Metody i techniki negocjacji

Przed przystąpieniem do negocjacji zawsze definiujemy cel, jaki chcemy osiągnąć podczas prowadzonych rozmów. Dobry cel powinien być realny, dawać możliwość pomiaru oraz posiadać termin, w którym zakładamy jego osiągnięcie.

Proste ustalenie naszych maksymalnych potrzeb czy zysków zwykle jest niewystarczające, ponieważ w negocjacjach uczestniczą dwie strony. Nasz cel powinien zatem uwzględniać zarówno nasze uwarunkowania, jak i sytuację strony, z którą będziemy prowadzili negocjacje. Podejście takie jest właściwe, gdyż dobry cel musi być rzeczywisty, a więc możliwy do osiągnięcia.

Pojawiają się zatem dwa możliwe scenariusze:

• złe określenie naszego celu lub niewłaściwy przebieg rozmów, które prowadzą do fiaska negocjacji,

• dobre określenie naszego celu i doprowadzenie w trakcie negocjacji do jego osiągnięcia.

Scenariusz pierwszy, w którym nie dochodzi do porozumienia w trakcie prowadzonych rozmów, musi uwzględniać sytuację, w której się znajdziemy w przypadku niepowodzenia. Sytuacja taka będzie się wiązała z podjęciem przez nas innych, alternatywnych działań. Należy zatem znaleźć różne potencjalne możliwości oraz wybrać najlepszą z nich.

Najlepsza alternatywa w stosunku do negocjowanego porozumienia nazywana jest BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Wartość BATNA doskonale określa rozgraniczenie pomiędzy tym, czego nie możemy zaakceptować, oraz tym czego nie powinniśmy odrzucać. Siła najlepszej alternatywy określa naszą siłę negocjacyjną przed przystąpieniem do rozmów (schemat 1).

Schemat 1. Idea najlepszej alternatywy w stosunku do negocjowanego porozumienia

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Źródło: opracowanie własne na podstawie koncepcji BATNA

Olbrzymią zaletą opracowania scenariusza fiaska negocjacji jest możliwość poznania różnych rozwiązań, które możemy wdrożyć, gdy nie uzyskamy korzyści wynikających z prowadzonych rozmów.

Należy pamiętać, aby każda znaleziona alternatywa (nie tylko BATNA) miała precyzyjnie określony horyzont czasowy, w którym może zostać zrealizowana. Może się bowiem zdarzyć, że przedłużające się negocjacje zdegradują naszą BATNA.

Scenariusz drugi zakłada dobre określenie naszego celu i doprowadzenie w trakcie negocjacji do jego osiągnięcia. Istotne staje się zatem określenie celu minimalnego (najgorszego, ale jeszcze do przyjęcia) oraz celu maksymalnego. Cel minimalny jest zdeterminowany przez naszą najlepszą alternatywę, natomiast cel maksymalny musi uwzględniać określenie sytuacji drugiej strony w razie jego osiągnięcia.

 

Prowadząc analizę BATNA, określamy nasze silne i słabe strony. Analiza szans i zagrożeń wiąże się zaś z dokładnym poznaniem informacji na temat partnera naszych rozmów.

Minimalna ilość informacji, jaką powinniśmy dysponować przed przystąpieniem do negocjacji, to:

• Kim jest nasz partner?

• Jakie są jego silne i słabe strony?

• Jakie jest jego doświadczenie w negocjacjach?

• Czy znajduje się pod presją czasu, finansów lub innych zobowiązań?

• Jakie są jego kompetencje negocjacyjne?

• Jaki jest jego cel negocjacji?

• Czy może samodzielnie decydować w zakresie spraw, które negocjujemy?

• Jaka jest jego wiarygodność?

• Jaka jest jego BATNA?

• Czy zna nasze silne i słabe strony?

• Jaką jest osobą? Jaki jest jego styl negocjacji?

