Porządkowanie chaosu świata [WYWIAD]

Call Center na pracy zdalnej

Kiedy po raz pierwszy temat koronawirusa pojawił się w agendzie spotkań Działu Human Capital, którym Pan kieruje?

Pierwsze informacje dotarły do nas w lutym 2020 r. i od razu zaczęliśmy się zastanawiać, jak wpłynie to na funkcjonowanie naszej organizacji. Na szczęście mieliśmy już za sobą pierwsze doświadczenia pracy zdalnej, bo półtora roku wcześniej zaczęliśmy taki program wdrażać. Kiedy konieczne było całkowite przejście w ten tryb, przetestowaliśmy już wcześniej większość niezbędnych systemów. Nie znaczy to, że obyło się bez problemów, choćby takich, jak konieczne zakupy dodatkowego sprzętu. Ale daliśmy radę i w kilka dni przenieśliśmy większość pracowników w tryb pracy zdalnej.

Sporym wyzwaniem było przeniesienie działów Call Center – to kilka tysięcy osób, które wcześniej pracowały w biurach, używając stacjonarnych komputerów. Nagle musiały one rozpocząć pracę ze swoich domów. Za pierwszym razem „przeprowadzka” trwała pięć dni, za drugim zamknęła się w pięciu godzinach.

Zgodzi się Pan, że pomimo wcześniejszych doświadczeń gwałtowne przejście w tryb pracy zdalnej musi być trudnym doświadczeniem dla organizacji?

Jak już wspominałem, było wiele zaskoczeń, jednak cały proces odbył się w miarę gładko. To efekt prowadzonego od dwóch lat programu, w ramach którego przenosimy całe zespoły do nowoczesnych, funkcjonalnych lokalizacji. Przeprowadzki mamy więc dobrze opanowane. Jesteśmy  też przyzwyczajeni do pracy w zespołach rozproszonych. Zatrudniamy około 1200 menedżerów, z czego ponad 700 zarządza zespołami funkcjonującymi w różnych regionach, podczas gdy menedżer jest w innej lokalizacji. Od wielu lat testujemy różne wersje pracy zespołów rozproszonych. Wiemy, jak się komunikować, jakie rytuały są niezbędne, aby podtrzymać zaangażowanie zespołu, jak osiągać cele, podtrzymywać kontakt między członkami zespołu, aby nie spadał poziom ich zaangażowania i realizacji zadań. Te doświadczenia wykorzystaliśmy w czasie lockdownu i wykorzystujemy je dziś, kiedy pracujemy w trybie hybrydowym. Oczywiście niektórych rzeczy musieliśmy się nauczyć.

Lockdown a efektywność pracy

Na co głównie firma postawiła, aby wdrożenie pracy zdalnej nie odbiło się na efektywności pracy?

W momencie ogłoszenia lockdownu szybko zorganizowaliśmy dwa zespoły – jeden, który zajmował się bieżącą sytuacją kryzysową, drugi – międzydziałowy, którego zadaniem było przygotowanie nowego systemu pracy dla całej firmy. Zespół pracuje do dziś i zajmuje się rekomendacjami dla zarządu w zakresie wprowadzanych zmian. Przechodząc na pracę zdalną, postawiliśmy na intensywną komunikację z pracownikami. Bardzo szybko uruchomiliśmy webinaria, które prowadził prezes Orange przy współudziale członków zespołu zarządzającego i przedstawicieli zespołu kryzyso-wego. Były to cotygodniowe spotkania, w których każdy mógł wziąć udział i zadać pytanie.

Założenie było proste – docieramy do maksymalnej liczby pracowników z informacją o bieżącej sytuacji firmy i odpowiadamy na wszystkie pytania, słuchamy pracowników, a oni mówią nam, co jest dla nich istotne. Tak pozostało do dziś, spotkania cieszą się dużym zainteresowaniem. Doceniamy, że pracownicy chcą się z nami dzielić tym, co dla nich ważne, a my dochowujemy złożonych deklaracji. Dwustronna, otwarta komunikacja była i jest jednym z naszych priorytetów.

Bez względu na zewnętrzne okoliczności organizacja nie może funkcjonować efektywnie, jeśli się stale nie rozwija. Do tego niezbędne są szkolenia – jak Orange realizuje je w zespołach rozproszonych?

