Vademecum: Jak budować zaufanie w zespole?

Zaufanie jest kluczem do motywowania ludzi, mobilizowania ich do pracy, osiągania wspólnych celów. Zaufanie jest jak bardzo wrażliwy kwiat. Łatwo je zaniedbać, a kiedy już jest zniszczone, bardzo trudno odbudować. Czasami może być to zupełnie niemożliwe.

Co wspiera budowę zaufania? Otwartość. Szczera komunikacja. Traktowanie ludzi jako wykwalifikowanych, kompetentnych współpracowników. Menedżer-coach, który wzbudza zaufanie, słucha ludzi i ceni to, co mówią. Dotrzymuje obietnic i postanowień. Działa zgodnie z tym, co mówi.

Co zmniejsza zaufanie? Wysyłanie sprzecznych komunikatów. Niespójność słów z czynami. Menedżer, który jest bardziej zainteresowany sobą niż czymkolwiek innym, który unika odpowiedzialności za swoje działania, który wyciąga wnioski bez sprawdzania faktów, który ukrywa informacje, a nawet kłamie – traci zaufanie ludzi.

Zachowania, które redukują zaufanie, nie są zaprzeczeniami zachowań, które budują zaufanie. Jeżeli chcesz budować zaufanie, to nie tylko musisz dbać o to, żeby nie przejawiać zachowań, które redukują zaufanie. Bardzo ważne jest to, żeby zachowania, które budują zaufanie, były przez ciebie praktykowane.

Pokusiłam się o podsumowanie zachowań, które budują zaufanie: 

• Traktowanie ludzi z szacunkiem, aktywne ich słuchanie, akceptowanie ich pomysłów, opinii, dawanie im prawa do odmiennego zdania, rozpoznawanie ich kompetencji, umiejętności i wrodzonych mocnych stron.
• Odpowiadanie na to, co wnoszą ludzie, pozostawanie w interakcji z nimi, przekazywanie im informacji zwrotnych, podejmowanie decyzji, wskazywanie im kierunku, wspieranie ich w takim zakresie, w jakim potrzebują.
• Jednoczenie ludzi, wzmacnianie ich, pokazywanie im wspólnego celu, angażowanie ich w rozwijanie zestawu podzielanych przez zespół wartości, informowanie ich o tym, czego się od nich oczekuje i na co mogą liczyć, dzielenie się informacjami.
• Samozarządzanie – menedżer sam musi sobą zarządzać. Menedżer budujący zaufanie kontroluje swoje emocje, jest spójny, dotrzymuje obietnic. Akceptuje odpowiedzialność za swoje myśli i działania. Stara się rozumieć ludzi, nie obwinia ich.
• Siła i twardość – menedżer, żeby budować zaufanie i na nie zasłużyć, musi być na tyle silny, by podejmować trudne decyzje, kiedy jest to konieczne.

Dlaczego zaufanie jest ważne?

Dlatego, że żyjemy w skomplikowanym świecie, który nie do końca rozumiemy. By sobie z tym poradzić, musimy polegać na ludziach, których nigdy do końca nie będziemy znali. Musimy polegać na organizacjach, na firmach, które funkcjonują niekoniecznie po to, by zaspokajać nasze indywidualne potrzeby. Zaufanie jest wyznaniem wiary w to, że niektóre rzeczy pozostaną takie, jakie są. W to, że inni ludzie nie będą w stosunku do nas niesprawiedliwi, że nie zostaniemy skrzywdzeni przez nich albo przez firmę, w której pracujemy i z którą chcemy związać przyszłość. Zaufanie pomaga podejmować ryzyko codziennego życia, w którym musimy się zmierzyć z naszymi strachami, obawami, musimy podejmować produktywne działania tak, by móc doznać szczęścia w tym właśnie skomplikowanym, nieprzewidywalnym i czasami groźnym świecie.

Pomimo że zaufanie jest ważne w codziennym życiu, wielu menedżerów postrzega je raczej jako luksus niż jako faktyczną potrzebę. Podejmują wysiłki, żeby zademonstrować techniczną wiedzę i techniczne kompetencje, natomiast budowaniu zaufania wśród pracowników poświęcają mało czasu.

Co to znaczy być godnym zaufania? Przede wszystkim to, że menedżer bierze osobistą odpowiedzialność za błędy, a nie obwinia innych.

