Laboratorium przywództwa

Przez lata liderzy uczyli się głównie przez doświadczenie. Dlaczego obecnie samo doświadczenie przestaje wystarczać w zarządzaniu?

Doświadczenie nadal jest bardzo ważne, ale coraz częściej działa jak mapa z poprzednich podróży. Jest cenna, bo pokazuje, gdzie już byliśmy, ale nie zawsze wystarcza, gdy teren zaczyna się zmieniać szybciej niż nasze przyzwyczajenia. Dziś liderzy działają w świecie sztucznej inteligencji, napięć geopolitycznych, nowych regulacji, zmiennych oczekiwań społecznych i turbulencji rynkowych. Według World Economic Forum do 2030 r. zmieni się około 39 proc. kluczowych kompetencji pracowników. Raport WEF opiera się na perspektywie ponad tysiąca globalnych pracodawców reprezentujących ponad 14 mln pracowników w 55 gospodarkach. To pokazuje, że lider nie może polegać wyłącznie na tym, co sprawdzało się w przeszłości. Samo doświadczenie może podpowiadać szybkie odpowiedzi. Badania naukowe pomagają sprawdzić, czy są to odpowiedzi trafne. Dlatego najlepsi liderzy nie rezygnują z doświadczenia, ale uczą się je porządkować, weryfikować i zamieniać w wiedzę.

Co w takim razie w erze AI daje liderowi przewagę: wiedza, doświadczenie czy umiejętność zadawania właściwych pytań?

Przewagę będzie dawało połączenie tych trzech elementów, ale najważniejsza staje się umiejętność zadawania właściwych pytań. W świecie AI sama informacja nie jest już przewagą. Informacje są dostępne niemal natychmiast. Sztuczna inteligencja może przygotować raport, analizę, scenariusze czy rekomendacje w kilka minut. Ale to lider musi wiedzieć, o co naprawdę zapytać. Można powiedzieć, że AI daje odpowiedzi, ale lider nadaje im sens. Jeśli pytanie jest źle postawione, nawet najlepsze narzędzie wygeneruje odpowiedź na niewłaściwy problem. McKinsey wskazuje, że 78 proc. organizacji używa sztucznej inteligencji w co najmniej jednej funkcji biznesowej, w porównaniu z 72 proc. rok wcześniej i 55 proc. dwa lata wcześniej (The state of AI: How organizations are rewiring to capture value, 2025). To oznacza, że technologia szybko staje się standardem. Przewagą nie będzie samo posiadanie AI, ale zdolność krytycznego myślenia, interpretacji danych i formułowania pytań, których algorytm sam za nas nie zada.

Jeśli spojrzeć na rozwój kariery liderów w dłuższym okresie: czym różnią się osoby, które uczą się przez całe życie, od tych, które zatrzymują się na pewnym etapie?
I co to oznacza dla organizacji?

Liderów rozwijających się przez całe życie odróżnia pokora poznawcza. Oni wiedzą, że sukces z przeszłości nie jest gwarancją skuteczności w przyszłości. Nie traktują doświadczenia jak pomnika, ale jak materiał do dalszej pracy. Tacy liderzy częściej zadają pytania, szukają informacji zwrotnej, konfrontują swoje założenia z danymi i uczą się od różnych środowisk. To bardzo ważne, ponieważ organizacje prowadzone przez ludzi zamkniętych na uczenie się często powielają stare schematy działania. Lider może wtedy bardzo sprawnie zarządzać… światem, który już nie istnieje. Dla organizacji oznacza to różnicę między powtarzaniem rutyny a zdolnością adaptacji. W świecie, w którym zmieniają się technologie, modele pracy i regulacje, uczenie się lidera nie jest prywatną ambicją. Jest warunkiem odporności organizacji.

Coraz więcej wyzwań menedżerskich dotyczy ludzkich zachowań. Czy właśnie dlatego liderzy coraz częściej sięgają po wiedzę z psychologii i metodologię badań naukowych?