Za nami rewolucyjne zmiany w systemie szkoleń. Rok przed wybuchem pandemii wdrożyliśmy Orange Learning – to platforma działająca w całej Grupie Orange, którą w każdym z krajów można w określonym zakresie rozwijać i dostosować do potrzeb działającej tam firmy. Co ważne, jest dostępna online 24/7, na wielu urządzeniach i oferuje pracownikom różnorodne formy działań rozwojowych. Dlatego byliśmy lepiej przygotowani do szkoleń w trybie pracy zdalnej. Rozwój był częścią rozpoczętej trzy lata wcześniej zmiany kulturowej. Dziś szkolenia praktycznie całkowicie zostały zdigitalizowane, a ich jakość istotnie się poprawia. Oferujemy je pracownikom na każdym poziomie organizacji. Z jednej strony postęp technologiczny, z drugiej – wcześniejsze inwestycje w wiedzę oraz nagła potrzeba wykorzystania szkoleń online sprawiły, że rozwój pracowników w Orange uległ całkowitej transformacji. Jesteśmy z tego dumni.

Pandemia i kondycja psychiczna pracowników

A co z morale i kondycją psychiczną pracowników, którzy pracują w domu? W jaki sposób firma dba o nich – badania pokazują, że wielu z nich pilnie potrzebuje pomocy?

Widzę różnicę między pierwszym zamknięciem a drugim. Mam wrażenie, że wiosną pracownicy koncentrowali się głównie na dostosowaniu się do trybu pracy zdalnej, ponie-waż była ona pewną nowością. Nie skupiali się tak bardzo na codziennych niedogodnościach i ta zmiana nie wywarła na nich aż takiego wpływu. Dużo trudniej było zapewne kadrze menedżerskiej, która musiała przestawić się na intensywniejsze kontakty, bliższe relacje, dbanie o pewne rytuały nie zawsze związane konkretnie z pracą, ale raczej byciem z zespołem, towarzyszeniem mu na co dzień. Jesienią ubiegłego roku dało się zauważyć pewne napięcie wśród pracowników wynikające z długotrwałego pozostawania w trybie pracy zdalnej.

Dziś wygląda to trochę lepiej, ponieważ pojawiła się perspektywa szczepień, a to tchnęło w nas wszystkich nadzieję. To naturalne, że długotrwałe przebywanie w domu, czasem w trudnych warunkach, może niekorzystnie odbić się na psychice. Prawie 6 tys. naszych pracowników ma dzieci w wieku szkolnym, a organizacja dnia pracy i zdalnego nauczania jest trudna. Dlatego szybko stworzyliśmy rozwiązania wspierające pracowników w tym obszarze – oferujemy pomoc wewnętrznej grupy coachów, z której mogą korzystać wszyscy pracownicy, a także dostęp do psychologów w ramach pakietów medycznych. Oferujemy także rozbudowany pakiet wellbeingowy, który z racji trybu pracy jest dostępny online. Sądzę jednak, że w trudnych warunkach najbardziej istotny dla pracowników jest stały kontakt ze sobą, nawet w formie zmienionej na wirtualną. Zainteresowanie sobą wzajemnie, drobne gesty, empatia. To zbliża ludzi i wzmacnia relacje w zespołach.

Podkreśla Pan, że w zdalnym zarządzaniu pracownikami ważna jest postawa menedżerów. Jakie są doświadczenia Orange w tym obszarze?

Jak wspominałem, prawie trzy lata temu rozpoczęliśmy projekt transformacji kulturowej i jesteśmy bardzo konsekwentni we wdrażaniu zmian w tym zakresie. Przeprowadziliśmy cykle szkoleń, w których brali udział wszyscy menedżerowie – od członków zarządu po menedżerów liniowych. Po raz pierwszy dotknęliśmy wszystkich wymiarów zarządzania w naszej firmie, a menedżerowie liniowi i średniego szczebla odgrywają w tym procesie bardzo ważną rolę. Wprowadziliśmy nowy format funkcjonowania menedżera w organizacji, który nazwaliśmy „Lider w Akcji”. Według wspólnie wypracowanych standardów lider w Orange: wyjaśnia strategię firmy, współpracuje między obszarowo, szybko podejmuje decyzje, jest blisko zespołu, docenia pracowników, stale upraszcza funkcjonowanie swojego zespołu i swoje, cyklicznie spotyka się z zespołem, pyta o feedback i udziela informacji zwrotnej, komunikuje się otwarcie, uczciwie i odważnie, jest blisko klienta.