Nie powinien dziwić fakt, że menedżerowie, którzy inspirują zaufanie i którzy je budują, mają lepsze wyniki w pracy, bardziej zaangażowanych pracowników, silniejsze sieci znajomości, stają przed większymi wyzwaniami i są częściej promowani, czyli zajmują coraz wyższe stanowiska, niż menedżerowie, którzy budowie zaufania nie poświęcają należytej uwagi.

Co konkretnie menedżerowie, którzy wzbudzają i inspirują zaufanie, zyskują? Co robią lepiej od menedżerów, dla których zaufanie nie jest tak ważne? Oto ich najważniejsze działania i zachowania:

• Przyciągają i utrzymują w firmie pracowników, którzy lubią pracę zespołową i są godni zaufania.
• Promują poczucie przynależności, w efekcie czego pracownicy identyfikują się z celami i wartościami organizacji, silnie psychologicznie inwestują w swoją pracę, odczuwają dumę i są lojalni w stosunku do menedżerów i firmy.
• Udzielają wsparcia na drodze do osiągnięcia celów. Pracownicy, którzy ufają menedżerom, dużo rzadziej wątpią w kompetencje menedżera, w jego dobrą wolę, w jego intencje i w to, że wyznacza dobry kierunek.
• Szkolą bardziej produktywnych pracowników. Ludzie pozostający w relacjach opartych na zaufaniu są bardziej stabilni emocjonalnie, mają większe poczucie samokontroli, są kreatywni i elastyczni, są mniej zestresowani i w mniejszym zakresie sięgają po zachowania obronne.
• Inspirują pracowników do tego, żeby robili więcej, niż się od nich oczekuje, i więcej, niż przewidują opisy ich stanowisk.
• Poprawiają jakość obsługi klienta, ponieważ pracownicy, którzy ufają menedżerom, chętniej pomagają innym, co oczywiście ma przełożenie na jakość obsługi. Innymi słowy: jeżeli ufam menedżerowi – będę lepiej obsługiwał klientów.
• Bardziej koncentrują się na pracy niż na kosztownych systemach kontroli, które mogą odciągać ich od podstawowych celów pracy, powstrzymywać innowacyjność i ograniczać zakres współpracy wśród pracowników.
• Usprawniają komunikację. Pracownicy, którzy ufają menedżerowi, będą otwarcie i szczerze z nim rozmawiać, będą go też bardzo uważnie słuchać i będą mu przekazywać także złe wiadomości, a nie tylko te dobre.
• Zwiększają szybkość i efektywność transferowania wiedzy w firmie. Pracownicy są nastawieni na współpracę z sobą i na dzielenie się informacjami.
• Zmniejszają prawdopodobieństwo konfliktu i kosztownych negocjacji. Pracownicy są bardziej otwarci, bardziej elastyczni i chętniej poddają się wpływowi innych.
• Ich proces podejmowania decyzji jest bardziej efektywny.
• Potrafią przetrwać kryzysy organizacyjne, ponieważ jest większe prawdopodobieństwo, że dostaną niezafałszowane informacje od pracowników. Mogą zdecentralizować proces decyzyjny, co pozwoli pracownikom na szybsze reagowanie.
• Pomagają swoim pracownikom zaakceptować niepopularne decyzje, które bezpośrednio ich dotyczą. Dzieje się tak dlatego, że pracownicy, którzy ufają menedżerowi, są przekonani, że zrobił on wszystko, co mógł w danych okolicznościach, żeby im nie było źle, a w przyszłości zrobi wszystko, żeby poprawić sytuację. Ciekawe jest to, że im bardziej niekorzystne i nieoczekiwane są sytuacje, tym bardziej rośnie znaczenie zaufania.
• Wszystkie powody, które tu wymieniłam, sprawiają, że zaufanie można nazwać sercem relacji.

Budowanie zaufania

Przyjrzyj się bliżej niektórym zachowaniom, które budują zaufanie.

Traktowanie ludzi z szacunkiem

Przykładanie wagi do tego, jak się traktuje innych ludzi, jest pierwszym i być może najważniejszym krokiem w kierunku budowy zaufania.