Tak, ale nie chodzi tylko o „miękkie” tematy. Chodzi o zrozumienie mechanizmów, które decydują o tym, czy strategia zostanie wdrożona, czy pozostanie prezentacją. Każda decyzja strategiczna przechodzi przez ludzi: ich interpretacje, interesy, motywacje, emocje, ograniczenia informacyjne, kulturę i politykę organizacyjną. Dlatego w przywództwie coraz ważniejsze staje się nie tylko planowanie, lecz także diagnozowanie. Lider musi rozumieć, dlaczego ludzie wspierają zmianę albo ją blokują, dlaczego wiedza przepływa albo jest zatrzymywana, dlaczego regulacje są wdrażane formalnie, ale nie zmieniają praktyki. Tu bardzo ważny jest Bounded Leadership Model prof. Andrzeja K. Koźmińskiego, nad którym pracujemy w Akademii Leona Koźmińskiego od 2013 r. Model ten pokazuje, że lider działa w świecie ograniczeń: etycznych, kulturowych, motywacyjnych, emocjonalnych, informacyjnych, dostępnościowych i politycznych. To nie są dodatki do zarządzania. To jest realne środowisko podejmowania decyzji.

W którym momencie kariery lider zaczyna zmieniać perspektywę z korzystania z wiedzy na jej współtworzenie – i co go do tego skłania?

Taki moment pojawia się wtedy, gdy lider zaczyna widzieć, że gotowe modele nie odpowiadają już na jego najważniejsze pytania. Po latach praktyki wielu menedżerów ma ogromny kapitał doświadczenia, ale czuje, że samo doświadczenie nie wystarczy, jeśli nie zostanie uporządkowane i pogłębione. To jest moment, w którym lider przestaje pytać wyłącznie: „Jakie rozwiązanie mogę zastosować?”, a zaczyna pytać: „Co ja sam mogę wnieść do wiedzy o zarządzaniu?”. To przejście od konsumenta wiedzy do jej współtwórcy. Organizowany przez Akademię Leona Koźmińskiego we współpracy z Grenoble Ecole de Management program Doctor of Business Administration (DBA) bardzo dobrze odpowiada na ten etap kariery.

W Polsce nadal pokutuje przekonanie, że nauka i biznes funkcjonują w dwóch różnych światach. Czy w dzisiejszych warunkach to rozróżnienie ma jeszcze sens?

Coraz mniej. Dawne rozróżnienie: „tu jest praktyka, a tam jest nauka” nie odpowiada już realiom współczesnego zarządzania. Najtrudniejsze problemy biznesowe są dziś zbyt złożone, aby rozwiązywać je wyłącznie intuicją, a najciekawsze pytania naukowe często rodzą się właśnie w praktyce. Polacy mają w tej rozmowie wiele do powiedzenia. Nie musimy być wyłącznie odbiorcami zachodnich koncepcji zarządzania. Bounded Leadership Model prof. Koźmińskiego jest przykładem polskiego wkładu w światową refleksję o przywództwie. Pokazuje lidera nie jako samotnego bohatera, ale jako osobę działającą w sieci ograniczeń, zależności i odpowiedzialności. Biznes daje nauce realne problemy. Nauka daje biznesowi metodę, język i narzędzia diagnozy. Współczesny lider potrzebuje obu tych światów.

Na czym polega różnica między podejściem menedżerskim a badawczym w rozwiązywaniu problemów biznesowych?

Metoda menedżerska często zaczyna się od działania: mamy problem, trzeba szybko podjąć decyzję. To jest zrozumiałe, bo organizacje działają pod presją czasu. Metoda badawcza zaczyna się krok wcześniej – od zadania pytania, czy dobrze rozumiemy problem. To trochę jak różnica między leczeniem objawów a diagnozą przyczyny. Jeśli w organizacji spada efektywność, można natychmiast wprowadzić nowy system kontroli, nowe KPI albo nową strukturę. Ale badawcze podejście „zapyta” najpierw: co naprawdę obniża efektywność? Brak zasobów? Ograniczenia informacyjne? Sprzeczne cele? Kultura? Polityka organizacyjna? Niewłaściwie zaprojektowany proces decyzyjny? Metoda badawcza nie zastępuje sprawczości menedżerskiej. Ona ją wzmacnia, bo chroni przed szybkim rozwiązywaniem źle zdefiniowanych problemów.

W podejmowaniu decyzji przez menedżerów, obok doświadczenia, rośnie znaczenie intuicji i danych. Jak znaleźć właściwą równowagę między tymi trzema perspektywami?

