Jak podnieść kwalifikacje zawodowe pracowników działu handlowego firmy?

Ponoszone nakłady, często, nie są małe, a prawie zawsze istnieje niebezpieczeństwo, że taki dobrze przygotowany zawodowo pracownik odejdzie lub zostanie „podkupiony” przez inną organizację, skuszony lepszymi zarobkami czy perspektywą szybkiego awansu. Ta wizja bywa dla niektórych przedsiębiorców do tego stopnia realna, że bardzo niechętnie ponoszą znaczące nakłady na szkolenie personelu obawiając się, że co lepiej wyedukowani zawodowo i ambitni pracownicy, porzucą firmę przy najbliższej, nadarzającej się okazji, szukając korzystnej dla siebie ścieżki zawodowej. Fakt, trudno się nie zgodzić z prawdziwością tej wizji chyba, że jednocześnie, przedsiębiorca będzie potrafił zbudować taki system motywowania, że zagrożenia te wyeliminuje bądź znacząco ograniczy.

Sposobem na osiągnięcie celu może być wyznaczenie w firmie dwóch ścieżek podnoszenia kwalifikacji zawodowych handlowców. Inaczej mówiąc, wyznaczenie dwóch odmiennych standardów ich szkolenia:
A) ścieżka podstawowa;
B) ścieżka lojalnościowa.

Prawdę mówiąc „ścieżka podstawowa” istnieje w każdej firmie. Oczywiście najczęściej nie jest ona ani nazwana ani tym bardziej opisana. Ale jest. Cokolwiek by to nie miało znaczyć. Podobnie zresztą jak w każdej firmie jest struktura organizacyjna nawet, jak nikt tam nie słyszał o takim pojęciu. „Ścieżka podstawowa”, to wszelkiego rodzaju szkolenia, praktyki itp., którym podlegają wszyscy pracownicy handlowi firmy, dobierane odpowiednio do potrzeb, zakresu obowiązków, kwalifikacji. Udział w nich jest na ogół obligatoryjny, jednak nie powoduje powstania żadnych zobowiązań pracownika względem pracodawcy.

Ze „ścieżką lojalnościową” sprawa wygląda zgoła inaczej. Zbudowanie takiego standardu wymaga skodyfikowania pewnych założeń, praw i obowiązków. Zbudowania formalnego systemu postępowania. Natomiast nagrodą za włożony trud jest zniwelowanie, a w najgorszym wypadku znaczne ograniczenie, niebezpieczeństwa utraty wykwalifikowanego personelu lub nakładów poniesionych na podnoszenie jego kwalifikacji. „Ścieżka lojalnościowa” powinna być traktowana przez pracownika i pracodawcę, jako przyśpieszona ścieżka awansu zawodowego/finansowego. Wejście na tę ścieżkę jest dla pracownika fakultatywne, jednak podjęcie takiej decyzji obliguje go do przyjęcia określonych zobowiązań co do długości zatrudnienia, bądź do zwrotu całości lub z góry określonego procentu nakładów poniesionych przez firmę na jego szkolenie, jeśli będzie miało dojść do skrócenia tego okresu zatrudnienia z winy pracownika.

Przeczytaj także: Kontrola prowadzenia działalności? Sprawdź jak powinna ona wyglądać!

Ważnym elementem takiego systemu wydaje się utrzymanie zasady, że każdy pracownik handlowy może w dowolnym momencie podejmować decyzję o zmianie ścieżki swojego awansu zawodowego ze „ścieżki podstawowej” na „ścieżkę lojalnościową”. Jednak ruch w drugą stronę, nie jest już taki prosty i o ile jest możliwy, to dopiero po spełnieniu warunków umowy, jaką zobowiązały się realizować strony porozumienia – pracodawca i pracownik.

Te, jak się wydaje, proste i zrozumiałe zasady, aby były praktyczne i przydatne w firmie, muszą zostać w niej zbudowane i wdrożone. Każda firma jest inna, kierownictwo ma inne preferencje inne możliwości finansowe, a więc nie można podać uniwersalnego systemu dla wszystkich firm czy nawet dla wybranej grupy. Można jednak spróbować podpowiadać jak do tematu podejść by skutecznie wdrożyć go w przedsiębiorstwie.

Opracowanie założeń do takiego programu stworzenia ścieżek rozwoju zawodowego pracowników handlowych, a być może również jego wdrożenie, powinno odbywać się w specjalnie powołanym do tego celu zespole zadaniowym. W skład zespołu wchodzi:
1) Prawnik, ze znajomością przepisów prawa pracy i kodeksu cywilnego – praktycznie może to być radca prawny aktualnie pracujący bądź współpracujący z firmą. Jego zadaniem będzie zadbanie o formalną, zgodną z obowiązującym prawem, regulację programu, w tym np. praw i obowiązków pracowników „ścieżki lojalnościowej”, oraz za pisemne opracowanie zasad systemu;
2) Specjalista do spraw motywowania i szkoleń – najprawdopodobniej będzie to osoba zewnętrzna. Być może pracownik naukowy lub praktyk ze znajomością szeroko rozumianej problematyki wdrażania wiedzy o technikach handlowych;
3) Przedstawiciel firmy o kwalifikacjach na kierownika działu sprzedaży, doskonale zorientowany w realiach firmy. Specjalnie podaję tu informację, że osoba taka powinna mieć kwalifikacje kierownicze, bowiem wcale nie musi to być faktycznie aktualnie pełniący obowiązki szefa działu handlowego. Osoba ta, będzie jednocześnie „agentem zmiany”, a więc osobą odpowiedzialną za wdrożenie i funkcjonowanie sytemu w firmie, po jego przygotowaniu i przyjęciu do zastosowania.
4) Kierownik zespołu zadaniowego, odpowiedzialny za jego realizację przed kierownictwem firmy, jednocześnie spinający/moderujący prace zespołu zadaniowego. Od razu uprzedzę wątpliwość, czy taki kierownik jest potrzebny? Czy przypadkiem nie może tej funkcji z powodzeniem pełnić „agent zmiany”? Może, ale tylko w przypadku gdy sam jest pomysłodawcą i promotorem takiego projektu. Jeśli tylko powierzyć mu funkcję kierownika zespołu, arbitralną decyzją przełożonego, prawdopodobieństwo fiaska projektu dramatycznie wzrośnie.

Polecamy serwis Zarządzanie

Efektem pracy zespołu zadaniowego powinien być jasny, dla zarządu i pracowników, system awansu zawodowego zatrudnionych w dziale handlowym. Zasady tam proponowane muszą mieć cechy względnie stale tak, by dało się je zapisać. Oczywiście tak skodyfikowany system może ewoluować z czasem, na przykład na skutek zmian zachodzących w firmie, albo na skutek potrzeby jego udoskonalenia itp. To nie tylko dopuszczalne, ale i konieczne, jak można sądzić.

Dzięki takiemu podejściu do omawianego problemu, można znacząco ograniczać lub, w praktyce, zmarginalizować zagrożenia z tytułu fluktuacji wykwalifikowanej kadry handlowców firmy. Układ pracownika z pracodawcą staje się jasny. Działa zasada „coś za coś”. W biznesie, tak pożądana i jak najbardziej do przyjęcia.