Architekci nowej ery pracy. Zmiana paradygmatu roli działu HR w organizacji

• Kosmonauta na umowie o pracę?
• Rozważania o roli HR-u 
• W poszukiwaniu maski tlenowej
• Wyzwania współczesności
• Autentyczne podejście
• Człowiek w centrum uwagi
• Magia w pracy
• Jak Dział HR w KIR dba o własny dobrostan?

2025 rok to 250 pracujących dni, na które składa się 2 tys. godzin. Czy to dużo, a może mało? Jak wiele można w tym czasie dokonać? Może polecieć w kosmos – wbrew pozorom wyprawa tam nie trwa długo, zajmuje zaledwie kilkadziesiąt minut – lot na Międzynarodową Stację Kosmiczną, która znajduje się od 419 do 421 km nad poziomem morza, w zależności od miejsca na orbicie, to około 3 godziny. Natomiast 2 tys. godzin to czas, który może zająć lot na Marsa. Perspektywa udziału w locie kosmicznym przy obecnym szybkim rozwoju technologii nie jest już rozpatrywana w kategoriach science fiction, ale niedalekiej przyszłości. Drugi po Mirosławie Hermaszewskim Polak może odbyć taką podróż już w tym roku, a kolejny rok później. 

Kosmonauta na umowie o pracę?

W kontekście wspomnianych lotów kosmicznych jednym z pytań, które może nasuwać się pracownikom działu HR, jest to, czy kosmonauta będzie zatrudniony na umowę o pracę? Dodatkowo, jakie przepisy uregulują jego „delegację służbową” na stację kosmiczną oraz w jaki sposób planowany i rozliczany będzie jego czas pracy? Brzmi to dość „kosmicznie” – na ten moment tak, ale za kilka lat specjaliści personalni opiekujący się uczestnikami wypraw na Księżyc mogą być bardzo poszukiwani. Być może już dziś warto zastanowić się, jakie zapisy należałoby umieścić w Kodeksie pracy w odpowiedzi na wykładniczy rozwój technologii i przyspieszające zmiany na rynku pracy? A może na nowo powinniśmy zdefiniować pojęcie pracy, uregulować kompleksowo wszystkie jej aspekty, podobnie jak dzieje się to w przypadku definicji pracownika w wielu wdrażanych właśnie dyrektywach. 

Rozważania o roli HR-u 

Podczas ostatniej edycji konferencji HR EXCELLENCE uczestnicy i prelegenci zastanawiali się nad przyszłością znaczenia działu HR w organizacjach, zwłaszcza w kontekście nieprzewidywalnego, zmiennego otoczenia biznesowego i gwałtownego rozwoju technologii. Padały pytania, również temu poświęcone było nasze wystąpienie, czy przyszłością HR-u w świecie BANI może być powrót do HR-owych korzeni i holistyczne skoncentrowanie się na człowieku? Po czasach, kiedy dział HR był postrzegany jako narzędzie do wdrażania decyzji zarządu i implementowania różnego rodzaju rozwiązań technologicznych, nadchodzi czas ponownego ukierunkowania się na potrzeby pracowników. Wymaga tego sytuacja zewnętrzna, która jest trudna, pracownicy coraz bardziej odczuwają lęk i niepewność, które nasiliły się szczególnie z powodu niedawnej pandemii, sytuacji geopolitycznej, np. trwającej wojny w Ukrainie, a także niepokoju, który wiąże się z wdrażaniem sztucznej inteligencji, bo ludzie po prostu obawiają się o swoje miejsca pracy. Rolą HR-u jest proponowanie i wdrażanie działań ukierunkowanych na niwelowaniu tych obaw, a będzie to możliwe tylko wtedy, gdy liderzy będą bardziej uważni na pracowników. Uwaga na niepokojące sygnały pozwoli zapobiegać tym obawom z wyprzedzeniem. To generuje dodatkowe, nowe zadania dla działów HR.

W poszukiwaniu maski tlenowej

Już od jakiegoś czasu jesteśmy także świadkami dyskusji o tym, czy dział HR nie jest obecnie najbardziej osamotnioną w firmie funkcją i jak może to wpływać na wyniki nie tylko zespołu HR, ale i całej organizacji. Nie jest dla nikogo tajemnicą, że HR-owcy, bardziej niż inni pracownicy w organizacji, są narażeni na wypalenie zawodowe. Od członków zespołu HR oczekuje się nie tylko posiadania, ale także zwinnego korzystania z umiejętności wykorzystywania pakietu kompetencji tzw. twardych, obejmujących np. kwestie prawa pracy czy wynagradzania, oraz miękkich – z dużym naciskiem na kwestie psychologiczne, do których w ostatnich latach dołączyły kompetencje z obszaru uprzednio zarezerwowanego dla zespołów IT, takich jak analityka baz danych, programowanie czy też praca z wykorzystaniem AI. Wymaga się także biznesowego podejścia i orientacji na wyniki przy zachowaniu wysokiego poziomu uważności i empatii. Co więcej, jak podkreślają sami HR-owcy, troska o innych często odbywa się kosztem ich własnego samopoczucia – wielokrotnie wspieramy innych, zapominając o wsparciu dla siebie.