Traktowanie ludzi z szacunkiem składa się z trzech komponentów:
- aktywne słuchanie,
- rozumienie i akceptowanie punktów widzenia różnych od własnego,
- cenienie różnic osobowościowych i różnic w preferencjach. 

Słuchanie jest bardzo ważną umiejętnością rozwijającą zaufanie. Proces jego budowy ma szanse powodzenia tylko wtedy, kiedy ludzie będą przekonani, że menedżer ich rozumie, jest zaangażowany w relację i zainteresowany tym, co oni mówią. Aktywne słuchanie pozwala rozpoznać potrzeby ludzi, zrozumieć ich zmartwienia i okazać empatię.

Bardzo ważne jest to, byś miał odwagę słuchać wszystkiego, co pracownik chce ci powiedzieć, byś nie był głuchy na krytykę czy nieprzyjemne informacje. Negatywne informacje zwrotne są lepsze niż żadne. Menedżer, który słucha ludzi, wzmacnia przepływ prawdziwych informacji i dzięki temu zyskuje zaufanie ludzi.

Żeby zyskać zaufanie, nie wystarczy tylko słuchać ludzi. Musimy jeszcze pokazywać, że ich słuchamy. Chodzi tu zarówno o niewerbalne zachowania typu potakiwanie, kontakt wzrokowy czy reagowanie za pomocą mimiki, jak i o parafrazowanie wypowiedzi rozmówcy lub sprawdzanie, czy dobrze zrozumieliśmy to, co powiedział.

Bardzo blisko związana z umiejętnością aktywnego słuchania jest umiejętność akceptowania ludzi i ich indywidualnych punktów widzenia. Aktywne słuchanie implikuje zdolność do czasowego zawieszenia osądzania. Ludzie są bardzo przywiązani do swoich poglądów. Kiedy kogoś słuchasz, najpierw zaakceptuj jego punkt widzenia, pokaż, że jest on dla ciebie ważny. Potem, jeżeli się z nim nie zgadzasz, wyraź swoją niezgodę. Pamiętaj, by pierwsza reakcja polegała na akceptacji, która nie ma nic wspólnego z ocenianiem, czy jest to lepszy, czy gorszy punkt widzenia. Uzgadnianie wspólnego stanowiska może nastąpić później. 

Podziękuj ludziom za ich wkład, doceń ich punkt widzenia i pokaż, że ich pomysły są traktowane poważnie, nawet jeżeli zdecydowałeś się pozostać przy swoim zdaniu. Nieakceptowanie cudzych opinii może prowadzić do tego, że ludzie będą mówili tylko to, co chce usłyszeć menedżer. Obróci się to przeciw niemu, ponieważ otoczony zgrają klakierów nie będzie otrzymywał prawdziwych informacji. Gdy wszyscy się ze wszystkimi zgadzają i nikt nie polemizuje, nie wytwarza się przestrzeń dyskusji i trudno wówczas o poprawę sytuacji.

Pójdźmy o krok dalej. Żeby zyskać zaufanie ludzi, musisz nie tylko akceptować ich punkt widzenia, ale także doceniać różnice w ich osobowościach i preferencjach. Opinie pracowników mogą dać ci bardziej kompletny ogląd konkretnej sytuacji, ale dopiero różne umiejętności, różne preferencje, różne osobowości mogą sprawić, że firma będzie bardziej elastyczna. Każda osoba ma unikalny, jedyny w swoim rodzaju zestaw talentów, umiejętności, doświadczeń, które można wykorzystać w firmie. Dlatego doceniaj i pielęgnuj różnorodność.

Informacja zwrotna

Otwarty i oparty na szacunku dialog z pracownikami umożliwia wzajemne przekazywanie informacji zwrotnych. Dzięki temu pracownicy wiedzą, jakie są oczekiwania w stosunku do nich, jak sobie radzą, jak pracują. Wspierająca informacja zwrotna wzmacnia pożądane zachowania. Jest lepsza niż informacja zwrotna przekazywana w celu zmiany postaw i zachowań. Zawsze jest łatwiej robić więcej tego, co robi się dobrze, niż korygować słabości. Co więcej, przekazując wspierającą informację zwrotną, menedżer daje pracownikowi sygnał, że zauważa jego dobrą pracę. Jest to bardzo ważne, ponieważ buduje zaufanie między menedżerem a pracownikiem.

