Empowerment, czyli jak szukać nowych sposobów dotarcia do klientów?

• Empowerment, czyli pracownik decyduje
• Centrale firm przechodzą do lamusa
• Jeszcze większa rola odpowiedzialnego leadershipu
• Lider bez całkowitej swobody
• Co zabija kulturę empowermentową?

Empowerment, czyli pracownik decyduje

Pandemiczna rzeczywistość zmusiła wiele firm do szukania nowych sposobów dotarcia do klientów. Wcześniejsze łańcuchy dostaw zostały zmodyfikowane, często drastycznie przerwane, a sposób kontaktu z klientem zmieniony, utrudniony. W niektórych sytuacjach pojawiła się konieczność zaprojektowania od samego początku do końca nowego kanału dotarcia do odbiorców.

Wśród przykładów jest branża gastronomiczna, farmaceutyczna (menedżerowie i przedstawiciele medyczni nie mogą spotkać się z lekarzami osobiście, a jeżeli już to ten kontakt jest bardzo utrudniony), branża szkoleniowa praktycznie w całości przeniosła się do internetu, a właściciele firm eventowych - ratując swoje biznesy - zmieniali całkowicie profil działania.

Wyzwań około produktowych i funkcjonowania firm w przestrzeni jest cała masa.

- Pandemia koronowirusa pokazała siłę kultury empowermentowej. Delegowanie przez liderów decyzyjności na pracowników, a jednocześnie budowanie wsparcia i wzmacniania w podejmowanych przez nich inicjatywach oraz działaniach jest odpowiedzią na dzisiejsze wyzwania. Posiadanie przez pracowników uprawnień decyzyjnych przekłada się na świadomość kosztów, poczucie przynależności, wzrost wydajności oraz poprawę relacji w zespole. Prowadzi do tego, że członkowie zespołu podchodzą do zadań jak właściciele firmy, a więc z większą odpowiedzialnością i zaangażowaniem - mówi Aleksandra Ślifirska, leadership i personal branding consultant, CEO KOBOLD.

Centrale firm przechodzą do lamusa

Eksperci od dawna wskazywali, że w czasach VUCA, czyli nieustannej zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności, które podczas cyfrowej transformacji jeszcze przyspieszyły, konieczne jest zmiana modelu zarządzania. Firma nie może być silosem, tylko musi opierać się na współpracy międzydziałowej.

Pandemia przyspieszyła zmiany, o których mówiło się od dawna.

- Jesteśmy w sytuacji, kiedy otwieranie się na nowe, powinno być w firmach premiowane wyjątkowo. Zarząd powinien takie postawy wspierać i nie być blokadą. To spore wyzwanie i odpowiedzialność dla liderów i menedżerów. Przewagę mają ci, którzy są otwarci na zmianę, akceptacją ryzyka i prowadzą angażującą komunikację z pracownikami. To od nich w głównej mierze zależy to, czy kultura empowermentowa spełni swoją rolę. Pandemia przyspieszyła zmiany, o których konieczności mówiło się od dawna. Dziś, aby zarządzać skutecznie, trzeba dzielić się decyzyjnością, a nie przynosić w teczkach gotowych rozwiązań - podkreśla Aleksandra Ślifirska.

Przez lata przyzwyczailiśmy się do tego, że w firmach obowiązuje model zarządzania hierarchicznego. To centrale firm tworzyły strategie działania. Za ich wdrożenie – zgodnie z przyjętym schematem – odpowiedzialni byli menedżerowie wraz ze swoimi zespołami. Dziś taki sposób działania nie ma już racji bytu, a pojawienie się koronawirusa tylko to potwierdziło. I przyspieszyło zmiany w firmach, które zaczęły się już wcześniej. Życie pokazuje jednak, że cały czas nie wszyscy są na nie gotowi. W firmach dalej pracują zespoły, związane z nimi od 10-20 lat, które trwają w starym porządku. Jednocześnie to cenieni pracownicy, którzy dzięki swojemu doświadczeniu stanowią dużą wartość dla każdej organizacji. Pozwólmy im działać, a możliwe popełniane błędy traktujmy jako naturalny proces doskonalenia.

