Kryzys w firmie - jak postępować?
Jesienią 1994 r. korporacja Intel ogłosiła nowy, przełomowy produkt - procesor Pentium. Największe firmy komputerowe, takie jak Dell, Compaq czy Hewlett-Packard, natychmiast uruchomiły nowe linie produkcyjne, odbiorcy zabijali się, by zdobyć najnowsze cudo techniki, a prasa i eksperci prześcigali się w zachwytach nad mocą obliczeniową i szybkością nowego procesora.
Gdy w kilka tygodni później matematyk amator umieścił w raczkującym podówczas Internecie informację, że w obliczeniach Pentium tkwi błąd, wielka korporacja zrazu nie zareagowała. Dopiero, gdy informacja zaczęła się rozpowszechniać, Intel opublikował komunikat, w którym zakwestionował wagę wykrytego błędu. Gdy i to nie uciszyło krytyków, zaproponował, że wymieni procesor tym użytkownikom, którzy udowodnią, że z powodu wady, ponieśli jakieś straty. I wtedy rozpętała się burza. Oskarżano Intel o arogancję, nieliczenie się z opiniami konsumentów i niedbałość w opracowaniu nowego produktu. Wizerunek wielkiej firmy, dotychczas doskonały, zaczął się kruszyć. Dopiero wtedy Intel zmienił taktykę, uderzył się w pierś i zaproponował wymianę procesora wszystkim, którzy sobie tego zażyczą. Intel nigdy nie podał publicznie, w ilu komputerach musiał dokonać wymiany, lecz eksperci obliczali, że mogło go to kosztować nawet 500 milionów dolarów.
Ta historia to doskonały przykład na to, jak szybko trzeba reagować nawet na najmniejsze oznaki problemu i jak drogo może kosztować firmę niewłaściwe zarządzanie komunikacją.
Na naszym podwórku podobnych sytuacji było kilka, że wspomnę tylko o historii z salmonellą w zupach Winiar, pleśni w wodzie Bonaqa, czy „odświeżanych” wędlinach Constaru. Praktycznie w każdym wypadku mieliśmy do czynienia z poważnymi błędami w komunikacji, które przyczyniały się do zaostrzenia kryzysu.
Kryzys - kiedy występuje?
Rodzaje kryzysu mogą być najróżniejsze. Podane przypadki to przykłady typowego kryzysu produktowego. Najbardziej narażone są na niego firmy produkujące dobra konsumpcyjne. Bo wtedy dotyczy to nas wszystkich, konsumentów. Zagrożone jest nasze zdrowie czy nawet życie i nie ma większego znaczenia, że problem wystąpił tylko w niewielkiej partii produktów albo że są one szkodliwe tylko dla określonej grupy osób lub tylko w pewnych warunkach. W 2004 r. koncern farmaceutyczny Merck & Co musiał wycofać z rynku stosowany w leczeniu artretyzmu preparat Vioxx, gdyż przy jego długotrwałym zażywaniu zwiększało się niebezpieczeństwo zawału u pacjentów zażywających znaczne dawki przez dłuższy czas. Merck długo podważał te opinie, bagatelizował niebezpieczeństwo. W pewnym sensie trudno mu się dziwić, bo sprzedaż specyfiku przynosiła mu rocznie 2,5 miliarda dolarów. Ale w końcu musiał się poddać. Mniejsze, ale także dotkliwe straty poniosła polska firma Jelfa, gdy została zmuszona do całkowitego wstrzymania produkcji corhydronu, mimo że feralny błąd wystąpił tylko w określonej partii.
Jednak nie trzeba produkować zup w proszku czy tabletek, by znaleźć się w samym oku kryzysowego cyklonu. Jednym z najczęstszych obszarów, w których firmę czy przedsiębiorstwo dotyka kryzys, jest obszar relacji pracowniczych. Naruszanie praw pracowniczych, dyskryminacja, mobbing czy molestowanie w miejscu pracy - to wszystko może być zarzewiem kryzysu i poważnego nadszarpnięcia wizerunku pracodawcy. Z takimi opiniami do dzisiaj boryka się właściciel sieci Biedronka, firma Jeronimo Martins.