Dział HR potrzebuje dziś maski tlenowej. Dbałość o siebie staje się bez wątpienia jedną z najważniejszych umiejętności dla specjalistów HR. To ważne, żeby HR-owcy nie tylko wdrażali programy wellbeingu w organizacji, ale sami z nich korzystali. Tym bardziej, że wraz z przyspieszeniem w świecie biznesu, nieprzewidywanymi zdarzeniami, których zapewne trudno będzie uniknąć w przyszłości, rola HR-u i skala jego zadań będą rosły. Szczególnie w obszarze human to human. Im więcej technologii i automatyzacji w życiu organizacji, tym większa będzie potrzeba interpersonalnych relacji, bliskości między ludźmi, starań o pracownika i oferowania mu różnego rodzaju propozycji, które pomogą w pracy, ale również w życiu osobistym. Zespoły HR mają bezpośredni wpływ na to, jak czują się inni w organizacji, ale bez troski o własne samopoczucie, regenerację i satysfakcję z pracy niewiele da się zrealizować. Niestety bardzo często szewc bez butów chodzi. Czy więc działy HR, które ze względu na pełnioną dziś funkcję, warto nazywać Human HR, nie powinny mieć na uwadze troski również o siebie?

Wyzwania współczesności

We współczesnym świecie BANI praca i realizacja celów biznesowych wiąże się z dużym obciążeniem psychicznym oraz koniecznością nieustannego mierzenia się z wieloma czynnikami powodującymi stres, lęk, niepokój, mogących wywoływać kryzysy psychiczne, poczucie braku sensu i motywacji oraz frustrację. Taka rzeczywistość stawia przed zespołami HR wyjątkowe wyzwania. Od liderów i zespołów HR oczekuje się zapewnienia pracownikom nie tylko wsparcia i wskazówek dotyczących możliwej pomocy tym, którzy jej potrzebują, ale także uważności, zrozumienia i empatii.

Jednym z istotnych czynników wspierających zachowanie dobrostanu każdego z nas jest przewidywalność. Lider zespołu HR powinien więc tworzyć środowisko pracy, które będzie tak przewidywalne dla zespołu, jak to tylko jest możliwe. Wśród pożądanych kompetencji liderskich na pierwszy plan wysuwają się: elastyczność, odporność oraz transparentność w podejmowaniu decyzji i umiejętność przekazywania ich w sposób zrozumiały dla pracowników.

Autentyczne podejście

Umiejętność łączenia wykorzystania nowych technologii z empatią do ludzi, znajomością psychologii oraz ciągłe uczenie się będą w nadchodzących latach bardzo istotne dla menedżerów HR. Jednak większego znaczenia nabiera umiejętność autentycznego, nastawionego na ludzi podejścia, w którym zespoły budowane będą nie tylko na podstawie tytułów zawodowych i zestawów kompetencji, lecz na bazie skomplikowanego zestawu indywidualnych cech osobowości, mocnych stron i pasji. Już dziś kluczową kompetencją liderską staje się zauważenie i umiejętność wykorzystania unikalnych cech każdego członka zespołu w celu osiągnięcia wspólnego sukcesu oraz budowania odporności całego ekosystemu pracy. Rozpoznanie i docenienie unikalnych talentów, punktów widzenia i wkładu każdego pracownika w realizację projektów nie tylko napędzają innowacje i kreatywność, lecz także przyczyniają się do trwałego sukcesu biznesowego w stale zmieniającym się otoczeniu nowoczesnego miejsca pracy.

Człowiek w centrum uwagi

Fundamentem każdej odnoszącej sukcesy firmy są ludzie. W obliczu złożoności szybko zmieniającego się świata w firmach widoczna jest wyraźna zmiana w kierunku rozwoju kultury organizacyjnej koncentrującej się na potrzebach człowieka. Podejście to nadaje priorytet dobrostanowi, rozwojowi i poczuciu przynależności pracowników, uznając, że odpowiednio wzmacniana i zaangażowana kadra może być istotnym czynnikiem przekładającym się na sukces biznesowy.

Human-Centric HR, People-Centric HR, Human HR to podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, w których priorytetem jest dobrostan, rozwój i wzmocnienie pozycji pracowników. Taka optyka zakłada, że pracownicy nie są jedynie zasobami, którymi należy zarządzać, ale raczej jednostkami o unikalnych potrzebach, aspiracjach i możliwościach. Poprzez koncentrację na poszczególnych pracownikach i promowanie przyjaznego środowiska pracy organizacje mogą zwiększyć zaangażowanie, produktywność i innowacyjność. Wdrażanie strategii i mierzenie sukcesu za pomocą wskaźników KPI i informacji zwrotnych od pracowników to kluczowe elementy tego transformacyjnego podejścia.