Jeszcze większa rola odpowiedzialnego leadershipu

Zdaniem CEO KOBOLD pandemia koronawirusa podkreśliła znaczenie budowania odpowiedzialnego leadershipu.

- Opublikowany w zeszłym roku w Harvard Business Review artykuł “Czy osobowość prezesa ma wpływ na ceną akcji spółki”, w którym autorzy przytaczają swoje wyniki badań na ten temat, pokazuje, że w budowaniu reputacji lidera ważniejsze od autentyczności jest panowanie nad swoim zachowaniem, a szczególnie dobrze odbierany jest ten lider, który: ma wiarę i entuzjastycznie podchodzi do wprowadzanych zmian; ma energię i mobilizuje do działania i egzekwuje. Jednocześnie ma świadomość znaczenia work-life balance w życiu pracownika i potrafi być wrażliwy także na ten aspekt. Ważny jest także szacunek i umiejętności wsłuchiwania się w ludzi - mówi Aleksandra Ślifirska.

Lider bez całkowitej swobody

W działaniach lidera związanych z realizacją kultury empowermentowej ważne są leadership standards.

- Rolą lidera w kulturze empowermentowej nie jest dawanie całkowitej swobody, bo wówczas - z obecnej cały czas w wielu firmach folwarczności - przeszlibyśmy do anarchii, a nie o to chodzi. Lider powinien pełnić funkcję wspierająco-korygującą procesy zachodzące wewnątrz organizacji, odznaczać się empatią i umiejętnością dawania feedbacku. Dlatego także ważne jest stworzenie, a następnie wdrożenie w organizacji leadership standards. To dokument ze zbiorem zasad współpracy i współdziałania. To ułatwia zbudowanie firmy, gdzie rządzi merytokracja. To wprowadzone przez Ray Dalio określenie dla systemu organizacji, w której wygrywają najlepsze pomysły, a w to, aby usprawnić procesy wewnątrz i na zewnątrz zaangażowany jest każdy z pracowników - mówi CEO KOBOLD.

To, czy kultura empowermentowa będzie przynosić spodziewane efekty, uzależnione jest zarówno od wewnętrznych zasad, ale także wewnętrznych przekonań lidera.

- Jeżeli postawa lidera nie będzie spójna z kulturą organizacyjną, to cały proces się nie uda. Ludzie w organizacjach naśladują - oczywiście z pewnymi wyjątkami - tego, kto jest na górze. Jeżeli lider w swoich działaniach jest spójny z tym co mówi, to pracownicy biorą to jako swego rodzaju pewien system zachowań, względem których funkcjonują - podkreśla leadership i personal branding consultant.

Co zabija kulturę empowermentową?

W organizacjach, które są ukierunkowane na wzmacnianie ludzi i dawania im decyzyjności, pracownicy chętnie otwierają się i mówią, co nie działa. Kultura empowermentowa niweluje strach i obawę. Są jednak czynniki, które mogą ją skutecznie zabić.

- To m.in. brak indywidualnego docenienia pracownika za jego aktywność w obszarze usprawniania działania firmy, bo ważniejsze od jednostki są zespoły. Spychanie odpowiedzialności za rozwiązywania i nie dawanie wsparcia w momencie wykrycia błędów. W końcu brak jasnych procedur, na przykład tych związanych z raportowaniem, a co sprawia, że zamiast o realnych efektach pracy i wprowadzeniu potrzebnych korekt, odbywa się swego rodzaju malowanie trawy na zielono, a przynajmniej tak nazywają to menedżerowie - to w mojej opinii główne czynniki, które zabijają kulturę empowermentu. Tracą na tym wszyscy - zarówno pracownicy, menadżerowie, jak i właściciele - podsumowuje Aleksandra Ślifirska.

Więcej informacji znajdziesz w serwisie MOJA FIRMA