, w modelach społecznych, w sposobie, w jaki dziewczynki i chłopcy są zachęcani do rywalizacji i sięgania po władzę. To właśnie ten wcześniejszy etap – często niedostrzegany w publicznej dyskusji – w największym stopniu determinuje późniejsze proporcje na najwyższych szczeblach. Prowadzący debatę zwrócił też uwagę, że często kobiety są „zatrzymywane” w karierze z powodu obowiązków domowych, opieki nad dziećmi czy starszymi rodzicami. Odnosił się do tego jako do zjawiska „wyłamanych szczebli” (broken rung), które uniemożliwia równy start w zawodowym wyścigu i prowadzi do mniejszej liczby kobiet na wyższych stanowiskach. – Popatrzmy na te połamane szczeble i zastanówmy się, czy to nie tam leży problem – bo dopiero wtedy zrozumiemy, dlaczego w zarządach kobiet jest tak mało i jakie działania naprawdę mogą zmienić sytuację w organizacjach – głośno zastanawiał się Paweł Dudziak.

Paulina Rosińska podzieliła się własnym doświadczeniem powrotu do pracy po urlopie macierzyńskim, pokazując realne wyzwania, z jakimi mierzą się kobiety w karierze zawodowej: zmiany organizacyjne, brak dawnych współpracowników, nowa struktura, które utrudniały kontynuowanie ścieżki zawodowej w dotychczasowym tempie. Odniosła się również do danych z książki Formuła wygrywania: – Przy awansach ze specjalisty na stanowisko menedżerskie na 100 mężczyzn przypada tylko 87 kobiet. To właśnie ten wyłamany szczebel, na którym kobiety powoli wykruszają się w dążeniu do objęcia wyższych stanowisk. Kiedy z menedżera kobieta próbuje awansować na stanowisko dyrektorskie, pomimo swoich ambicji i kompetencji, warunki nie zawsze sprzyjają, a jej potencjał nie zawsze może zostać w pełni wykorzystany.

Od czego zacząć zmiany?

Debata pokazała, że zmiany w organizacjach warto zaczynać od spojrzenia w głąb siebie i struktury firmy – od audytu wskazującego, jak wygląda sytuacja na każdym szczeblu: od stanowisk asystenckich po dyrektorskie. – Taki audyt to nie rachunek sumienia, ale szansa na zobaczenie tego, co faktycznie działa i co wymaga zmiany. Ważne jest, by zidentyfikować talenty, które pozostają niewidoczne i niedocenione, bo to one w przyszłości mogą zasilać najwyższe stanowiska – podkreślała Paulina Rosińska.

Aga Olszewska zwróciła uwagę, że po audycie równie ważne jest przyjrzenie się własnym przekonaniom i zastanowienie się, jakie stereotypy sami utrwalamy w organizacji: – To moment na autorefleksję: w jakim stopniu nasze przekonania kształtują decyzje, które ograniczają rozwój innych?

Edukacja w tym procesie odgrywa kluczową rolę. – Warto pokazać nie tylko moralne czy społeczne argumenty, ale również wymierne korzyści wynikające z różnorodnych zespołów. Cyferki przemawiają do wielu osób w organizacjach – różnorodne zespoły przynoszą lepsze wyniki, zwiększają zyski, wzmacniają innowacyjność. Aby jednak przekonać organizację, należy docierać do każdego szczebla i przedstawiać konkretne przykłady – mówiła Katarzyna Cudna-Tomaszek.

Równocześnie osoby uczestniczące w debacie podkreślały znaczenie działań oddolnych i wspólnot wsparcia. Marta Petka-Zagajewska opowiadała o Banku Kobiet – początkowo nieformalnej grupie, w której można było rozmawiać o wyzwaniach i ambicjach. – Takie grupy pozwalają uświadomić sobie, że trudności w rozwoju kariery nie wynikają z własnej słabości, lecz z systemowych barier i społecznych oczekiwań – twierdziła ekspertka i zwracała uwagę, że nawet najwyżej postawione kobiety spotykają się z kwestionowaniem swoich decyzji. Przykładem jest Janet Yellen, prezes amerykańskiego banku centralnego, której podczas przesłuchań w Senacie przerywano znacznie częściej niż innym jej poprzednikom – mężczyznom, pokazując, że nierówności nie znikają wraz z awansem.

W budowaniu kariery niezwykle ważne są samoświadomość i autentyczność. Im więcej wiemy o swoich kompetencjach i możliwościach, tym lepiej możemy wspierać innych i tworzyć wspólnoty. – Jeśli już jesteś liderką na szczycie i dotarłaś tam własną drogą – często krętą, wymagającą i pełną wyzwań – pamiętaj, by nie zamykać za sobą drzwi. Nawet jeśli twoja ścieżka była trudna, możesz sprawić, że dla kogoś kolejnego okaże się choć odrobinę prostsza. Jak mawia jedna z moich koleżanek liderek, wyślij w dół windę po następną kompetentną kobietę i pomóż jej wjechać wyżej. Jeśli każda z nas, która przeszła swoją drogę, zdecyduje się na taki gest wsparcia, krok po kroku będziemy realnie zmieniać rzeczywistość – nie hasłami, lecz konkretnym działaniem – przekonywała Anna Kieszkowska-Grudny, twierdząc, że to nie tylko solidarność, ale realna zmiana systemowa – jedna osoba na szczycie nie wystarczy, jeśli reszta pozostaje z tyłu.

Okazuje się jednak, że nie trzeba od razu wprowadzać skomplikowanych programów. – Czasem pierwszym krokiem jest po prostu refleksja: przeczytanie książki, rozmowa z kimś doświadczonym, zatrzymanie się i przemyślenie, co możemy zrobić w naszej codziennej pracy. Nawet drobne działania prowadzą do większych efektów, jeśli podejmujemy je świadomie i konsekwentnie – dodał Paweł Dudziak.

Od parytetu do wpływu

Debata wyraźnie pokazała, że realna zmiana nie wydarza się dzięki jednemu narzędziu ani jednorazowej decyzji. Wymaga połączenia kilku elementów: rzetelnej diagnozy sytuacji w organizacji, edukacji opartej na faktach, budowania wspólnoty i systemów wsparcia, a także odwagi – by jasno komunikować swoje kompetencje, ambicje i potrzeby. Tam, gdzie przy stole rzeczywiście zasiadają wszyscy uczestnicy gry, organizacja „płynie szybciej”, a jej wyniki stają się bardziej trwałe. Wspólna refleksja i wymiana doświadczeń okazują się często skuteczniejsze niż samotne próby zmiany.

W tym kontekście wyraźnie wybrzmiała jedna z najważniejszych myśli: parytet nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem. Jego znaczenie ujawnia się dopiero wtedy, gdy przekłada się na realny wpływ kobiet na decyzje, kierunki strategiczne i kulturę organizacyjną. Jak podsumował Paweł Dudziak: – Zmiana, o której mówimy, jest rozpisana na pokolenia. Dyrektywa może być początkiem drogi, ale jej sens ujawnia się dopiero wtedy, gdy staje się pretekstem do głębszej rozmowy o przywództwie i realnym wykorzystaniu talentów – bez względu na płeć. ©

Ewa Walenda

Redaktor naczelna „Personel i Zarządzanie”