Lean Management - metoda zarządzania, która zdumiewa cz. I

O ile jednak Six Sigma, bardzo wyraźnie, odnosi się do produkcji i to produkcji wielkonakładowej, o tyle TPS, mimo swojej genezy, jest metodą uniwersalną w każdym aspekcie. Nie ma absolutnie żadnej wątpliwości co do jej przydatności w tej czy w innej branży.  Podobnie wielkość firmy czy stosunki własnościowe. Żadna z zasad TPS nie ma też wyraźnego kontekstu kulturowego[i], który by ograniczał jej stosowanie. Niekiedy spotykam się z odmiennymi opiniami na ten temat, to prawda, ale nigdy nie spotkałem się solidnymi argumentami, które by za tym przemawiały. Jedynie opinie bez potwierdzenia, usprawiedliwiające tych, którzy nie do końca rozumiejąc metodę, ponieśli porażkę przy jej wdrażaniu[ii] albo, co gorsza, tylko powtarzają cudzy tekst[iii].  Czy, w takim razie, krytyka nie jest możliwa? Zapewne jest i w miarę popularyzowania się tej metody, pojawią się kolejne próby[iv].

Porozmawiaj o tym na naszym FORUM!

Dlaczego ta metoda zarządzania jest warta uwagi każdego managera? Ponieważ jest inspirująca i ciekawa. Wręcz zdumiewa! Dlaczego? Bo łamie nasze naturalne stereotypy, nakłania do postępowania odmiennego niż te, z którym spotykamy się na co dzień i uważamy za prawidłowe. Bo pokazuje nam, że "można inaczej[v]". Niekiedy potrafi wykazać irracjonalność czy nawet szkodliwość takiego postępowania jakie znamy. Wreszcie dlatego, że poprawnie zastosowana, jest bardzo afektywna ekonomicznie. Daje zyski płynące z oszczędności po wyeliminowaniu marnotrawstwa i  zwiększa stabilność rynkową dzięki poprawie jakości produktów oraz usług danej firmy.  Przypuszczam, że można ją za to polubić.

Czy, w związku z tym, jest to metoda lepsza od innych metod? Dla tych, którzy ją wybierają i konsekwentnie stosują, na pewno tak. Natomiast dla tych, którzy z niej zrezygnowali lub w ogóle nie podjęli, nie jest lepsza. Przysłowiowe 99% firm nie stosuje jej w ogóle w sposób świadomy i konsekwentny. A wiele z nich, mimo to, dobrze sobie radzi. Świat może istnieć bez Systemu Produkcyjnego Toyoty, choć Toyota, bez TPS, na pewno byłaby inną firmą niż jest obecnie. Na szczęście nie musi wybierać. Jest liderem w branży i wie czemu to zawdzięcza. My, mamy wybór i choćby dlatego warto poznać i zrozumieć fenomen TPS.

Toyota Way - dlaczego tu tak trudno o sukces?

Na początku był Sakichi Toyoda.

Kiedy w roku 1918 Sakichi Toyoda zakładał fabrykę produkcji krosien tkackich, zapewne nie przypuszczał, że jednocześnie kładzie podwaliny pod firmę, która kilkadziesiąt lat później będzie największym, światowym, producentem samochodów, a ich niezawodność będzie budzić szacunek u całej konkurencji w branży motoryzacyjnej. Jednak założenie firmy produkującej przemysłowe krosna dziewiarskie, to nie jedyna zasługa tego wybitnego przedsiębiorcy. Dał on firmie co najmniej trzy ważne zasady, które najprawdopodobniej będą obowiązywać w Toyocie do jej ostatnich dni, a w połączeniu z innymi zasadami,  jakie wypracowali następcy Sakichi Toyody, tworzą Toyota Production System (TPS). To jest system  zarządzania przedsiębiorstwem, który w świecie Zachodu rozpoznawany jest jako Lean Management.