Jeżeli menedżer przekazuje informację zwrotną często i z intencją pomocy, stanowi to zaproszenie dla pracownika, by przekazać informację zwrotną menedżerowi. Jest to kolejny wielki krok w kierunku budowy zaufania między nimi. Menedżer dowiaduje się, jak jest odbierany przez innych, jak jego zachowania są postrzegane przez ludzi, z którymi pracuje. Ponadto informacje zwrotne od pracownika dają mu możliwość wpływu na to, co się dzieje w miejscu pracy.

Jeżeli pracownicy nie dzielą się informacjami, opiniami w otwarty sposób, to pojawia się miejsce na podejrzenia i snucie różnego rodzaju historii, a to wszystko prowadzi do nieporozumień i załamania zaufania. Ważne jest także udzielanie prawdziwych, szczerych odpowiedzi na pytania. Dzięki temu trochę mniej plotek krąży po organizacji.

Jednoczenie ludzi

Czynnikiem, który buduje zaufanie w grupie ludzi, jest wypracowanie wspólnego celu, z którym każda z osób będzie się identyfikowała i każda będzie dążyła do jego osiągnięcia. Ważne jest jasne określenie, czego się oczekuje od pracowników i na co mogą liczyć.

Ludzi jednoczy także wspólny system wartości. Wartości muszą być proste i jasno wyartykułowane. Nie wystarczą ustne deklaracje ani nawet zapisy w kluczowych dokumentach organizacji. Menedżerowie w firmie muszą być odbierani jako osoby, które postępują zgodnie z głoszonymi wartościami. Ludzie muszą dostrzegać spójność między tym, co mówisz, a tym, co robisz. Dzięki temu zaufanie do ciebie będzie rosło.

Samozarządzanie, samokontrola menedżerska

Kluczem do samozarządzania jest nauczenie się takiego działania, które jest spójne i przewidywalne. Menedżer powinien znać cele i wartości organizacji i funkcjonować zgodnie z nimi.

By zyskać zaufanie, menedżer musi nauczyć się kontrolować swoje wypowiedzi. Umiejętność zrobienia pauzy, przerwy i zastanowienia się przed udzieleniem odpowiedzi lub podjęciem działania można wzmacniać i rozwijać. Pauza pozwala wybrać efektywną i dobrą odpowiedź, spójną z naszą linią komunikacyjną i z wartościami, według których funkcjonujemy. Natychmiastowa emocjonalna reakcja może prowadzić do wypowiedzenia słów, których tak naprawdę nie chcieliśmy wypowiedzieć.

Polecamy: Ile zarabia polski menedżer?

Samozarządzanie oznacza też odpowiedzialność za działania, a nie obwinianie innych ludzi czy okoliczności za to, co się wydarzyło. Umiejętność przyznania się, że coś zepsuliśmy, zdecydowanie buduje zaufanie. Przyznanie się do porażki lub błędu pokazuje pracownikom, że można być otwartym, można być szczerym, można prosić o pomoc, a robienie błędów nie jest czymś strasznym. Opieranie się pokusie obwiniania innych jest bardzo ważną częścią samozarządzania. Lepiej zrobić pauzę, przemyśleć następny krok i próbować zrozumieć to, co się wydarzyło, zamiast po prostu szybko zinterpretować sytuację, osądzić ludzi i pokazać, kto jest winny.

Siła i twardość

Zaufanie istnieje w organizacjach, w których ludzie wierzą w misję firmy i znają wartości organizacyjne. Pracownicy będą nawzajem sobie ufali, jeżeli są przekonani, że każdy z nich podąża w tym samym kierunku, żeby osiągnąć wspólny cel, i podejmuje decyzje, stosując mniej więcej te same kryteria. W organizacjach, w których wypracowano wysoki poziom zaufania, zawsze jest miejsce na różne opinie. Żeby zaufanie rosło, menedżerowie muszą zatrudniać i zatrzymywać ludzi, którym mogą ufać, którzy postępują etycznie.

Z jednej strony, muszą mieć odwagę podejmować trudne decyzje, kiedy zaufanie zostało nadużyte i kiedy działania pracowników nie są zgodne z wartościami. Z drugiej – muszą umieć pokazywać ludziom, że są ważni, że się liczą, że są wartościowi, że zasługują na szacunek i na uwagę.