Inny problem to zawodne technologie. Te ostatnie szczególnie dotyczą branży finansowej - rok temu głośno było o wpadce Visy, gdy z kont klientów nagle znikały pieniądze. Powszechnie znane były kłopoty klientów Pekao SA po jego fuzji z BPH, a dzisiaj plagą banków są przestępstwa kradzieży tożsamości. Jeśli jesteśmy już przy finansach, to do kryzysu może szybko doprowadzić także ujawnienie niekorzystnych danych. Na przykład dla spółki notowanej na giełdzie może to oznaczać spadek kursu akcji i wycofanie się inwestorów, dla prywatnej - wycofanie się kredytobiorców i partnerów handlowych. A to z kolei może prowadzić nawet do poważnego zagrożenia stabilności firmy.
Jeszcze innym obszarem kryzysu jest ekologia. Brak porozumienia z okolicznymi mieszkańcami lub organizacjami ekologicznymi może prowadzić do zablokowania planowanych inwestycji. Brak właściwej komunikacji w wypadku pożaru czy skażenia terenu - do sankcji administracyjnych i uszczerbku na wizerunku. Gdy z kolei mówimy o wypadkach, najbardziej narażeni na wystąpienie sytuacji kryzysowych są przewoźnicy - linie lotnicze, dalekomorskie, transportowcy drogowi i kolejowi.
Jak się przygotować?
Na szkoleniach z komunikacji uczestnicy często pytają, jak uniknąć kryzysu. Odpowiedź brzmi: kryzysu najczęściej nie da się uniknąć, można jedynie właściwie nim zarządzać. A na czym polega właściwe zarządzanie? Przede wszystkim na odpowiednim przygotowaniu i dostosowywaniu działań do szybko zmieniającej się sytuacji oraz na szybkiej i wiarygodnej komunikacji.
Jeśli chodzi o przygotowanie do kryzysu, każdej firmie, małej czy dużej, zalecałbym opracowanie, po pierwsze, listy potencjalnych sytuacji kryzysowych. Po drugie - tzw. ścieżki kryzysowej, czyli kto i za co jest odpowiedzialny, kto wchodzi w skład tzw. zespołu kryzysowego i kto jest upoważniony do informowania o zaistniałej sytuacji. Dokument powinien zawierać dane kontaktowe wszystkich członków zespołu, także prywatne, bo przecież kryzys może wystąpić w nocy z soboty na niedzielę! Po trzecie - spisu czynności, które w takiej sytuacji trzeba wykonać, ponieważ w trakcie kryzysu możemy zapomnieć o czymś, co później będzie miało kluczowe znaczenie. Można także opracować projekty kluczowych komunikatów adresowanych do odpowiednich grup: pracowników, partnerów handlowych, mediów. Wtedy w rzeczywistym kryzysie, gdy działamy pod ogromną presją czasu, jedynie dostosowujemy je do konkretnej sytuacji, uzupełniamy o szczegóły, nazwiska, dane. Do tego warto mieć listę kontaktów kluczowych interesariuszy, w tym mediów. Zestaw tych wszystkich dokumentów często nazywamy książką kryzysową. Możemy spróbować przygotować ją własnymi siłami, ale lepiej powierzyć ją fachowcom, zwłaszcza takim, którzy mieli już do czynienia z różnymi sytuacjami kryzysowymi.
Oprócz przygotowania książki kryzysowej warto poświecić trochę czasu zarządu na szkolenie z komunikacji, ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji w kryzysie. W takim szkoleniu powinien wziąć udział prezes zarządu lub dyrektor zarządzający (to on najczęściej będzie „twarzą” firmy), ewentualnie jeden z wiceprezesów, czasami dyrektorzy działu personalnego i handlowego oraz - jeśli są takie stanowiska - osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną i zewnętrzną, w tym obowiązkowo rzecznik prasowy firmy. Szkolenie powinno obejmować podstawy teorii i praktyki komunikacji, specyfikę mediów oraz dwie-trzy symulacje kryzysu.
Poważnej sytuacji kryzysowej zazwyczaj nie da się ukryć. Ona bardzo szybko staje się publiczną tajemnicą, choćby za sprawą pracowników, Internetu. Dlatego w takiej sytuacji bardzo ważna jest komunikacja wewnętrzna - wyjaśnienie załodze, co właściwie się stało, jakie były przyczyny i co zrobi zarząd firmy, żeby rozwiązać problem. Gdy pracownicy będą poinformowani, a ich wątpliwości wyjaśnione, nie dojdzie do wypływania sprzecznych sygnałów na zewnątrz, np. zarząd firmy mówi dziennikarzom jedno, a szeregowi pracownicy zupełnie coś innego. Oczywiście, dla dziennikarzy wersja pracowników jest bardziej wiarygodna. Równie ważne jest informowanie innych interesariuszy: władz, partnerów handlowych, lokalnych społeczności.