Sakichi Toyota urodził się w drugiej połowie XIX wieku. Syn rzemieślnika okazał się wybitnym wynalazcą i przemysłowcem. Otworzył fabrykę krosien tkackich i jak przypuszczam, fakt że to były właśnie krosna może tu mieć pewne znaczenie. Otóż krosna przemysłowe są maszynami dużymi, skomplikowanymi i pracującymi ze sporą szybkością. Jednocześnie, materiał tkacki (jedwabna; bawełniana czy teraz też nitka syntetyczna) jest bardzo delikatny. Każde zerwanie cienkiej nitki, w czasie pracy krosna, było przyczyną ogromnych strat w produkcji. Zanim maszyna została wyłączona przez operatora i wyhamowała, zdążyła zniszczyć znaczną część surowca. Sakichi Toyoda opracował system natychmiastowego wyłączania się maszyny i jej zatrzymywania w przypadku awarii i wykonywało się to bez udziału człowieka. Dzięki tak radykalnemu zmniejszeniu strat produkcyjnych, wynikających nie tyle z  samego faktu zerwania się nitki przędzy, ile z konsekwencji, pacy rozpędzonej maszyny zaraz potem, krosna pana Toyody zyskiwały niebywałą przewagę konkurencyjną.

Co dla nas ważne, rozwiązanie to zainspirowało też kierownictwo firmy koncepcją, którą obecnie znamy pod nazwą "Jidoka". To jest umożliwienie maszynie, albo człowiekowi, natychmiastowego zatrzymania całego procesu produkcyjnego w przypadku zauważenia nieprawidłowości tego procesu. Dzięki temu zapobiega się stratom z tytułu wad produkcyjnych. Zauważmy, że tutaj jest to element procesu produkcji, a nie nadzoru nad procesem produkcji. To bardzo ważne, bowiem jest to kontrola jakości zasymilowana z procesem wytwarzania. Czy to nie zdumiewa w świecie, gdzie wydziały produkcji mają wytwarzać, a aby zapewnić jakość, opracowuje się dla nich normy i procedury, nad przestrzeganiem których czuwają ludzie z nadzoru, z działu kontroli jakości?  Właśnie Jidoka, jest jedną z owych trzech ważnych zasad TPS, jaką firma zawdzięcza swojemu założycielowi.

Indeksy dynamiki zjawisk w modelach następstw szeregowych

---

Inną trwałą wartością wniesioną przez Sakichi Toyodę jest Kaizen. Kaizen, czyli ciągłe doskonalenie. Pozornie nie ma tu czego tłumaczyć. Wszystko wydaje się jasne. Ja też tak myślałem przez pewnien czas. Jednak któregoś dnia poznałem anegdotę z historii Toyoty i wtedy zrozumiałem nieco więcej.

Otóż nieuczciwy człowiek, wykradł i odsprzedał konkurencji plany krosien p. Toyody. Pracownicy firmy, która sukces zawdzięczała swojemu know how, oczami wyobraźni, zobaczyli własną klęskę, kiedy tajemnica produkcyjna będzie już znana konkurencji. Ku ich wielkiemu zdumieniu, sam szef firmy przejmował się znacznie mniej, a może w ogóle się nie przejmował? W każdym razie, na zebraniu jakie odbyło się po tym przykrym incydencie, powiedział zgromadzonym takie, mniej więcej, słowa: To prawda, że wykradziono nam plany krosien. To prawda, że za jakiś czas konkurencja, w oparciu o te plany, wyprodukuje krosna równie dobre jak nasze. Ale prawdą też jest, że zajmie im to trochę czasu. Oni nie mają doświadczeń wynikających z naszych porażek. My, w tym czasie, znacznie ulepszymy nasze krosna i dalej będziemy najlepsi. W ten sposób, konkurencja może nas tylko godzić, ale nigdy nie przegoni. Wracajmy wobec tego do pracy[vi].  

5Why - prosty sposób zdiagnozowania przyczyny problemu

Czy zaprezentowane podejście do doskonalenia produktu, nie jest czymś innym niż to, co potocznie rozumiemy pod tym pojęciem? Czy tak pojmowany Kaizen nie zdumiewa? A przecież Kaizen zawiera jeszcze inne głębokie treści, które niestety, tutaj musimy pominąć.

Na zakończenie tej części przybliżania Lean Management, opowiem o wprowadzonej przez Sakichi Toyodę metodzie rozwiązywania problemów. Znana jako 5Whs (5 x dlaczego), metoda ta jest elementem Kaizen.

Naturalnie, że doskonalimy "niedoskonałe", a więc w jakimś sensie stanowiące problem. Jeśli popatrzeć na problem bardziej wnikliwie, okaże się, że jest on dla przedsiębiorstwa tym, czym dla istot żywych jest ból. Kto lubi ból? Ale gdyby zechcieć wyeliminować wyłącznie sam ból, nie ruszając całej reszty, nasze życie i zdrowie będzie zagrożone. Per analogiam, gdyby w Lean Managemet, zdezawuować znaczenie jakie przypisywane jest zjawisku "problemu", najprawdopodobniej, metoda ta by przestała mieć rację bytu. Czy to nie zdumiewa?

