Mikrofirma oparta na właścicielu. Kiedy przedsiębiorstwo staje się aktywem?

• Jednoosobowa działalność gospodarcza nie rozdziela przedsiębiorcy od przedsiębiorstwa
• Koszt pracy właściciela - największy koszt, którego nie widać
• Samozatrudnienie nie wymaga usprawiedliwiania
• Kiedy przedsiębiorstwo staje się aktywem?
• Określenie modelu działalności

Jednoosobowa działalność gospodarcza pozostaje najczęściej wybieraną formą prowadzenia biznesu w Polsce; jednocześnie jest to forma, która wyjątkowo skutecznie zaciera granicę pomiędzy przedsiębiorcą a przedsiębiorstwem. Dla celów podatkowych takie uproszczenie jest uzasadnione, jednak z perspektywy zarządzania, ekonomiki przedsiębiorstwa czy wyceny biznesu może prowadzić do błędnych wniosków.

Nie każdy przedsiębiorca potrafi odpowiedzieć na pytanie: jaką część osiąganego wyniku stanowi wynagrodzenie za jego własną pracę, a jaka jest efektem funkcjonowania przedsiębiorstwa jako organizacji? Odpowiedź ma znaczenie nie tylko dla oceny rentowności firmy. Wpływa również na decyzje dotyczące rozwoju, zatrudnienia, sukcesji, wyceny przedsiębiorstwa oraz poziomu ryzyka prowadzonej działalności.

Jednoosobowa działalność gospodarcza nie rozdziela przedsiębiorcy od przedsiębiorstwa

W spółkach kapitałowych naturalnym elementem analizy finansowej jest rozróżnienie pomiędzy wynagrodzeniem osób zarządzających a wynikiem przedsiębiorstwa; w jednoosobowej działalności gospodarczej taki podział praktycznie nie występuje. Dochód z działalności staje się jednocześnie wynagrodzeniem za pracę właściciela, zwrotem z zaangażowanego kapitału, premią za ryzyko gospodarcze oraz nadwyżką ekonomiczną generowaną przez przedsiębiorstwo. Z punktu widzenia prawa podatkowego nie stanowi to problemu, jednak z punktu widzenia zarządzania oznacza, że jedna wartość liczbowa opisuje odmienne zjawiska ekonomiczne.

Koszt pracy właściciela - największy koszt, którego nie widać

Jednym z najczęściej pomijanych elementów analizy mikroprzedsiębiorstw jest wartość pracy właściciela. Nie chodzi przy tym o tworzenie fikcyjnych kosztów ani wypłacanie sobie wynagrodzenia w sensie księgowym, ale o oszacowanie kosztu odtworzenia kompetencji przedsiębiorcy. Jeżeli bowiem właściciel odpowiada jednocześnie za sprzedaż, realizację usług, pozyskiwanie klientów, zarządzanie, marketing oraz organizację pracy, to wykonuje obowiązki, których przejęcie przez inne osoby wymagałoby określonych nakładów finansowych.

Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, gdy np. fotografik decyduje się na założenie własnej działalności. Stwierdza, że na etacie otrzymuje procent wynagrodzenia, które klienci zatrudniającego go studia są w stanie i chcą płacić za jego prace - a że jest artystą utalentowanym i polecanym, nie boi się samodzielności.

Korzysta więc z dofinansowania na start, wyposaża studio, dopieszcza portfolio i... zderza się z twardą rzeczywistością. Codzienne kontakty z różnego typu instytucjami, bankami, urzędami, reklama, promocja, poszukiwanie nowych zleceń; wszystko to jest tak absorbujące, że niewiele czasu zostaje na fotografię. Na tym etapie mógłby zlecić komuś kwestie administracyjne i/lub zarządcze albo, jeśli chciałby rozbudowywać studio, zatrudnić fotografika. I tu bywa, że mikroprzedsiębiorcy wpadają w pułapkę. Niechętnie oddają sprawy kierownicze, przekonani, że nikt nie zadba o ich interes tak dobrze jak oni sami. Obawiają się też nawiązać współpracę z fachowcem we własnej dziedzinie, bojąc się przyszłej konkurencji. Biorą więc na swoje barki obowiązki kilku osób, często z przeświadczeniem, że jeśli tę pracę wykonają sami, oszczędzą - nie analizując przy tym, ile ta praca faktycznie jest warta.

Tymczasem dopiero po oszacowaniu jej wartości, możliwe staje się określenie, jaka część osiąganego wyniku stanowi ekonomiczny ekwiwalent ich pracy, a jaka jest rzeczywistym zyskiem przedsiębiorstwa. I to rozróżnienie ma fundamentalne znaczenie dla oceny rentowności działalności.

