W strefie turbulencji [WYWIAD]

Książkę otwiera mocna historia z dzieciństwa, która staje się metaforą przywództwa adaptacyjnego. Dlaczego właśnie to doświadczenie stało się fundamentem koncepcji „bycia pilotem, a nie pasażerem”?

To był pierwszy moment w moim życiu, kiedy naprawdę zrozumiałam – wręcz fizycznie – że ktoś zawsze „steruje samolotem”. A jeśli nie jesteś to ty, to w praktyce oddajesz kontrolę nad swoim życiem okolicznościom. Dzieci uczą się tego szybciej, niż dorośli są skłonni przypuszczać. To, co zostało ze mną na lata, nie było samym dramatyzmem sytuacji, ale wyborem, który się pod nią krył: możesz siedzieć biernie i liczyć, że warunki pozostaną sprzyjające albo możesz przejąć stery. Wielu liderów, z którymi dziś pracuję, formalnie siedzi w kokpicie, ale zachowuje się jak pasażerowie. Czekają, aż klarowność przyjdzie z zewnątrz – od zarządu, rynku czy kolejnego spotkania strategicznego. Dlatego właśnie od tej historii zaczyna się książka. Adaptacyjność nie jest cechą osobowości. To sposób funkcjonowania. A kiedy go przyjmujesz, turbulencje przestają być czymś, co ci się przydarza – stają się czymś, czym potrafisz zarządzać.

W pierwszym rozdziale pokazuje Pani, że współczesne środowisko pracy straciło jasne reguły. Czy największym problemem organizacji jest dziś brak strategii, czy raczej brak nowego sposobu myślenia?

Zdecydowanie to drugie. Strategia jest tylko jego konsekwencją. Widziałam świetne firmy tworzące perfekcyjne pięcioletnie strategie, które od początku opierały się na sposobie postrzegania świata nieaktualnym od kilkunastu lat. A później te same organizacje dziwiły się, że wdrożenie nie działa. Problem polega na tym, że nasze modele myślenia zostały stworzone dla świata stabilnych kategorii: branż, ścieżek kariery, definicji „dobrej pracy”. A dziś nic nie jest już stabilne. Dlatego liderom zawsze mówię: nie zaczynajcie od planu. Zacznijcie od założeń, na których ten plan jest oparty. Jeśli są przestarzałe, żadne KPI was nie uratują. Nigdy wcześniej tak niebezpieczne nie było pozostawanie neutralnym wobec zmiany. A neutralność bardzo często wygląda po prostu jak stare myślenie opakowane w nowe prezentacje PowerPoint.

Co oznacza redefiniowanie sukcesu w świecie ciągłej zmiany. Jak dziś mierzyć sukces organizacji?

Zacznę od tego, że zamieniłabym słowo „stabilność” na „responsywność”, czyli zdolność do reagowania. Kiedyś świetną organizację oceniano po tym, jak dobrze utrzymuje swój kształt pod presją. Dziś ważniejsze jest to, jak szybko potrafi zmienić swój kształt, nie tracąc własnej tożsamości. To zupełnie inne kompetencje. W praktyce zachęcam liderów, by oprócz wyników finansowych obserwowali trzy rzeczy:

• jak szybko sygnały z rynku docierają do centrum organizacji,
• jak często aktualizowana jest strategia i kto bierze w tym udział,
• ilu pracowników ma realne prawo kwestionować plan bez politycznych konsekwencji.

Jeśli te wskaźniki działają dobrze, wyniki finansowe zazwyczaj podążają za nimi. Jeśli nie, arkusze Excela po prostu kłamią.

Dlaczego organizacje tak często zauważają zmianę zbyt późno, mimo że sygnały pojawiają się dużo wcześniej?

Ponieważ mamy wybiórcze postrzeganie rzeczywistości. Widzimy głównie to, co potwierdza obecny model działania organizacji, a ignorujemy wszystko, co mu przeczy. I robimy to z pełnym przekonaniem, że jesteśmy obiektywni. Sygnały zmiany prawie zawsze są widoczne. Problem w tym, że bywają niewygodne. Najczęściej pojawiają się na obrzeżach organizacji – od młodszych pracowników, klientów zachowujących się „nietypowo” albo konkurentów, których większość jeszcze lekceważy. Liderzy adaptacyjni uczą się traktować poważnie właśnie te sygnały, które „nie pasują do układanki”. To mam na myśli, mówiąc o pojawieniu się przy problemie odpowiednio wcześnie. Bo kiedy sygnał trafia już do oficjalnych raportów zarządczych, przewaga strategiczna zwykle została rozdana tym, którzy zareagowali wcześniej.

Akceptacja zmiany i optymizm wobec niej często brzmią bardziej jak kompetencje psychologiczne niż biznesowe. Dlaczego są dziś tak ważne?