Strategie interpersonalne

Efektywni menedżerowie-coachowie postrzegają proces budowania zaufania jako ważną część każdego dnia pracy. Wykreowanie zaufania wymaga czasu i wysiłku. Bardzo trudno je odbudować, kiedy zostało raz nadwątlone. Aby zbudować zaufanie interpersonalne, musimy popracować nad tym, by samemu zyskać reputację osoby, na której można polegać.

Oto zasady, których stosowanie pozwoli ci zbudować reputację osoby godnej zaufania:
• Bądź kompetentny w tym, co robisz, i upewnij się, że pracownicy wiedzą, w czym jesteś dobry.
• Miej jasność co do swoich wartości i tego, w jakim stopniu są one dla ciebie ważne – pracownicy chcą wiedzieć, za czym się opowiadasz.
• Wchodź w częste, pozytywne interakcje z pracownikami. Im bardziej pozytywny kontakt masz z nimi, tym lepsze zbudujesz relacje, charakteryzujące się wzajemnym zrozumieniem i zaufaniem.
• Komunikuj się regularnie z pracownikami, bądź dla nich dostępny, dostarczaj im bieżące informacje i przekazuj informacje zwrotne.
• Słuchaj pracowników i poważnie traktuj ich zdanie. Pracownicy, którzy wiedzą, że mogą wygłosić swoje opinie, i wierzą, że są one brane na serio, bardziej ufają menedżerowi, są bardziej zaangażowani w decyzje, które on podjął.
• Bądź przewidywalny i spójny. Niespodziewane zmiany w zachowaniu bardzo dziwią ludzi, sprawiają, że pracownicy nie wiedzą, czego chcesz. Rośnie poziom lęku, a lęk nie jest sprzymierzeńcem efektywności.
• Pomagaj ludziom, dawaj im użyteczne wskazówki, znajdź czas, żeby porozmawiać o ich problemach, nawet jeżeli coś cię to będzie kosztowało. Bierz pod uwagę ich potrzeby, kiedy podejmujesz decyzje.
• Pokazuj, że rozumiesz pracowników i się troszczysz o nich, szanuj indywidualne style funkcjonowania i różnice kulturowe, rozpoznaj ich potrzeby.
• Dotrzymuj zobowiązań, nie obiecuj więcej, niż możesz dostarczyć.

Strategie organizacyjne

Zbudowanie zaufania między menedżerem i pracownikiem to tylko jedna strona medalu. Konieczne jest także stworzenie klimatu organizacyjnego, który wzmacnia zaufanie.

Oto najważniejsze działania, jakie w tym celu należy podjąć:
• Kształtuj tożsamość zbiorową. Zbliżysz pracowników do siebie, jeżeli będziesz artykułował wspólną wizję, promował wspólne wartości, wzmacniał podobieństwa wśród pracowników i korzyści, jakie pracownicy mogą osiągać dzięki wykorzystywaniu istniejących różnic. Stwarzaj pracownikom możliwość interakcji i współpracy. Rozwijaj uczucia wzajemnego zobligowania, wzajemnej zależności, wzajemnego wzmacniania.
• Przedstawiaj jasne, czytelne cele, oczekiwania, standardy i wskaźniki, po których poznasz, że pracownik dobrze (lub źle) wykonał zadanie. Pracownicy chcą wiedzieć, co mają robić i jak będą za to oceniani, jakie będą kryteria oceny i oczywiście jakie będą konsekwencje ich zachowań.
• Zapewnij przewidywalne, rutynowe czynności. Pracownicy potrzebują wspólnych nawyków, wspólnych rytuałów, które będą stanowić punkt odniesienia w ciągu każdego dnia pracy.
• Komunikuj spójne wiadomości. Mów to, co robisz, i rób to, co mówisz. Dzięki temu zmniejszysz natężenie cynizmu wśród pracowników, osłabisz ich skłonność do rozpowiadania plotek i zredukujesz poziom niepokoju.
• Zachęcaj pracowników do angażowania się w proces decyzyjny.

Kiedy pracownicy widzą, że ich sugestie i rozstrzygnięcia są traktowane poważnie, nabierają przekonania, że decyzje zostały podjęte w sposób uczciwy. Dzięki temu bardziej angażują się we wprowadzanie ich w życie i w funkcjonowanie firmy.