Im bardziej ważny jest cel negocjacji, tym więcej informacji powinniśmy zdobyć o naszym partnerze rozmów. Ważne są również nasze relacje z osobami reprezentującymi drugą stronę oraz nasze nastawienie do nich. Doświadczeni negocjatorzy jako cel pośredni, prowadzący do osiągnięcia celu głównego negocjacji, stawiają sobie nieraz współdziałanie z oponentem. Wówczas cel pośredni staje się często celem wspólnym prowadzących rozmowy, a negocjacje prowadzą do zbliżenia stanowisk obu stron.

UWAGA

Przy formułowaniu celu negocjacji oraz w trakcie ich przebiegu należy pamiętać o tzw. prawie Foleya, które brzmi: „Każdy problem, choćby nie wiadomo jak łatwy do rozwiązania, staje się nierozwiązywalny, jeśli go niewłaściwie uogólnimy”. Należy zatem unikać oceniania poprzez stosowanie uogólnień (np. słów: „zawsze”, „nigdy”), a używać komunikatów zwrotnych odwołujących się do sposobów rozumowania, odczuć i doświadczeń naszego oponenta.

Przygotowując się do negocjacji, musimy ustalić kwestie, które będziemy poruszali, oraz ich ważność, nasze interesy docelowe, propozycje, jakie chcemy wysunąć, naszą dolną granicę ustępstw, naszą najlepszą alternatywę oraz wersje możliwych do przewidzenia rozstrzygnięć (tabela 1).

Tabela 1. Arkusz negocjacyjny

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Przygoda, Negocjacje i podejmowanie decyzji, Poradnik dla menedżerów

 

Wybór miejsca prowadzenia negocjacji

Wybór miejsca prowadzenia negocjacji może mieć pewne znaczenie dla ich przebiegu, a co za tym idzie - wpływać na ich końcowy wynik. Możemy negocjować na terenie własnej firmy, na terenie firmy partnera bądź w innym, neutralnym miejscu. Każde z tych miejsc może mieć swoje wady i zalety.

Negocjując na własnym terenie, możemy wymuszać przerwy w rozmowach w wygodnym dla nas momencie - np. przerywając wypowiedzi drugiej strony przerwami na kawę. W taki sam sposób możemy przedłużyć odpowiedź na zadane pytanie, zyskując dodatkowy czas.

Istotnym atutem w takiej sytuacji jest również możliwość aranżacji miejsca spotkania (schemat 2).

Schemat 2. Przykładowa aranżacja miejsca rozmów

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Źródło: opracowanie własne

Przykładowo, ustawienie prostokątnego stołu pomiędzy rozmówcami wprowadza dodatkową barierę w trakcie rozmów w przeciwieństwie do usytuowania rozmówców obok siebie lub przy niewielkim okrągłym stole. Usytuowanie rozmówców obok siebie może mieć duże znaczenie, gdy chcemy lepiej zrozumieć i bliżej poznać naszych partnerów rozmów.

Negocjowanie na terenie drugiej strony ma również swoje zalety. Podczas rozmów możemy powoływać się na brak określonych dokumentów, nieobecność określonego eksperta lub osoby, która w pewnym zakresie spraw podejmuje pewne decyzje. Po za tym jako goście nie musimy dbać o prawidłową atmosferę przebiegu prowadzonych negocjacji, poczęstunki itd.

Negocjacje prowadzone na neutralnym gruncie mogą okazać się nieraz rozmowami na gruncie jednej ze stron. Szczególnie w sytuacji gdy gospodarz miejsca spotkania próbuje zbyt silnie być „neutralnym” mediatorem w pewnych spornych kwestiach, a w istocie stoi po drugiej stronie. Jednak zdarza się, że prowadzenie rozmów przy pomocy mediatora jest jedyną skuteczną metodą osiągnięcia kompromisu, gdyż wrogie nastawienie stron lub negocjacje, w których każda z nich ma bardzo dużo do stracenia, uniemożliwia niejednokrotnie bezpośredni przebieg rozmów. W takiej sytuacji skutecznym rozwiązaniem może być metoda „jednego tekstu”. Metoda ta polega na opracowaniu przez mediatora tekstu porozumienia, które jest przedstawiane obu stronom. Następnie każda ze stron odrzuca go, podając swoje własne powody. Znając powody braku akceptacji, mediator wielokrotnie powtarza całą procedurę aż do uzyskania tekstu porozumienia satysfakcjonującego obie strony.

