Motywując pracowników ściśle określaj cele - porada dla szefów

Istnieje ryzyko, że w niektórych swoich obowiązkach nie będą widzieć głębszego sensu. Szef, który wytłumaczy, jaki jest powód każdego działania, zdobędzie zaangażowanie podopiecznych. Wystarczy tylko, że zrozumieją, do czego ich poczynania przydadzą się firmie.

W dużej firmie budowlanej nikt nie lubił pisać raportów. Dla większości osób była to przykra konieczność, przez którą trzeba przebrnąć, wysłać i mieć święty pokój. Powód był prosty - pracownicy nie wiedzieli, w jaki sposób zostaną wykorzystane informacje z ich raportów. Szefowie oskarżali swoich ludzi o lenistwo i ignorowanie obowiązków. Tymczasem wystarczyło jedno spotkanie, w czasie którego załodze wytłumaczono, do czego przydają się raporty i ile z nich jest korzyści. Podwładni dostrzegli sens raportowania i przestawali wypełniać je na odczepnego. Wpisywali rozważne informacje, wierząc, że wpłyną na funkcjonowanie organizacji. Jednocześnie zaproponowali usprawnienia - takie modyfikacje raportów, które nie obniżą ich wartości, a ułatwią pisanie.

Wyznaczaj podwładnym osiągalne cele

Polecamy: Motywowanie należy zacząć od siebie

Wyznaczanie celów zgodnie z regułą SMART jest powszechnie znaną zasadą. Dla przypomnienia — cel musi być jasno określony i mierzalny. Ambitny, ale jednocześnie realistyczny. Termin jego osiągnięcia musi być znany.

Handlowiec, któremu szef sprzedaży powie: „Sprzedawaj jak najwięcej”, zwiększy swoje wysiłki w niewielkim stopniu i na krótki czas. Jeżeli jednak zostanie mu postawiony cel: „Do końca kwartału musisz sprzedać naszych produktów za 100 000 złotych”, to mierzalność i terminowość zadania zmusi go do podjęcia konkretnych działań. Nie daje to gwarancji sukcesu, ale znacząco zwiększa szanse zrealizowania zadania.

Jeśli cel jest nieosiągalny, zamiast motywować, frustruje i silnie demotywuje pracownika. Obraca się też przeciwko szefowi, który go ustalił. Podwładny postrzega go jako niewiarygodnego fantastę, nieliczącego się z pracownikami.

Polecamy: Jak zbudować skuteczny system motywacyjny w swoim zespole

W 2005 roku w ramach działalności Training Partners prowadziliśmy doradztwo w firmie produkcyjnej, której kierownictwo poprosiło nas o analizę sytuacji. Jednym z głównych problemów było duże zróżnicowanie postaw pracowników - od silnej motywacji do głębokiej niechęci. Okazało się, że wszystkie zespoły produkcyjne miały nałożony ten sam
plan, pomimo dużych różnic w doświadczeniu zawodowym członków grup. Firma, w związku ze swoim rozrostem, zatrudniła wielu nowych pracowników, tworząc z nich odrębne zespoły produkcyjne.

Zespoły złożone ze „starych wyjadaczy” radziły sobie z planem produkcji bez kłopotów. Nowicjusze, którym przyszło zmierzyć się z identycznym planem, czuli, że jest dla nich nieosiągalny. Zbyt wysoko postawiona poprzeczka, zamiast motywować ich do działania, rodziła niepokój i odbierała ochotę do pracy.
Warto też pamiętać, że dla wielu ludzi postawienie zbyt łatwego do osiągnięcia celu nie rodzi motywacji i nie prowokuje do skutecznego działania.

Pracownik powinien mieć poczucie, że sukces jest możliwy do osiągnięcia, ale jednocześnie niepewny. Ta zależność została zauważona przez Davida McClellanda i Johna Atkinsona i nazwana krzywą 50% poziomu motywacji.

Artykuł jest fragmentem poradnika „Książka dla skutecznych szefów. Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi”, autorzy Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk, wydawnictwo Onepress.pl.