REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Wspólne określenie celu zmotywuje Twoich pracowników

Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym.
Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym.
inforCMS

REKLAMA

REKLAMA

Większości z nas nie motywują cele, które narzucono nam odgórnie. Udział pracowników w określaniu celów przynosi wiele korzyści dla firmy.

Za wspólnie ustalony cel pracownik bierze współodpowiedzialność, a skoro czuje się współautorem, utożsamia się z nim i jest bardziej zaangażowany w jego realizację. Czuje,
że odpowiada za wynik swojego działania. Taka osoba chętniej przekonuje innych współpracowników do realizacji wspólnie opracowanego zadania.
Działa tu reguła konsekwencji: „Jeżeli się zgodziłem, powinienem to teraz wykonać”.

REKLAMA

Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym. Warunkiem takiej świadomej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w sposób otwarty dla obu stron oraz partnerskie relacje panujące między szefem a podwładnym.

Polecamy: Motywując pracowników ściśle określaj cele - porada dla szefów

REKLAMA

Przez osiem lat kierowałem zespołami sprzedażowymi w dwóch firmach farmaceutycznych. Ponieważ byłem bezpośrednim przełożonym handlowców, nieustannie musiałem godzić ich interesy z planami naszych szefów i właścicieli. Często były to interesy sprzeczne. Z jednej strony byliśmy nieustannie naciskani przez zarząd. „Chcemy, żebyście w tym roku zdobyli kolejne 3% rynku”, „Kiedy wreszcie osiągniecie sprzedaż przekraczającą...”.

Tu padała suma w szwajcarskich frankach, która zawsze budziła nasz opór, a niekiedy przerażenie. Drugą stroną byli przedstawiciele medyczni, którzy mieli te plany wykonać. Każdy nowy „target” przyjmowali z głośnymi okrzykami protestu, poddając w wątpliwość zdrowy rozsądek naszych pryncypałów. I tak to, rok po roku, pomimo lamentów, mniej lub bardziej wypełnialiśmy nałożone na nas plany sprzedaży. Z jednej strony „My — handlowcy”, z drugiej „Oni — zarząd”, a pośrodku ja, szef sprzedaży.

Tłumaczyłem swoim zwierzchnikom, że poprawienie wyników sprzedaży to długotrwały proces. Na szczęście, wystarczało im cierpliwości i potrafiliśmy wspólnie dotrwać do momentu, kiedy osiągane przez nas wyniki zadowalały właścicieli firmy. Przez pierwsze pięć lat nieustannie uspokajałem sfrustrowanych handlowców utyskujących, że „Oni nigdy nie potrafią ustalić realnego planu, a My musimy
to potem sprzedać”. Moje tłumaczenia i łagodzenia jedynie połowicznie rozwiązywały sytuację. Po kilku miesiącach konflikt wybuchał ponownie, a ja miotałem się między przedstawicielami medycznymi a naszymi przełożonymi. W szóstym roku pracy miałem tego serdecznie dosyć i zmieniłem strategię. W listopadzie otrzymałem od zarządu plan sprzedaży na przyszły rok. Był wyznaczony dla południowej połowy Polski, za którą odpowiadałem.

Było to tylko sześć liczb — budżet do dyspozycji, plan całościowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawaliśmy. Moją rolą było rozdzielić te wartości (w rozbiciu na poszczególne leki) pomiędzy podległych handlowców z uwzględnienie możliwości regionów, w których pracowali. Z reguły zabierało to dwa dni wyliczeń, porównywania i dopasowywania do realiów każdego terytorium.

Po dwóch dniach każdy przedstawiciel otrzymywał swoje cele sprzedażowe i ruszała lawina protestów. Tym razem plany podzieliliśmy w inny sposób. W samo południe cały zespół, od Lublina po Wrocław, zjechał w umówione miejsce pod Krakowem.
Przedstawiłem swoim podwładnym, jaki plan nałożono na naszą połowę Polski oraz jak ma on się rozłożyć pomiędzy grupy produktów. Po czym poprosiłem: „To teraz rozdzielcie te plany pomiędzy siebie tak, żebyście byli zadowoleni”. Na tym moja rola niemal się zakończyła, jedynie od czasu do czasu handlowcy pytali mnie o opinię lub informację o którymś z regionów. Popijałem kawę i obserwowałem, jak dzielą między siebie plany sprzedaży każdego leku. Robili to bardzo skutecznie, w pełni rozumiejąc, że jakoś muszą się dogadać. Przy okazji pokazywali, na ile dobrze znają podległe terytoria i jak potrafią negocjować.