Przebieg negocjacji

Istnieją różne podejścia stosowane wobec oponentów podczas negocjacji. Negocjacje twarde - bezwzględne, nieustępliwe i nieliczące się ze zdaniem oponenta, negocjacje miękkie - w trakcie których poznajemy partnera rozmów, jego oczekiwania i potrzeby oraz staramy się ustępstwami dojść do wspólnego porozumienia; oraz negocjacje win-win - w których osobisty stosunek do oponenta nie ma żadnego znaczenia, a negocjacje mają prowadzić do rozwiązania problemu w sposób satysfakcjonujący obie strony (schemat 3).

Schemat 3. Typy negocjatorów

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Źródło: opracowanie własne

 

Zdarzają się również negocjatorzy gracze, którzy są w istocie twardymi negocjatorami, ale potrafią grać rolę negocjatorów miękkich. Innym typem są negocjatorzy eksperci, którzy są doradcami menedżerów i mają w związku z tym do nich miękkie podejście, ale jednocześnie mają twarde podejście do rozpatrywanych zagadnień.

Negocjatorzy wykorzystują wiele taktyk negocjacyjnych, stosowanych na różnych etapach rozmów. Do klasycznych technik negocjacji zaliczamy:

• zaczarowanie odbiorcy - efekt pierwszego wrażenia (rozmówca wyrabia sobie opinię o nas w ciągu pierwszych kilkunastu sekund od chwili spotkania; ważna jest mimika, powitanie i wykonywane gesty),

• infekowanie entuzjazmem - demonstracyjne okazywanie emocjonalnego przywiązania do zajętego stanowiska zwiększające naszą wiarygodność u oponentów,

• prezentacja samego siebie - eksponowanie swoich zalet (starannego ubioru, siły, doświadczenia, spokoju, opanowania emocji i dystansu do tematu),

• niespodzianka - wyprowadzenie oponenta z równowagi poprzez całkowitą zmianę taktyki rozmów,

• udział - poszerzenie grona uczestników negocjacji poprzez sprowadzenie przyjaciół,

• podpucha - komplementowanie oponenta, aby był bardziej przyjazny dla spełnienia naszych oczekiwań,

• źródełko wyschło - przedstawienie propozycji i podkreślenie, że jest to nasze ostateczne stanowisko,

• zmiana tematu - sprowadzenie rozmowy na boczny tor, dzięki czemu odzyskujemy nad nią kontrolę,

• próbny balon - ujawnienie decyzji poprzez powołanie się na wiarygodne źródło informacji i sprawdzenie reakcji oponenta,

• spowiedź - stosowanie ciszy i przekazywanie inicjatywy do rozwiązania problemu naszemu oponentowi,

• poker - brak emocji, nieuleganie presji i niezdradzanie swojego stanowiska,

• miła atmosfera - koncentracja na problemach, a nie ludziach, oraz na interesach, a nie stanowiskach, z jednoczesnym miłym traktowaniem oponentów,

• wyczekiwanie - cierpliwość prowadząca do przeczekania oponenta,

• lot na księżyc - stawianie oponentowi nierealnych żądań (zmylanie rozmówcy),

• wysoki pułap - stawianie od początku wysokich wymagań, aby pozostawić sobie dużo miejsca na ewentualne ustępstwa,

• dentysta - planowanie rozmów z różnymi oponentami w tym samym czasie, tak aby razem oczekiwali na spotkanie,

• opóźniony express - odkładanie rozmów z oponentami oraz powrót do nich w dogodnej dla nas chwili, stosowanie krótkich przerw technicznych oraz odkładanie rozmów na inny termin,

• imadło - zdecydowane odrzucenie pierwszej oferty z jednoczesnym zaznaczeniem, aby sprawa została przemyślana przez oponenta raz jeszcze w sposób bardziej kompetentny,

