Najważniejsze mechanizmy Ładu Rodzinnego – Strategia międzypokoleniowa firmy

Stworzenie Ładu Rodzinnego pozwala na wytworzenie pewnego porządku funkcjonowania rodziny w kontekście firmy, ale także firmy w kontekście rodziny.

Ład Rodzinny rozwiązuje przede wszystkim dylemat, co powinno być traktowane priorytetowo: firma czy rodzina. Obie drogi są na tyle skrajne, że mogą mieć zarówno pozytywny jak i negatywny wpływ na funkcjonowanie rodzinnego przedsiębiorstwa. Skupienie się na potrzebach rodziny kosztem przedsiębiorstwa może prowadzić do obniżenia jego konkurencyjności, problemów finansowych a nawet upadku. Z kolei całkowite zaangażowanie w firmę może inicjować nieporozumienia między członkami rodziny, którym siłą rzeczy ograniczone zostaną możliwości korzystania z przywilejów posiadania rodzinnej firmy.

Źródło: Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom, A. Lewandowska, P. Andrzejczak, M. Stradomski (red.), Wyd. Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2017, s. 202

Polecamy: E-wydanie Dziennika Gazety Prawnej

Rozwiązanie dla wielopokoleniowych firm

Najlepsze rozwiązanie jak zwykle leży pośrodku. Konieczne jest więc wypracowanie harmonii między tymi dwoma ważnymi aspektami, i w tym bardzo przydatne jest stworzenie Ładu Rodzinnego.

Jego postanowienia należy rozpocząć od dokładnego opisania zasad funkcjonowania w różnych obszarach działalności. W ramach strategii międzypokoleniowej, konieczne jest wypracowanie wspólnej wizji rozwoju uwzględniającej aspiracje zarówno nestorów jak i sukcesorów i dającej satysfakcję wszystkim pokoleniom.

Wspólna strategia umożliwia nakreślenie planów, granic i terminów. Dzięki wyznaczeniu pewnego momentu, w którym „coś” ma się wydarzyć (jak np. przekazanie kolejnej cząstki władzy sukcesorowi) zarówno nestorom, jak i sukcesorom jest prościej. Wiedzą, ile czasu mają, by do danego momentu się przygotować.

Zobacz: Zakładam firmę

Jak zatem wypracować taką strategię? Przede wszystkim konieczne jest przeprowadzenie diagnozy międzypokoleniowej – określenie wizji, zaangażowania i planów na przyszłość swoją i firmy. Każda rodzina jest inna, panują w niej różne zależności, a jej członkowie mogą mieć skrajnie różne podejścia do prowadzenia firmy. Strategia musi też zakładać perspektywę zmiany u sterów firmy. Określenie zasad współpracy pokolenia przejmującego firmę – SUKCESORA oraz pokolenia ustępującego – NESTORA jest kluczowe dla całego wymiaru Ładu Rodzinnego.

Pozostaje zatem ustalenie: Jak sukcesorzy mają budować swój autorytet a jak nestor ma się z dumą i spokojem odsunąć. Nawet jeśli w efekcie firmą będzie zarządzać tylko młodsze pokolenie, wypracowana strategia skutecznie połączy innowacyjne spojrzenie sukcesora z doświadczeniem nestora. Dzięki wspólnie wypracowanej wizji rozwoju firmy sukcesor będzie mógł lepiej poznać podejście do biznesu założyciela, a nestor nabierze zaufania do młodego pokolenia. Powstały w ten sposób efekt synergii zwiększy szanse firmy rodzinnej na skuteczne przeprowadzenie procesu sukcesji i zminimalizuje ryzyko regresu związanego ze zmianą pokoleniową. Warto więc mieć na uwadze tę zależność, przede wszystkim jeśli planowane jest zaangażowanie firmy w działalność innowacyjną.