Po trzech godzinach plany były rozdysponowane, a ja jedynie je zatwierdziłem. Kolejna godzina upłynęła na podzieleniu budżetu proporcjonalnie do ustalonych wartości sprzedaży. A potem już mogliśmy zająć się sprawami bieżącymi i bardzo udanym wieczorem integracyjnym. Nie ma to jak praca zespołowa i udane negocjacje! Identyczny sposób dzielenia planów sprzedaży zastosowałem w kolejnych latach pracy. Nigdy już nie musiałem zmierzyć się z protestami handlowców. Przez cały rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. Wprawdzie „Oni” nadal narzucali plan całościowy, ale już „My” dzieliliśmy go pomiędzy siebie.

Podwładni włączeni do partycypowania w ustalaniu trudnych celów odczuwają zadowolenie. Doceniają, że szef odwołuje się do ich doświadczenia i wiedzy, że ich potrzebuje. Inaczej dzieje się, jeśli przełożony zasięga rady wybiórczo, na przykład tylko w przypadku celów nieosiągalnych. W oczach swoich podwładnych taki szef po prostu zrzuca odpowiedzialność na barki swoich podopiecznych.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Polecamy: Jak realizować strategię motywowania pozafinansowego?

W rezultacie traci w ich oczach i demotywuje. Nie ma też sensu konsultować spraw zbyt łatwych, ponieważ podwładni nie odczują satysfakcji z włączania ich w rozwiązywanie oczywistych kwestii. Potraktują szefa jako manipulanta, który udaje, że liczy się z ich zdaniem. Warto pamiętać, że zasada wspólnego ustalania zadań nie dotyczy wszystkich. Są pracownicy, którzy wolą cel odgórnie narzucony.

Artykuł jest fragmentem poradnika „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi”, autorzy Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk, wydawnictwo Onepress.pl.

Źródło: INFOR

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

© Materiał chroniony prawem autorskim - wszelkie prawa zastrzeżone. Dalsze rozpowszechnianie artykułu za zgodą wydawcy INFOR PL S.A.

REKLAMA

Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Coraz więcej postępowań restrukturyzacyjnych. Ostatnia szansa przed upadłością

Branża handlowa nie ma się najlepiej. Ale przed falą upadłości ratuje ją restrukturyzacja. Przez dwa pierwsze miesiące 2025 r. w porównaniu do roku ubiegłego, odnotowano już 40% wzrost postępowań restrukturyzacyjnych w sektorze spożywczym i 50% wzrost upadłości w handlu odzieżą i obuwiem.

Ostatnie lata to legislacyjny rollercoaster. Przedsiębiorcy oczekują deregulacji, ale nie hurtowo

Ostatnie lata to legislacyjny rollercoaster. Przedsiębiorcy oczekują deregulacji i pozytywnie oceniają większość zmian zaprezentowanych przez Rafała Brzoskę. Deregulacja to tlen dla polskiej gospodarki, ale nie można jej przeprowadzić hurtowo.

Ekspansja zagraniczna w handlu detalicznym, a zmieniające się przepisy. Jak przygotować systemy IT, by uniknąć kosztownych błędów?

Według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego (Tygodnik Gospodarczy PIE nr 34/2024) co trzecia firma działająca w branży handlowej prowadzi swoją działalność poza granicami naszego kraju. Większość organizacji docenia możliwości, które dają międzynarodowe rynki. Potwierdzają to badania EY (Wyzwania polskich firm w ekspansji zagranicznej), zgodnie z którymi aż 86% polskich podmiotów planuje dalszą ekspansję zagraniczną. Przygotowanie do wejścia na nowe rynki obejmuje przede wszystkim kwestie związane ze szkoleniami (47% odpowiedzi), zakupem sprzętu (45%) oraz infrastrukturą IT (43%). W przypadku branży retail dużą rolę odgrywa integracja systemów fiskalnych z lokalnymi regulacjami prawnymi. O tym, jak firmy mogą rozwijać międzynarodowy handel detaliczny bez obaw oraz o kompatybilności rozwiązań informatycznych, opowiadają eksperci INEOGroup.