• Umożliwiaj pracownikom kontrolę swojego czasu i swojej pracy. Kiedy już nakreśliłeś pracownikom ich obowiązki i jest to jasne i dla ciebie, i dla nich, daj im wolną rękę. Ważne, by podejmowali samodzielne decyzje w ciągu każdego dnia i sami dbali o równowagę między życiem osobistym i zawodowym. Pamiętaj, że ufając ludziom, zyskujesz ich zaufanie. W razie potrzeby zorganizuj odpowiednie szkolenia.
• Odbudowuj zaufanie pracowników za każdym razem, kiedy je zawiedziesz. Zacznij pracować nad jego odbudową natychmiast, gdy wydarzy się coś, co nadwątli zaufanie. Zidentyfikuj przyczyny problemu, a następnie określ metody i środki, które mogłyby posłużyć do odbudowy zaufania.

Środowisko pracy, które wzmacnia zaufanie, to takie środowisko, które zapewnia pracownikom wspólny kierunek działania i kompetentnych kolegów, na których mogą polegać. Zapewnia też możliwości wzajemnej interakcji, jasne struktury pracy i jasne oczekiwania dotyczące zadań. Zapewnia przewidywalne rutynowe czynności i swobodę kontroli swojego środowiska pracy i nadzoru nad wykonywaniem czynności określonych w zakresie obowiązków. Klimat organizacyjny, który jest nieprzewidywalny albo który się wymyka spod kontroli, sprzyja nadwerężaniu zaufania, ponieważ zagraża podstawowym potrzebom pracowników. Jedną z nich jest potrzeba przewidywalnego środowiska. Jeżeli pozostanie niezaspokojona, pracownicy będą przejawiać zachowania obronne, zamiast skupiać się na zwiększaniu produktywności.

Jak odbudować nadwątlone zaufanie?

Mimo naszych największych wysiłków, prędzej czy później może wydarzyć się tak, że coś głupkowatego zrobimy i czyjeś zaufanie zawiedziemy. Czasami będzie to celowe, czasami mimowolne. Może być nawet tak, że nie zauważymy błędu do momentu, kiedy ktoś nam go nie wskaże. Jednak zawsze takie działanie wpływa na kształt relacji.

Najczęstsze sposoby niszczenia zaufania to dbanie tylko o swoje interesy, zbyt mocne promowanie siebie, używanie niespójnych standardów oceny pracowników, pozwalanie niektórym pracownikom na łamanie zasad wtedy, kiedy innym nakazuje się postępowanie zgodne z regułami, pozwalanie pracownikom, którzy źle pracują, by pozostawali w firmie, niedawanie ludziom możliwości rozwoju, niedzielenie się informacjami, brak otwartości, zachowywanie się bez szacunku w stosunku do innych, kłamstwa, łamanie przyrzeczeń i obietnic, rozpowiadanie tajemnic, niespójność słów z czynami.

Osoba, której zaufanie zawiedliśmy, traci wiarę w nas, czuje się skrzywdzona przez nasze poczynania. Żeby odbudować zaufanie, obie strony muszą wierzyć, że relacja jest warta tego, by o nią dbać i nad nią pracować. Obie strony muszą chcieć zainwestować czas i energię emocjonalną w odbudowę relacji. Zwykle dobrze byłoby, gdyby osoba, która nadużyła zaufania, zrobiła pierwszy krok.

Co zrobić, żeby rozpocząć proces odbudowy zaufania?

Przede wszystkim przeprosić. Przeprosiny są sercem całego procesu. Przepraszając ściągamy ciężar winy z osoby, którą skrzywdziliśmy przez nasze zachowanie. Przyznając się, że zrobiliśmy coś, co jest niewłaściwe, wysyłamy komunikat: „Tak, myliłem się, byłem w błędzie”. Dzięki temu bierzemy na siebie odpowiedzialność za sytuację i przekazujemy w ręce drugiej osoby moc przebaczenia.