Media - wróg czy sprzymierzeniec
Komunikacja adresowana do mediów to jeden z kluczowych elementów zarządzania sytuacją kryzysową. Nie oznacza to jednak, że z każdym problemem trzeba się od razu do nich zgłaszać. Gdy problem nie jest poważny albo możemy go bardzo szybko rozwiązać, można zająć stanowisko „reaktywne” - mieć opracowane komunikaty i odpowiedzi na potencjalne pytania, ale udostępnić je tylko w wypadku zainteresowania mediów. Gdy problem ma raczej charakter lokalny, można poinformować wyłącznie media ukazujące się w danym regionie. Jeśli jednak problem stanie się przedmiotem ogólnokrajowego zainteresowania, trzeba nawiązać i systematycznie utrzymywać kontakty z jak najszerszą liczbą tytułów. Nie należy przy tym zapominać o roli agencji prasowych, gdyż to one przekazują komunikaty do redakcji w całym kraju.
Po drugie, nie zawsze to, co uważamy za kryzys, kryzysem jest. Jeden czy dwa krytyczne artykuły nie muszą się przerodzić w kryzys, jeśli szybko na nie zareagujemy, przekażemy autorom naszą argumentację, wyjaśnimy wątpliwości. Można także skorzystać z prawa do sprostowania gwarantowanego przez Prawo prasowe.
Jeśli jednak kryzys jest poważny i może stać się tematem dla mediów, musimy liczyć się z tym, że pierwsze publikacje mogą mieć charakter sensacyjny i dla nas dość niekorzystny. „Salmonella w Winiarach”, „Gronkowiec w Amino”, „Corhydron może zabić!” - głoszą tytuły w gazetach. No cóż, nie ma co obwiniać dziennikarzy. Korzystają z takich informacji, jakimi w danej chwili dysponują, i robią z nich użytek, aby przyciągnąć uwagę czytelników. Z kolei telewizja nie ma czasu na roztrząsanie tematu, kręci tzw. setki, nagrywając krótkie wypowiedzi głównych bohaterów tematu. Odmowa wypowiedzi do kamery bądź udzielenie jej w sposób arogancki czy agresywny natychmiast czyni z nas negatywnego bohatera.
Media mogą być naszym sprzymierzeńcem. Aby tak się stało, trzeba traktować je jak partnerów, udzielać szybkich i wiarygodnych informacji. Najgorszy jest brak komunikacji, chowanie głowy w piasek. Powstaje wtedy olbrzymie pole do spekulacji, najczęściej dla nas niekorzystnych. Jeżeli na początku nie znamy przyczyn zaistniałej sytuacji, trzeba obiecać informację, gdy tylko zostaną ustalone. W żadnym wypadku nie spekulować, bo to może później obrócić się przeciwko nam. Jeśli wiemy, że zawiniła technologia czy ludzie, powinniśmy szczerze o tym powiedzieć. Przeprosić tych, których dotknęły skutki naszych działań, i wyjaśnić, co zrobimy, by nie dopuścić do powtórzenia się takiej sytuacji w przyszłości.
Tak właśnie postąpił kiedyś Stomil Olszyn, gdy pojawiły się informacje o wadliwości serii ich opon. Firma natychmiast przebadała produkt, przyznała się do błędu i przeprowadziła kampanię informacyjną w mediach. Przeprosiła w niej użytkowników oraz zaoferowała im bezpłatną wymianę wadliwych opon. W rezultacie wyszła z kryzysu obronną ręką, a jej reputacja się wzmocniła. To przykład na to, że kryzys można także przekuć w sukces.
Ryszard Solski od wielu lat zajmuje się komunikacją korporacyjną, doradza czołowym firmom polskim i międzynarodowym. Przez 14 lat zarządzał jedną z czołowych polskich firm PR, a obecnie reprezentuje jedną z największych w świecie firm zintegrowanej komunikacji, Burson-Marsteller. Wcześniej był dziennikarzem dziennika finansowego Nowa Europa i Polskiej Agencji Prasowej oraz korespondentem amerykańskiej agencji Telerate Dow Jones.
Komentarze(0)
Pokaż:
NajnowszePopularneNajstarsze