Te standardy pracy są jawne i podlegają cyklicznej ocenie. „Lider w Akcji” skupia się w dużej mierze na kwestiach biznesowych, ale przede wszystkim na bezpośrednim kontakcie z zespołem, nowej roli menedżera, a właściwie lidera, czyli takiej osoby, która rzeczy-wiście pracuje z zespołem, wykorzystując jego potencjał, dba o zespół, jest skoncentrowana na jego kondycji, w tym również psychicznej, oraz rozwoju. To właśnie na barkach menedżerów spoczywał ciężar komunikacji związanej z przechodzeniem w tryb pracy zdalnej i hybrydowej. Poczynione wcześniej nakłady w ramach zmiany kulturowej bardzo nam pomogły – z wyprzedzeniem zainwestowaliśmy w zmianę sposobu zarządzania i w kryzysowym momencie pandemii pracownicy już odczuwali zmiany w sposobie przywództwa. Monitorujemy na bieżąco efekty wprowadzanych działań. Wspólnie z firmą doradczą McKinsey badamy kluczowe obszary organizacji. W ostatnim badaniu osiągnęliśmy bardzo wysoki poziom – wzrost oceny pracowników o 15 pkt proc. Wynik plasuje nas w czołówce firm, które poddawały się temu badaniu, a także utwierdza w przekonaniu, że przywództwo w Orange, zwłaszcza w czasach zmiany, jest na wysokim poziomie.

Efektywność pracy zdalnej

Jak pracownicy radzili sobie z pracą w domu – czy monitorowany był ich poziom zaangażowania?

Poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników badamy regularnie, oczywiście biorąc pod uwagę, aby nie było to dla nich zbyt dużym obciążeniem. Przede wszystkim badamy organizację jako całość, zwłaszcza przyglądamy się obszarom związanym z motywacją, systemem zarządzania oraz percepcją strategii firmy. Śledzimy komentarze pracowników w ramach tego badania – w ostatniej edycji ok. 14 tys. wpisów, średnio było ich ponad 10 tys. Z każdym z komentarzy szczegółowo się zapoznajemy, są one bezcennym źródłem informacji o tym, co pracownicy myślą o firmie. Cieszy mnie, że z edycji na edycję spotykamy się z coraz większą szczerością. Cyklicznie przeprowadzamy Pulsometr badający atmosferę w zespołach. Narzędzie to wspiera pracę menedżerów i jest inspiracją do rozmów na ważne i trudne dla zespołu tematy. Badamy także, jak oceniana jest praca zdalna, jak funkcjonuje wypracowany przez nas system pracy zdalnej, na ile pracownicy są z niego zadowoleni, jak możemy go udoskonalać oraz jak sprawdza się model pracy hybrydowej, który jest naszym docelowym modelem pracy.

Długotrwała praca zdalna ma z pewnością wpływ na identyfikację pracowników z firmą?

Nasza firma – nie tylko w czasie pandemii – ma do zrealizowania społeczną misję – oferujemy firmom i osobom prywatnym środowisko i narzędzia do pracy i kontaktu ze światem. Realizacja tej misji dobrze wpływa na morale pracowników, czują się po prostu potrzebni. To w dzisiejszych czasach ma znaczenie. Ludzie chcą wykonywać pracę, która ma sens. Chciałbym też podkreślić, że to, co jest troską i zmartwieniem wielu firm – stabilizacja zatrudnienia, płynność finansowa – u nas występuje w dosyć marginalny sposób. Oczywiście są niektóre linie biznesowe, które bardzo odczuły wpływ pandemii, ale nie są to zmiany mocno zaburzające generalnie pozytywny obraz firmy. Wyniki biznesowe organizacji są dobre.

Od samego początku zależało nam, aby zapewnić pracownikom stabilne i pozostające na niezmienionym poziomie wynagrodzenie. Nasze wysiłki koncentrowały się bardzo mocno właśnie na tej kwestii. Nie jest to łatwe, oszczędzaliśmy w innych obszarach firmy, aby móc dotrzymywać zobowiązań pracowniczych. Ograniczyliśmy oczywiście pewne wydatki także w kosztach pracy, ale pensje nie zostały naruszone. Mam wrażenie, że doprowadziliśmy do tego, że pracownicy mają poczucie bezpieczeństwa pracy, co w zasadniczy sposób wpływa na ich identyfikację z firmą. To był czas sprawdzianu dla całej organizacji, zwłaszcza kadry zarządzającej, i myślę, że wychodzimy z tego sprawdzianu z tarczą. Na identyfikację i satysfakcję pracowników zapewne składały się również kwestie bezpieczeństwa zdrowotnego, o które dbamy na co dzień.