Zagadnienie funkcji "problemu" w Lean Management, zasługuje na oddzielne potraktowanie i nie w tym tekście jest miejsce na jego rozwiniecie. Zauważmy jedynie, że w tradycyjnie zarządzanej firmie, przełożeni nie przepadają za pracownikiem, który często zgłasza, że: "ma jakiś problem". W firmie potrafiącej dobrze operować zasadami Lean Management, takiemu pracownikowi przełożeni będą dziękować i może on liczyć na uznanie załogi[vii]. Czy to nie zdumiewa?

Wracając do samej metody 5Whs[viii]. Naturalną tendencją jest, żeby niwelować skutki problemów, z którymi mamy do czynienia. Jednak gdyby przyjrzeć się naszemu działaniu bliżej, okaże się, że już nie tak dobrze idzie nam z docieraniem do przyczyny danego problemu. Ktoś nadużywa alkoholu, mówimy mu: "nie pij tyle, może byś poszedł na odwyk?". Kogoś boli kręgosłup, to usłyszy dobrą radę, by się oszczędzał itd. W efekcie, problemy do nas wracają (sic!), a jedynie ledwo usunięte skutki problemów, bez usunięcia przyczyn, z małych problemów potrafią uczynić problem faktycznie sporych rozmiarów. I tak bywa bardzo często, co potwierdza praktyka.

Metoda 5Whs ma temu zapobiegać. Zadając kolejne pytania "dlaczego", zgłębiamy problem i docieramy do jego przyczyny. Zwykle zadanie tego pytania pięć razy, wystarcza. Ale pamiętajmy, że to jest nazwa metody, a nie recepta jej stosowania. Nikt nie wie ile razy trzeba zapytać "dlaczego" żeby dotrzeć do przyczyny konkretnego problemu. Dla zilustrowania, podam przykład jaki można usłyszeć w Toyocie. Otóż: w jednym z parków stało kilka pomników wykonanych z tego samego kamienia. Kamień jednego  z nich, szybciej niż inne, degradował się i wymagał konserwacji. Pomniki stały na tyle blisko siebie, że trudno było winy doszukać się w usytuowaniu właśnie tego pomnika. Fakt, przylatywało tam wyjątkowo dużo owadów i to uszkodzenia kamienia ich odchodami stanowiły problem. Pomyślano, że można by było zastosować rozwiązania, które by odstraszały owady. Ale działało to tylko przez krótki czas i problem się powtarzał, angażując pacę ludzi i generując koszty.  Postanowiono więc szukać dalej i odnaleźć powód, dla którego w tym miejscu owady zachowywały się inaczej niż przy innych pomnikach? Powód odnalazł się wyjątkowo szybko. Oświetlenie! Zastosowanie światła o innej niż w pozostałych przypadkach, dosyć specyficznej, temperaturze barowej, wieczorem, przyciągało owady. Wystarczył prosty zabieg wymiany oświetlenia, by usunąć przyczynę problemu i zlikwidować jego występowanie na zawsze. To właśnie jest istota metody 5Whs. A prostota zawartego w niej rozumowania, może zdumiewać. Szczególnie, kiedy obserwujemy jak to bywa w naszej rzeczywistości  gospodarczej i w praktyce dnia codziennego, kiedy po raz kolejny musimy zmierzyć się z niwelowaniem negatywnych skutków dobrze już nam znanego problemu.

Wady Lean Management

---

Trochę przydługa refleksja

Czytając powyższe, ktoś nie znający metody, może dojść do wniosku, że w gruncie rzeczy on ją stosuje we własnej firmie albo i wżyciu codziennym. Coś zawsze jest udoskonalane; staramy się być dociekliwi i wnikliwi, no i nikt przy zdrowych zmysłach ani nie nakrzyczy na podwładnego który zgłosi istotny problem, ani go nie zwolni z pracy. A i zatrzymanie produkcji można sobie wyobrazić. Tyle, że to jeszcze nie jest Lean Management. O istocie metody nie decydują przywołane tu symptomy ją opisujące, ani inne, z których jeszcze niektóre opiszę. Temat jest daleko bardziej złożony. Zdarzało się już, że bywałem zaproszony do firmy jako konsultant. Firma deklaruje, że ludzie są przeszkoleni, a metoda zarządzania Lean Management jest znana i stosowana - przynajmniej w jakieś części. Co najczęściej mogę stwierdzić po przyjeździe? Że narzędzia Lean Management faktycznie są używane, ale sama metoda, niestety, nie działa.