Zobacz: Mała firma

Nieuniknione zmiany

Opracowując strategię międzypokoleniową ważne jest, by uważać na zbyt opresyjny i kontrolujący styl zarządzania wobec młodszego pokolenia, bo może się to spotkać z oporem, co w efekcie doprowadzi do konfliktu w tworzeniu wspólnej wizji rozwoju oraz zaburzenia poczucia wartości i rozwijania zdolności przywódczych u sukcesorów.

Co więcej, brak poczucia odpowiedzialności sukcesora za firmę może być odebrany jako przeciągający się okres zawieszenia w próżni. Będąc niepewnym swojej przyszłości, pozycji oraz autorytetu w firmie, nie da się przecież maksymalnie zaangażować w biznes, a także w proces planowania strategii międzypokoleniowej. Przy takim układzie sił, sukcesorzy są przekonani, że ich głos nie jest tak samo wartościowy jak głos nestora.

Młodzi nie chcą czekać w nieskończoność na objęcie coraz to bardziej wymagających stanowisk czy realizację wymagających projektów w firmie. Jeżeli ta wspomniana wyżej próżnia utrzyma się zbyt długo, to możemy zatracić potencjał, który spoczywa w predyspozycjach do przedsiębiorczości sukcesora, a nawet spowodować jego odejście z firmy rodzinnej.

Zobacz: Zarządzanie

To proste, jeżeli nestor nie określi konkretnie (z pewnym zapasem czasowym) daty przejścia na emeryturę czy wycofania się z prowadzenia biznesu, sukcesor nigdy nie zyska pewności siebie i nie będzie czuł, że może funkcjonować w firmie jako pełnowartościowy następca.

Decyzja założyciela powinna przede wszystkim wiązać się z poczuciem odpowiedzialności za utrzymanie harmonii w rodzinie i z potrzebą kontynuacji wartości rodzinnych i wartości firmy. Podstawą zaś zawsze powinna być dobra komunikacja, przezwyciężająca różnice międzypokoleniowe. Strategia międzypokoleniowa pozwala taką harmonię zapewnić, ponieważ umożliwia otwarcie się na wzajemne potrzeby i różne wizje rozwoju.

Źródło: Narodziny Firmy Rodzinnej. Jak mądrze zaplanować sukcesję i przekazać biznes następcom, A. Lewandowska, P. Andrzejczak, M. Stradomski (red.), Wyd. Instytut Biznesu Rodzinnego, Poznań 2017, s. 304

Warte zapamiętania

Firmy rodzinne to niezwykle wartościowy element światowej i krajowej gospodarki. Żadna inna forma przedsiębiorczości nie osiąga tak dobrych wyników. To właśnie rodzinne firmy najlepiej poradziły sobie z kryzysem, a teraz chcą czegoś więcej. Stawiają na innowacyjność, chcą być kreatywne i budować wielopokoleniowe biznesy. Sukcesy odnoszą przede wszystkim te, które wdrażają instrumenty zapewniające ich siłę i ciągłość.

Jednym z tych instrumentów jest właśnie opracowanie wspólnej strategii rozwoju. Dzięki niej senior wychodzący z biznesu ma poczucie, że zostawia firmę z taką perspektywą rozwoju, jaka jest mu bliska, a która juniora po prostu interesuje i w której może się on odnaleźć. To kluczowe dla zapewnienia ciągłości biznesu. Brak takiego zbliżenia na poziomie strategicznej wizji rozwoju może wymusić alternatywę, jaką jest oddanie firmy zewnętrznemu menedżerowi lub sprzedaż biznesu. A przecież potencjał, jaki tkwi w firmie rodzinnej, to właśnie jej długotrwałe działanie!

Wprowadzenie strategii międzypokoleniowej nie może być grą pozorów, lecz w pełni przemyślaną i dojrzałą decyzja – jej implementacja bowiem będzie się ostatecznie wiązała z przekazaniem władzy i własności kolejnemu pokoleniu.

Zobacz: Moja firma