Jak zarządzać samym sobą?

Organizuje więc swoją pracę na podstawie doraźnych akcji, a nie przemyślanych planów działania. Menedżer poświęca również dużo czasu zadaniom powtarzalnym. Stara się też zbudować własny system nieformalnych informacji, które odgrywają dużą rolę w jego pracy. 

Powszechnie laicy utożsamiają pracę menedżera przede wszystkim z władzą, kontrolą i niezależnością. Rzadziej słyszy się, także wśród ludzi pełniących już funkcje menedżerskie i to nawet na wysokich stanowiskach, że praca menedżera to raczej współzależność, zaangażowanie i praca zespołowa. Linda A. Hill z Harvard Business School w Bostonie trafnie identyfikuje mity współczesnego menedżeryzmu:

• Menedżerowie mają znaczną władzę. Poproszeni o scharakteryzowanie swojej nowej roli menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na prawach i przywilejach związanych z byciem szefem. Zakładają, że dzięki nowej funkcji zdobędą władzę, a wraz z nią więcej wolności oraz niezależności, by móc robić to, co — ich zdaniem — jest najlepsze dla firmy. Menedżerów, którzy tak myślą, czeka trzeźwiący kubeł zimnej wody.

W rzeczywistości menedżer musi funkcjonować w sieci współzależności, musi dbać o poprawne stosunki nie tylko z podwładnymi, ale także z przełożonymi oraz z osobami spoza firmy.

Polecamy serwis Zakładam firmę

Ludzie, którzy myślą, że stając się menedżerem, posiądą władzę, prawdopodobnie sprawując tę funkcję, poczują się nie wolni, a spętani, co może zaowocować chaosem w ich głowach i dużą presją z wielu stron. Zadaniem współczesnego menedżera nie jest dyrektywne kierowanie zespołem bezpośrednich podwładnych, rządzenie nimi, a umiejętne zarządzanie całym kontekstem, w jakim ten zespół i cała organizacja funkcjonuje. Niestety, nawet jeżeli menedżerowie rozumieją istotność tych skomplikowanych współzależności, często je zaniedbują lub wręcz ignorują. Wolą skoncentrować się na pozorach właściwego zarządzania, a więc na bezpośrednim, jednowymiarowym kierowaniu zespołem najbliższych współpracowników. Jeżeli już dostrzegą, że ich rolą jest raczej rola architekta sieci współzależności, czują się przytłoczeni ciężarem tego wyzwania.

• Władza to efekt pełnionej przez menedżera funkcji. Faktem jest, że mimo sieci współzależności menedżerowie jednak posiadają pewną władzę. Częstym błędem jest jednak pojmowanie jej w kategoriach formalnych. Przekonanie, że władza wynika z wyższej pozycji w hierarchicznej strukturze organizacyjnej firmy, powoduje przyjmowanie przez menedżerów autokratycznego stylu zarządzania. I nie wynika to tyle z potrzeby sprawowania rzeczywistej władzy nad podwładnym, ile częściej z przekonania, że jest to skuteczny sposób osiągania pożądanych celów. W praktyce menedżerowie przekonują się o ułomności takiej koncepcji. Dodatkowo im wyższy jest poziom intelektualny pracowników, im bardziej są oni utalentowani, tym trudniej jest wymuszać na nich posłuszeństwo. Kilka takich bolesnych rozczarowań często wystarcza, aby zdać sobie sprawę, że źródłem władzy jest wszystko oprócz formalnego stanowiska.

Menedżer zyskuje władzę dopiero wtedy, gdy zdobędzie zaufanie i wiarygodność wśród swoich współpracowników. Wielu z menedżerów nie wie jednak, jak to zrobić.

Zobacz także: Jak zadbać o najlepszych pracowników?

Przede wszystkim powinni zaprezentować swój dobry charakter, pokazać, że pragną zrobić to, co jest właściwe. Muszą oni także zademonstrować, że posiadają właściwe kompetencje do bycia menedżerem — nie chodzi tylko o kompetencje fachowe (wiedzę z danej dziedziny), ale i o kompetencje interpersonalne, czyli związane ze słuchaniem, budowaniem sieci wzajemnych relacji i wywieraniem wpływów.

• Menedżerowie muszą sprawować kontrolę nad podwładnymi. Wielu menedżerów próbuje zmusić swoich podwładnych do uległości. Obawiają się oni, że jeśli szybko nie zapewnią sobie posłuchu, pracownicy wejdą im na głowę. Aby zrealizować to patologiczne zamierzenie, nadmiernie próbują wykorzystać swoją władzę formalną. Ta droga prowadzi jedynie do pozornych zwycięstw, ponieważ posłuszeństwo nie ma nic wspólnego z zaangażowaniem w realizację wspólnego celu i podejmowaniem innowacyjnych inicjatyw. Aby tę sytuację odwrócić, należy się skoncentrować na budowaniu kultury wspólnego zaangażowania, wspólnego poszukiwania rozwiązań problemów. Takie podejście uprawdopodobni konsekwentne postępowanie pracowników w realizacji wspólnie podzielanej i zrozumiałej wizji. Im chętniej menedżerowie podzielą się władzą z pracownikami, tym bardziej poszerzy się ich strefa wpływów.

• Menedżerowie muszą utrzymywać dobre relacje osobiste. Zadaniem menedżera jest przede wszystkim znalezienie sposobu na pobudzanie i pełne wykorzystanie potencjału tkwiącego w całym zespole. Koncentracja na relacjach osobistych może ten proces utrudnić, a nawet uczynić niemożliwym. Zarządzanie zespołem nie jest tym samym co zarządzanie jego poszczególnymi członkami. Jeśli podczas rozwiązywania problemów nie bierze się pod uwagę opinii czy su-gestii całego zespołu, a jedynie tych pracowników, z którymi łączą menedżera dobre relacje, może to prowadzić do lekceważenia kultury organizacyjnej i wyników całego zespołu. Konsultacje tylko w wąskim gronie ulubionych pracowników stawiają menedżera w obliczu podejmowania decyzji w oparciu o niekompletne informacje.
• Menedżerowie muszą zapewnić własnemu zespołowi sprawne funkcjonowanie. Utrzymanie sprawnego działania zespołu jest bardzo trudnym zadaniem, pochłaniającym niektórym menedżerom cały czas ich pracy. Jednak nie można zawężać istoty sprawowania funkcji menedżerskich do utrzymywania status quo. Zadaniem menedżerów jest również inicjowanie zmian, które poprawią wyniki zespołu. W praktyce oznacza to czasami konieczność kwestionowania istniejących procedur działania i skostniałych struktur organizacyjnych, a to już wykracza daleko poza formalny autorytet menedżera. Menedżer nie może koncentrować się jedynie na wprowadzaniu odgórnie narzuconych zmian, sam także musi być ich inicjatorem, gdyż tylko taka postawa może zapewnić sukces zarówno jemu, jak i jego zespołowi. 

Artykuł jest fragmentem książki Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania. Autorzy Bolesław Rafał Kuc oraz Marcin Żemigała. Wydawnictwo Onepress.pl