• dzielenie różnicy - oponent, który pierwszy składa taką propozycję, zwykle ma mniej do stracenia,

• ograniczone uprawnienia - powoływanie się na wyższą instancję i brak uprawnień do zawarcia kontraktu (doświadczony negocjator zawsze sprawdza pełnomocnictwa przed przystąpieniem do rozmów),

• klin - przekonanie jednego z oponentów, tak aby podzielił przeciwny zespół negocjatorów,

• detektyw - przyjęcie stanowiska wiążącego się pośrednio z realną groźbą publicznego ujawnienia informacji na temat oponenta, które on sam chce ukryć,

• sprężyna - zmniejszanie wartości kolejnych ustępstw, każde kolejne ustępstwo jest nieproporcjonalnie mniejsze do poprzedniego.

Istnieje również wiele „nieczystych” taktyk negocjacyjnych: kłamstwo, oszustwo, szantaż, przekupstwo oraz socjotechnika (manipulacja, intensyfikacja lęku), jak również taktyk związanych z dominacją poprzez aranżacje miejsca negocjacji, np. posadzenie oponentów tyłem do drzwi, na niższych niż my krzesłach w taki sposób, aby słońce świeciło im w oczy.

 

Aby skutecznie poradzić sobie ze stosowaniem takich technik, należy jasno dać do zrozumienia naszym oponentom, że je znamy i nie akceptujemy ich stosowania. Następnie należy precyzyjnie ustalić zasady rozmów i wymagać ich bezwzględnego przestrzegania.

Jednocześnie należy przestrzegać zasady, że negocjacje prowadzimy tylko w sytuacji, gdy istnieją rezultaty możliwe do przyjęcia przez obie strony w postaci jakiejkolwiek płaszczyzny porozumienia.

Poszukując, w trakcie prowadzonych rozmów, sposobów dojścia do tych rezultatów, warto unikać klimatów defensywnych i zastępować je klimatami wspierającymi. Nie dokonujemy zatem ocen, a zastępujemy je opisem danej sytuacji, nie kontrolujemy, ale zaznajamiamy się z sytuacją, nie zachowujemy neutralności, ale wczuwamy się w sytuację oponenta. Podobnie nie uznajemy pewności, ale staramy się negocjować, uwzględniając doraźny przebieg rozmów.

Należy również uwzględnić niebezpieczeństwa wynikające ze stereotypów oraz tzw. zjawisko efektu mitologicznego Pigmaliona, który zakochał się w stworzonym przez siebie posągu idealnej kobiety. Samosprawdzająca się przepowiednia związana z wykazywaniem tendencji przez innych ludzi do zachowywania się zgodnie z serwowanymi im przez nas subtelnymi komunikatami została już dawno potwierdzona naukowymi badaniami eksperymentalnymi.

Warto zatem pamiętać słowa Rudyarda Kiplinga z opowiadania dla dzieci The Elephant's Child (Słoniątko): „Mam sześciu uczciwych pomocników. Uczą mnie wszystkiego, co wiem. Nazywają się Co, Dlaczego, Kiedy, Jak, Gdzie i Kto”.

Literatura

• M. M. Czarnowska, Podstawy negocjacji i komunikacji, WSH, Pułtusk 2003.

• R. Kipling, The Elephant’s Child, Frances Lincoln Limited, London 2007.

• P. Kotler, Marketing Management, 11th Edition, Pearson Education 2003.

• M. Levine, A Mind at a Time, Mel Levine 2002.

• M. McKay, M. Davis, P. Fanning, Messages. The Communication Skills Book, NHP, Oakland 1995.

• H. Raiffa, The Art and Science of Negotiations, Harvard University Press, Cambridge 1982.

• H. Raiffa, J. Richardson, D. Metcalfe, Negotiation Analysis, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge 2002.

Zbigniew Fałek

dyrektor zarządzający w Falcom Doradztwo Gospodarcze z Łodzi;