Przepraszanie często jest trudne, ponieważ wymaga empatii, poczucia bezpieczeństwa i siły, żeby przyznać się do błędu, porażki czy słabości. Często menedżerowie, którzy ciągle wygrywają, odnoszą sukcesy i są perfekcyjni, nie mogą znieść tego, że popełniają błędy.
Ważne, by przeprosiny były szczere. Jeżeli chcemy kogoś po prostu przeprosić, żeby tylko przeprosić, lepiej tego nie robić, ponieważ wtedy droga do odbudowy zaufania będzie naprawdę na długo zablokowana.

Przebaczenie odbudowuje zaufanie i restauruje relacje. Przebaczenie jest definiowane jako wola, by wznieść się ponad negatywne uczucia związane z osobą, która nas skrzywdziła, i dostrzec jej dobre chęci. Innymi słowy, przebaczenie jest kasowaniem win. Co ciekawe, zazwyczaj większy dobrostan osiąga osoba, która przebacza, niż osoba, której jest przebaczone. Osoby, które przebaczają, zwykle mają lepsze relacje z innymi ludźmi, są zdrowsze, mniej zestresowane i rzadziej wpadają w przygnębienie. Przebaczenie uwalnia od złości i pragnienia zemsty. Pomaga zobaczyć świat w bardziej wyszukanych kolorach niż czarny i biały. Ludzie, którzy nie przebaczają, używają mniej efektywnych strategii radzenia sobie z sytuacjami (dystansowanie się od innych, użalanie się nad sobą), mają zwykle gorsze relacje z innymi i są mniej szczęśliwi.

Zaufanie do samego siebie

Jako menedżer-coach musisz ufać samemu sobie, zwłaszcza swojej zdolności do prawidłowej oceny sytuacji. Musisz budować pewność siebie, ufać swoim emocjom i kontrolować swój nastrój. Musisz też opanować umiejętność patrzenia na siebie z pewnego dystansu w trakcie trwania procesu coachingu.

Chciałabym, abyś się zastanowił nad poniższymi pytaniami:
• Czy umiesz prosić innych o emocjonalną pomoc, kiedy jest to potrzebne?
• Czy potrafisz się koncentrować na pozytywnych aspektach zachowania drugiej osoby?
• Czy prezentujesz optymistyczne, aczkolwiek realistyczne postrzeganie świata?
• Czy preferujesz równowagę między dawaniem a otrzymywaniem?
• Czy jesteś szczery z sobą i z innymi w kwestii swoich emocji?
• Czy dobrze się czujesz w sytuacjach intymności, bliskości?
Te pytania oparte są na charakterystykach opisujących osobę, która sobie ufa. Do jakich wniosków dotyczących samego siebie doszedłeś po udzieleniu odpowiedzi na te pytania?

Brak zaufania w organizacjach

Wolny rynek i globalizacja wymagają, byśmy ufali sobie, innym i technologii. Jednak zaufanie w świecie biznesu jest ciągle dość niskie. Mimo iż uważane jest za priorytet, to jednak często rozmowy o zaufaniu stanowią fasadę, podczas gdy rzeczywiste relacje w korporacjach czy w firmach oparte są na strachu i pretensjach. Wiele organizacji próbuje zmienić kulturę nakazowo-kontrolną, rzadko jednak próby te kończą się sukcesem, ponieważ firmy nie są w stanie funkcjonować w kulturze współpracy i zaufania.

Polecamy: Pracownik na wyłączność?

Brak zaufania może negatywnie wpływać na kreatywność pracowników. Kiedy ludzie się boją, nie mówią o swoich odczuciach, nie mówią o różnicach, nie mówią o tym, że się z czymś nie zgadzają. Zwykle przyjmują wtedy postawę obronną, czasami nawet pojawia się sabotaż. Słaba komunikacja, niezrozumienie, cynizm, żal, złość są rezultatami porażki w budowaniu relacji opartych na zaufaniu. Osoby, które pracują w środowisku braku zaufania, nie mogą otwarcie mówić o swoich lękach i niepewności.

Wyparcie strachu z podświadomości lub zaprzeczenie lękom często powoduje następujące rezultaty:
• wzrost krytycyzmu wobec siebie i innych,
• przyjęcie mentalności ofiary,
• zamartwianie się,
• ustalenie standardów perfekcji, które generują jeszcze większy stres i wypalenie zawodowe.

Którą z tych charakterystyk dostrzegasz u swoich pracowników? Co zamierzasz z tym zrobić?