Samozatrudnienie nie wymaga usprawiedliwiania

W dyskusjach o przedsiębiorczości często a priori pojawia się założenie, że naturalnym kierunkiem rozwoju każdej działalności jest budowa organizacji zatrudniającej pracowników i funkcjonującej niezależnie od właściciela; tymczasem samozatrudnienie jest odrębnym modelem prowadzenia działalności gospodarczej, a nie etapem przejściowym czy zastępczym.

Dla wielu specjalistów - lekarzy, architektów, doradców podatkowych, projektantów czy programistów - jest świadomym wyborem, wynikającym z potrzeby niezależności, odpowiedzialności za własną pracę, decydowania o czasie i miejscu jej wykonywania oraz możliwości samodzielnego kształtowania relacji z klientami. W takim modelu głównym źródłem wartości są kompetencje przedsiębiorcy i nie jest to wada ani ograniczenie. Błędem jest natomiast ocenianie samozatrudnienia przy użyciu kryteriów właściwych dla przedsiębiorstwa budowanego jako samodzielne aktywo.

Kontynuowanie działalności po śmierci przedsiębiorcy – skutki w VAT (PDF)

Kiedy przedsiębiorstwo staje się aktywem?

Biznes jako aktywo to przedsiębiorstwo zdolne do generowania wartości niezależnie od bezpośredniego zaangażowania właściciela, co nie oznacza jego całkowitej zastępowalności. Oznacza natomiast, że wartość przedsiębiorstwa wynika nie tylko z kompetencji konkretnej osoby, ale również z organizacji pracy, procesów, marki, relacji z klientami, zespołu oraz zgromadzonego kapitału organizacyjnego. Im większa część wartości przedsiębiorstwa opiera się na tych elementach, tym większa jest jego niezależność od właściciela i tym większa możliwość dalszego rozwoju, sukcesji lub sprzedaży firmy.

Jednym bowiem z najważniejszych, a jednocześnie najrzadziej analizowanych ryzyk mikroprzedsiębiorstw jest koncentracja kompetencji. Jeżeli to właściciel jest jedyną osobą posiadającą wiedzę o procesach, utrzymującą relacje z kluczowymi klientami i podejmującą wszystkie decyzje operacyjne, przedsiębiorstwo staje się w wysokim stopniu zależne od jego obecności. Taka zależność nie jest problemem sama w sobie, ale staje się nim wówczas, gdy właściciel zakłada, że prowadzi przedsiębiorstwo funkcjonujące jako samodzielny organizm gospodarczy.

Żeby to sprawdzić, warto odpowiedzieć sobie kilka pytań:

• Czy firma działałaby przez miesiąc bez właściciela?
• Czy właściciel może przekazać część swoich obowiązków?
• Czy jest to biznes, który można sprzedać?
• Czy po opłaceniu osoby wykonującej pracę właściciela w firmie zostanie zysk?

Koncentracja kompetencji wpływa nie tylko na wartość przedsiębiorstwa, lecz także na jego odporność operacyjną. W działalności całkowicie opartej na właścicielu każda jego dłuższa nieobecność – niezależnie od przyczyny – może oznaczać ograniczenie lub całkowite wstrzymanie przychodów.

Określenie modelu działalności

Zarządzanie ryzykiem wymaga właściwego zdefiniowania modelu działalności. Próby sprzedaży mikroprzedsiębiorstw często prowadzą do rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami właścicieli a wycenami przygotowywanymi przez potencjalnych inwestorów. Przedsiębiorca ocenia wartość firmy przez pryzmat osiąganych dochodów, natomiast inwestor analizuje przede wszystkim zdolność przedsiębiorstwa do generowania przyszłych korzyści ekonomicznych. Jeżeli dochody są w znacznym stopniu uzależnione od osobistej pracy właściciela, wartość przedsiębiorstwa jako aktywa może okazać się istotnie niższa od oczekiwań. Przedmiotem transakcji nie jest bowiem historia wyników finansowych, lecz zdolność organizacji do ich powtarzania.

Przedsiębiorstwo nie musi być dużą organizacją, aby było wartościowym biznesem. Nie musi również stać się aktywem, jeśli świadomym wyborem właściciela pozostaje samozatrudnienie. Każdy z tych modeli może być racjonalny i zgodny z wyznaczonymi celami. Warunkiem trafnej oceny kondycji przedsiębiorstwa jest jednak właściwe rozpoznanie modelu działalności oraz świadomość, co rzeczywiście opisują analizowane wskaźniki.

Dochód podatkowy nie odpowiada bowiem na pytanie o wartość przedsiębiorstwa, podobnie jak liczba klientów nie przesądza o jego potencjale rozwojowym. Dopóki nie oddzielimy wynagrodzenia za pracę właściciela od wartości tworzonej przez organizację, będziemy analizować dwa różne zjawiska tak, jakby były jednym. A od tej różnicy zależą nie tylko decyzje dotyczące rozwoju firmy, lecz także sposób, w jaki przedsiębiorca postrzega własny sukces.