Zwłaszcza dotyczy to pracowników, którzy pozostają w bezpośrednim kontakcie z klientami. Zapewniamy im wszelkie niezbędne środki ochrony osobistej, na przykład w każdym salonie funkcjonuje tzw. zamgławiacz, urządzenie dezynfekujące przestrzeń pod nieobecność pracowników. Oczywiście działań tego typu jest dużo więcej i jestem pewien, że budują one wiarę w pracodawcę. Pracownicy widzą, że nie oszczędzamy ani na zdrowiu, ani na wynagrodzeniach. Sprawne przeniesienie organizacji w tryb pracy zdalnej, a także organizacja pracy hybrydowej znacznie podniosły percepcję pracowników w obszarze budowania wizerunku solidnego pracodawcy. Dzięki wzajemnej współpracy zespołów i współdziałaniu w trudnym czasie pojawiło się bardzo dużo pozytywnej energii w organizacji. Nieprzerwanie wykorzystujemy ją np. w działaniach Fundacji Orange, która od wielu lat współpracuje z ponad 3 tys. wolontariuszy niosących pomoc innym, również w czasie zamknięcia. Te wszystkie działania procentują w trudnym czasie i budują zaufanie do organizacji.

Na czym Dział Human Capital będzie się koncentrował w 2021 r.?

W tym roku nadal bardzo istotne będzie dla nas zarządzanie zespołami zdalnymi. Wspólnie z menedżerami będziemy pracować nad zachowaniem stabilności zespołów i osiąga-niem przez nich zamierzonych rezultatów. Ważną kwestią nadal pozostaje utrzymanie morale zespołu i efektywna komunikacja. Sposób, w jaki komunikujemy się z pracownikami, ma wpływ na ich funkcjonowanie – zachowanie balansu i odpowiednie przekazywanie informacji, które motywuje pracownika do działania, to ważna umiejętność. Dużego znaczenia nabiera opieka zdrowotna. Pracownicy sygnalizują potrzebę wsparcia ich w sferze dbania o swoje zdrowie. Nierzadko pojawia się pytanie o zorganizowanie przez pracodawcę szczepień przeciwko COVID-19.

W zespole Human Explorers – nieformalnej inicjatywie firm dzielących się swoimi doświadczeniami w obszarze HRM – do którego należymy, coraz częściej słychać takie głosy. Moim zdaniem rola nowoczesnych pracodawców zmierza w stronę budowania stabilnych i przewidywalnych zasad i kierunków działania organizacji, co dziś jest ważniejsze niż kiedykolwiek. Firmy albo będą towarzyszyły pracownikom w uporządkowaniu chaosu wynikającego ze zmienności współczesnego świata, albo same będą ten chaos pogłębiały. Oczywiście pandemia nie ułatwia tego zadania i nie wszystkie firmy są w stanie w równym stopniu samodzielnie sobie poradzić. Stąd wielkie znaczenie będą miały działania tych, którzy naszą gospodarką kierują. To czas próby dla wszystkich.

To oczywiście pociąga za sobą zmiany w postrzeganiu funkcjonowania samego działu personalnego?

Od dłuższego czasu sygnalizujemy biznesowi tę zmianę i wiemy, że w naszej organizacji rola Działu Human Capi-tal jest istotna, ma stymulować organizację do myślenia i odpowiedzi na pytania: co to znaczy zarządzać zespołem, jak współpracować z ludźmi, rozwijać menedżerów, jak prowadzić organizację w odpowiednim kierunku? Kultura to przecież sposób, w jaki realizujemy biznes, a kluczem do skutecznego działania jest to, jak pracujemy z zespołami, z każdym pracownikiem. Kultura stanowi zatem przepustkę do sukcesu, a zespoły HR-owe mają tu sporo do powiedzenia. Firmy, które zrozumieją to jako pierwsze, będą na czele peletonu rynkowego i uzyskają przewagę konkurencyjną.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

Artykuł pochodzi z wydania specjalnego Personelu i Zarządzania „Biznes w czasie pandemii czyli Dajemy Radę!”

Całe wydanie do pobrania tutaj: https://promocje.infor.pl/piz/20210301-porzadkowanie-chaosu-swiata/

Więcej informacji znajdziesz w serwisie MOJA FIRMA