Nie potrzeba mieć wiele czasu by to zdiagnozować. Wystarczy dać się oprowadzić po firmie. Nawet nie trzeba, w tym czasie, zadawać pytań, można wyłącznie słuchać. Z zawodowego obowiązku potem, przy kawie, jeszcze kilka pytań kontrolnych i możemy mieć pewność na jakim etapie, w zakresie wykorzystywania tej metodyki, znajduje się przedsiębiorstwo. Dlaczego to bywa takie łatwe? Ponieważ o metodzie decydują zrozumienie intencji; stosowane procedury i sposoby myślenia, a nie wykorzystywane narzędzia. Te narzędzia, jeśli stosowane bez zrozumienia intencji, są bezużyteczne. Deprecjonują się nad wyraz szybko, burząc naszą wiarę w metodę.

Być może dobrze zilustruje to taki przykład: Jeśli zapytać dowolnego człowieka "co dzisiaj robił?", zapewne odpowie, że był w pracy; zjadł posiłek; czytał książkę; pił kawę itp. Ale czy wspomni o tym, że cały czas oddychał; słuchał; patrzył oraz sporo myślał i to bez przerwy? Zapewne o tym nie usłyszymy "bo to oczywiste". Lean Management też ma takie swoje "oczywistości",  w postaci procedur; sposobów myślenia oraz postępowania i rozumienia intencji. Tylko się je bagatelizuje sądząc, że wdrożone narzędzia wystarczą. Dlaczego? Bo relatywnie łatwo nauczyć się o narzędziach i nawet je wdrożyć. Ale sposób myślenia i procedury, to co innego. Tego na kursie przyswoić się nie da. Żeby to opanować potrzebny jest czas i spore doświadczanie w praktyce[ix]. Warto o tym pamiętać, powtarzać jak mantrę i chyba lepiej nie bagatelizować, jeśli już wkraczamy na ścieżkę metody zarządzania, o której tutaj mowa.

[i] Nie stoi to w sprzeczności z tym, co napisałem wyżej, ponieważ łamanie stereotypów i odmienne postępowanie, nie wiąże się z różnicami kulturowymi, tylko ma związek w logiką i racjonalnością naszego postępowania. A to jest ponadkulturowe.

[ii] O minimalizowaniu prawdopodobieństwa niepowodzenia nowych wdrożeń w artykule dostępnym poprzez moją stronę internetową: www.bwmkonsultant.pl/publikacje , art. pn.  "Dlaczego zdawałoby się dobry pomysł upadł i co z tym ma wspólnego cykl Deminga" , dostępny też na portalu Infor.pl , autor Jerzy Fiuk 2013r.

[iii] Odróżnijmy tu aspekt kulturowy, którego znaczenie marginalizuję, od aspektu poziomu kultury organizacyjnej danej firmy, co może mieć znaczenie dla powodzenia skutecznego wdrożenia omawianej metody zarządzania.

[iv] W literaturze akademickiej łatwo można natknąć się opis wad Lean Management. Problem w tym, że ujęte są tam nie wady metody, tylko konsekwencje jej złego wdrożenia. Co czyni wielką różnicę. Więcej na ten temat w artykule dostępnym na mojej stronie internetowej www.bwmkonsultant.pl/publikacje , art. pn. "Wady Lean Management", dostępny też na portalu Infor.pl , autor: Jerzy Fiuk 2014r.

[v] Ten zwrot: "można inaczej", zapożyczam świadomie od prof. A.Bliklego, który wybrał taką właśnie domenę internetową dla swojej strony WWW, gdzie zamieszczane są  materiały z nurtu TQM, w którą opisywana metoda zarządzania świetnie koreluje.

[vi] Za Mike Rother: "Toyota Kata", 2010r.

[vii] Niedocenianie rangi "problemu" w stosowanej w praktyce Lean Management, to jedna z ważniejszych przyczyn (ale nie jedyna) niepowodzeń w uzyskiwaniu spodziewanych efektów stosowania tej metody zarządzania.

[viii] Więcej o metodzie w artykule dostępnym poprzez moją stronę internetową: www.bwmkonsultant.pl/publikacje , art. pn. "5Whs - prosty sposób zdiagnozowania przyczyny problemu" , dostępny też na portalu Infor.pl , autor: Jerzy Fiuk 2014r.

[ix] Jak wyżej, art. pn. "Wady Lean Management".