Magia w pracy

Nowe pokolenia pracowników, ale także ci, którzy są obecni na rynku pracy od dłuższego czasu, szukają firm i zespołów, do których chcą dołączyć nie tylko kierując się ich prestiżem lub pozycją rynkową, ale coraz częściej tym, czy realizowane w pracy projekty dadzą im radość. Codzienne zadania, jakie stawia przed liderami HR-u zarządzanie zespołem oraz rozwijanie pracowników, bywają niełatwym wyzwaniem, ale mogą być dla nich samych źródłem satysfakcji zawodowej. Bo przecież bycie liderem HR to szansa na współtworzenie strategii firmy oraz kreowanie innowacyjnych rozwiązań w obszarze zarządzania personelem. Nadchodzące lata zapowiadają się dla HR-owców niezwykle ciekawie, choć z pewnością będą wymagające. Odnalezienie radości z pracy będzie jednym z czynników wpływających na funkcjonowanie zespołów personalnych, a jej uzyskanie będzie możliwe wtedy, gdy najpierw zatroszczymy się o nasz własny dobrostan. Początek roku to czas, w którym wielu HR-owców robi postanowienia dotyczące pracy i samorozwoju. Poza planowaniem biznesowym warto wdrożyć wypracowany wspólnie model planowania współpracy ukierunkowanej na nasz dobrostan.

Jak Dział HR w KIR dba o własny dobrostan?

Planujemy na zielono 

Planując zadania na cały rok, dzielimy miesiące na czteromiesięczne cykle i zaznaczamy w kalendarzu okresy zielone, w których najlepiej jest zaplanować krótszy lub dłuższy odpoczynek, oraz czerwone, w których wymagane może być wysokie zaangażowanie wszystkich członków zespołu. To ułatwia zarządzenie dynamiką pracy oraz korzystnie bez stresu z planowanego odpoczynku. Wiele osób nie robi planów urlopowych, podczas gdy dla nas jest to jeden z elementów dbałości o siebie nawzajem. Co więcej, na urlopie odcinamy się całkowicie od pracy i nie jesteśmy w ciągłym kontakcie z pracownikami lub przełożonym.

Porządkujemy przestrzeń pracy 

Planujemy takie dni kilka razy w ciągu roku. To czas dla naszego zespołu – czas na porządki. Wtedy członkowie zespołu HR nie są dostępni dla innych z organizacji – informujemy o jednym kanale komunikacji, z którego można korzystać wyłącznie w przypadkach awaryjnych. W środowisku pracy często borykamy się z nadmiarem rzeczy – także tych cyfrowych. Staramy się pracować zwinnie, a systemy wspierają nas w porządkowaniu dokumentów. Pomimo to, tak jak inni, mierzymy się z przytłoczeniem cyfrowym. Nasze skrzynki pocztowe i foldery puchną od maili i dokumentów. Staramy się ograniczać ich przyrost i porządkować je na bieżąco. Nie zawsze jest to możliwe, a kilka dni przeznaczonych na porządkowanie bardzo nam pomaga. Naszą inspiracją było Osoji – stosowana w Japonii praktyka „wielkiego porządkowania”. Na początku roku i kilka razy w trakcie roku dajemy sobie czas na zrobienie porządków w naszej przestrzeni, pozbywając się wszystkiego, co nie jest już potrzebne. To pozwala na skupienie się na priorytetach, ogranicza stres, który może wzrastać wraz z rosnącą listą zadań do realizacji oraz daje poczucie nowego startu poprzez pozbycie się poczucia winy i przytłoczenia niezrealizowanymi zadaniami.

Korzystamy ze wsparcia także psychologicznego 

W KIR pielęgnowana jest zasada troski o innych i wzajemnego wspierania się w trudnych sytuacjach. W zespole dbamy o to, by zachować równowagę między wspieraniem innych a troską o swój dobrostan. Pomagamy, ale również prosimy o pomoc i korzystamy ze wsparcia.

Planujemy badania kontrolne 

Już na początku roku wpisujemy w nasze kalendarze, obok dat zielonych i czerwonych, także różowe i niebieskie, przeznaczone na badania kontrolne. Od 2017 r. w firmie funkcjonują tzw. różowe i niebieskie delegacje, czyli możliwość wykonania szerokiej gamy badań profilaktycznych w godzinach pracy, bez konieczności odpracowania tego czasu.

Nie boimy się mówić o swoich potrzebach 

Komunikowanie swoich potrzeb jest kluczowym elementem współpracy w naszym zespole. Wyrażanie potrzeb pozwala na wzajemne zrozumienie i otrzymanie wsparcia w realizacji zadań zawodowych zawsze, kiedy tego potrzebujemy. Nie jesteśmy humanoidalnymi robotami, miewamy lepsze i gorsze dni. W KIR panuje kultura otwartości i wzajemnego wsparcia, która pozwala nam rozwijać się zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. Dzięki temu możemy swobodnie wyrażać swoje pomysły i potrzeby, co przekłada się na osiąganie wspólnych celów.

Uczymy się mówić o sukcesach 

To jedno z najtrudniejszych wyzwań. Nie różnimy się tutaj znacząco od innych zespołów HR, którym tak trudno jest wygospodarować czas na opisywanie własnych sukcesów i dzielenie się nimi z organizacją.

Katarzyna Kowalska Kierownik Działu HR w KIR, Sylwia Nowakowska Główny specjalista w Dziale HR w KIR, Klaudia Viana Menedżer HR w KIR