Leasing w podatkach i optymalizacja wykupu - praktyczne informacje

Leasing od lat jest jedną z najpopularniejszych form finansowania środków trwałych w biznesie. Przedsiębiorcy chętnie korzystają z tej opcji, ponieważ pozwala ona na rozłożenie kosztów w czasie, a także oferuje korzyści podatkowe. Warto jednak pamiętać, że zarówno leasing operacyjny, jak i finansowy podlegają różnym regulacjom podatkowym, które mogą mieć istotne znaczenie dla rozliczeń firmy. Dodatkowo, wykup przedmiotu leasingu niesie ze sobą określone skutki podatkowe, które warto dobrze zaplanować.

REKLAMA

Nie czekaj na cyberatak. Jakie kroki podjąć, aby być przygotowanym?

Czy w dzisiejszych czasach każda organizacja jest zagrożona cyberatakiem? Jak się chronić? Na co zwracać uwagę? Na pytania odpowiadają: Paweł Kulpa i Robert Ługowski - Cybersecurity Architect, Safesqr.

Jak założyć spółkę z o.o. przez S24?

Rejestracja spółki z o.o. przez system S24 w wielu przypadkach jest najlepszą metodą zakładania spółki, ze względu na ograniczenie kosztów, szybkość (np. nie ma konieczności umawiania spotkań z notariuszem) i możliwość działania zdalnego w wielu sytuacjach. Mimo tego, że funkcjonowanie systemu s24 wydaje się niezbyt skomplikowane, to jednak zakładanie spółki wymaga posiadania pewnej wiedzy prawnej.

Ustawa wiatrakowa 2025 przyjęta: 500 metrów odległości wiatraków od zabudowań

Ustawa wiatrakowa 2025 została przyjęta przez rząd. Przedsiębiorcy, szczególnie województwa zachodniopomorskiego, nie kryją zadowolenia. Wymaganą odległość wiatraków od zabudowań zmniejsza się do 500 metrów.

Piękny umysł. Jakie możliwości poznania preferencji zachowań człowieka daje PRISM Brain Mapping?

Od wielu lat neuronauka znajduje zastosowanie nie tylko w medycynie, lecz także w pracy rozwojowej – indywidualnej i zespołowej. Doskonałym przykładem narzędzia diagnostycznego, którego metodologia jest zbudowana na wiedzy o mózgu, jest PRISM Brain Mapping. Uniwersalność i dokładność tego narzędzia pozwala na jego szerokie wykorzystanie w obszarze HR.

REKLAMA

Prawdziwa rewolucja w prawie i ulga dla przedsiębiorców: Maksymalnie 6 dni w roku na kontrole w firmach

To ma być prawdziwa rewolucja w prawie gospodarczym, ale nie tylko. Deregulacja obejmująca uproszczenie działalności gospodarczej i prowadzenie firmy w Polsce ma objąć całe otoczenie prawne biznesu. Na początek zmiany w kontrolach, które w obecnym kształcie dezorganizują funkcjonowanie firm, pochłaniają czas i koszty a dodatkowo stresują właścicieli i pracowników.

Przedsiębiorczość kobiet w praktyce. Parytety i reprezentacja kobiet w biznesie, luka płacowa i jawność wynagrodzeń [Wywiad]

O problemach polskich przedsiębiorców, w tym kobiet prowadzących własną firmę, o parytetach i reprezentacji kobiet w biznesie, luce płacowej i nowych przepisach w tym zakresie – rozmawiamy z Dominiką Reich, przedsiębiorczynią, członkinią Izby Przemysłowo-Handlowej w Białymstoku oraz jedyną przedstawicielką województwa podlaskiego w Stowarzyszeniu Sommelierów Polskich.

REKLAMA