Kiedyś sama nazywałam je „miękkimi kompetencjami”. Dziś wolę określenie „kompetencje wpływu”, bo to właśnie one decydują o tym, czy jakakolwiek strategia naprawdę zadziała. Lider może mieć perfekcyjny plan transformacji, ale jeśli ludzie w organizacji są przestraszeni, zamknięci albo emocjonalnie przywiązani do starego sposobu działania – zmiana nie ruszy. Optymizm nie oznacza naiwności. To stan, który pozwala zespołowi mierzyć się z trudną rzeczywistością bez popadania w paraliż. Dziś badania jasno pokazują, że bezpieczeństwo psychologiczne, gotowość do zmiany i umiejętność regulowania własnych emocji przez lidera są jednymi z najważniejszych czynników decydujących o tym, czy strategia przetrwa zderzenie z rzeczywistością. Najskuteczniejsi liderzy, których dziś obserwuję, nie są najbardziej analityczni. Są tymi, którzy potrafią utrzymać spokój w niepewności na tyle długo, by inni nadal mogli myśleć.

Jednym z najtrudniejszych elementów zmiany jest rezygnacja z tego, co kiedyś działało. Jak rozpoznać moment, kiedy trzeba „odpuścić”?

Warto obserwować moment, w którym coś przestaje generować energię, a zaczyna ją pochłaniać. Każdy produkt, proces, struktura czy przekonanie mają okres, w którym dają organizacji więcej, niż od niej wymagają. Problem zaczyna się wtedy, gdy proporcje się odwracają – kiedy coraz więcej energii trzeba poświęcać na bronienie czegoś, podtrzymywanie tego przy życiu i tłumaczenie, dlaczego nadal ma sens. To zwykle znak, że rynek już wysyła nam komunikat. My po prostu nie chcemy go słuchać, bo odpuszczanie kojarzy się ze stratą. Ja spojrzałabym na to inaczej: rezygnacja z tego, co działało w przeszłości, nie jest zdradą przeszłości. To wyraz odpowiedzialności wobec przyszłości. Liderzy, którzy robią to dobrze, często tworzą wokół tego mały rytuał: nazywają to, co się kończy, doceniają to uczciwie, a potem świadomie to zamykają.

Podkreśla Pani, że samo rozumienie zmiany nie wystarcza – potrzebne są działanie i eksperymentowanie. Co odróżnia liderów wdrażających zmianę od tych, którzy tylko o niej mówią?

Ci, którzy tylko mówią, zbierają informacje. Ci, którzy naprawdę wdrażają zmianę – zbierają dowody. A dowody wymagają działania i obserwowania rezultatów. Większość organizacji jest dziś „przebadana”, ale niedostatecznie eksperymentująca. Firmy wolą zamówić trzeci raport, niż przeprowadzić mały, tani test rynkowy i zobaczyć, co się wydarzy. Liderzy, którzy naprawdę przesuwają organizacje do przodu, normalizują eksperymentowanie: małe kroki, szybkie cykle uczenia się, otwarte wyciąganie wniosków. Budują też kulturę, w której porażka nie jest katastrofą – a to jest mało spektakularny, ale absolutnie fundamentalny element każdej adaptacyjnej organizacji. Jeśli ludzie wierzą, że jeden nieudany eksperyment może zniszczyć ich karierę, nie będą eksperymentować. Będą rozmawiać. A organizacja będzie się zastanawiać, dlaczego nic się nie zmienia.

Dlaczego zadawanie pytania: „A co, jeśli?”, jest dziś tak ważne – i kto w organizacji powinien zadać je jako pierwszy?

Ponieważ jest to jedno z najbardziej niedocenianych pytań w biznesie. I co ważne, nic nie kosztuje. To pytanie wyciąga lidera z trybu optymalizacji i przenosi go w tryb poszukiwania nowych możliwości. A to są dwa zupełnie różne sposoby myślenia. Optymalizacja sprawia, że obecny model działania staje się o 10 proc. lepszy. Pytanie: „a co, jeśli?” podważa natomiast coś znacznie ważniejszego: czy ten model w ogóle nadal zasługuje na to, by istnieć. Obie perspektywy są potrzebne, ale tylko jedna z nich tworzy przyszłość. Kto więc powinien jako pierwszy zadawać to pytanie? Szczerze? Najczęściej osoba, która ma najmniej do stracenia. I bardzo rzadko jest to CEO. To zwykle ktoś dwa lub trzy poziomy niżej w organizacji, ktoś nowy albo osoba spoza dominującej kultury firmy – ktoś, kto jeszcze nie nauczył się, „jak tutaj się myśli”. Rolą lidera nie jest zadanie pytania: „a co jeśli?” jako pierwszego. Rolą lidera jest stworzenie środowiska, w którym ludzie zadający takie pytania nie będą za to karani. Bo jeśli organizacja potrafi chronić samo pytanie, odpowiedzi w końcu same się pojawią.

Jaka jest Pani recepta na szczęście?

Pozostać ciekawym świata, być potrzebnym i otaczać się dobrymi ludźmi. Ciekawość sprawia, że nawet długie życie wydaje się fascynująco krótkie. Poczucie bycia potrzebnym nadaje sens pracy – nigdy nie spotkałam naprawdę szczęśliwej osoby, która czułaby, że jej wkład jest niewidzialny. A dobrzy ludzie – przyjaciele, mentorzy i współpracownicy, którzy pomagają nam się rozwijać, nie umniejszając nas – są cichą siłą stojącą za wszystkim innym. ©

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała Katarzyna Chałas