Przyszłość należy do tych, którzy potrafią połączyć doświadczenie, intuicję i dane. Intuicja doświadczonego lidera bywa bardzo cenna – jest skrótem lat obserwacji i podejmowanych decyzji. Ale intuicja może być też obciążona przyzwyczajeniami, uproszczeniami i sukcesami z przeszłości. Dlatego dojrzały lider nie odrzuca intuicji, tylko ją testuje. Pyta: jakie dane potwierdzają moje przekonanie, co mogłoby pokazać, że się mylę, jakie ograniczenia mogą zaburzać moją ocenę sytuacji? W świecie nadmiaru informacji lider nie powinien być wyłącznie decydentem. Powinien być kuratorem sensu – osobą, która potrafi oddzielić szum od sygnału i wskazać, co naprawdę ma znaczenie.

Żeby móc skutecznie odpowiadać na złożone problemy organizacyjne, potrzebny jest pomost między światem nauki i biznesu. Czy program DBA może taki most budować?

Tak, DBA jest mostem między światem nauki i praktyki zarządzania. Doctor of Business Administration to doktorat dla doświadczonych liderów, menedżerów, właścicieli firm, konsultantów i ekspertów, którzy chcą badać realne problemy organizacyjne z wykorzystaniem metod naukowych. Różnica między DBA a klasycznym doktoratem polega przede wszystkim na punkcie wyjścia. Klasyczny doktorat częściej zaczyna się od luki teoretycznej. DBA zaczyna się od istotnego problemu praktycznego: strategicznego, organizacyjnego, technologicznego, instytucjonalnego albo przywódczego. Global DBA Grenoble Ecole de Management jest opisywany jako trzyletni doktorat w formule part-time dla doświadczonych menedżerów, którzy chcą tworzyć wpływ poprzez zastosowanie badań akademickich do realnych problemów biznesowych. GEM wskazuje też ponad 30 lat doświadczenia w executive doctoral education oraz ponad 800 studentów i absolwentów DBA.

Dlaczego menedżerowie i właściciele firm decydują się na DBA i czego w nim szukają na tym etapie kariery?

Bo dochodzą do momentu, w którym kolejne szkolenie nie wystarcza. Mają doświadczenie, znają narzędzia, często mają za sobą MBA, programy executive i lata zarządzania. Ale mierzą się z pytaniami, na które nie ma prostych odpowiedzi. DBA daje im możliwość pracy nad własnym ważnym problemem, ale w sposób uporządkowany, międzynarodowy i oparty na metodologii badawczej. To program dla liderów, którzy nie chcą już tylko korzystać z wiedzy o zarządzaniu. Chcą ją współtworzyć. Dla menedżera korzyść jest bardzo konkretna: lepsza diagnoza, bardziej świadome decyzje, większa wiarygodność ekspercka i możliwość pozostawienia po sobie czegoś więcej niż kolejnego projektu. Coraz częściej udział w programie wybierają liderzy, którzy myślą w kategoriach wpływu. Oczywiście DBA może być kolejnym ważnym etapem kariery, ale dla wielu uczestników najważniejsze jest coś głębszego: potrzeba uporządkowania własnego doświadczenia i przekształcenia go w wiedzę, która może służyć innym. To są osoby, które często osiągnęły już wiele. Nie szukają prostego potwierdzenia kompetencji. Szukają przestrzeni, w której mogą zadać własne, dojrzałe pytanie badawcze. Takie, które wynika z ich praktyki, ale ma znaczenie szersze niż jedna firma czy jedno stanowisko.

Co najbardziej zaskakuje uczestników DBA na początku programu?

To, że dobre badanie nie zaczyna się od odpowiedzi, ale od precyzyjnego pytania. Menedżerowie są przyzwyczajeni do działania, decyzji i rozwiązywania problemów. DBA wymaga zatrzymania się i zapytania: czy to na pewno jest właściwy problem? Czy nie mylimy objawu z przyczyną? Jakie założenia przyjmujemy bez dowodów? Drugim zaskoczeniem jest siła międzynarodowej perspektywy. Nasz DBA ma charakter międzynarodowy – ostatnia kohorta liczyła 37 osób z 21 krajów. To oznacza, że uczestnicy rozważają swoje pytania badawcze w bardzo szerokim spektrum doświadczeń, kultur, sektorów, regulacji i uwarunkowań geopolitycznych. To często zmienia sposób patrzenia na własną organizację.

Jakie zatem korzyści może odnieść organizacja z tego, że jej lider prowadzi badania naukowe nad własnym biznesem?

Organizacja zyskuje pogłębioną diagnozę zamiast szybkiej opinii. To duża różnica. Lider prowadzący badania może sprawdzić, jakie mechanizmy naprawdę stoją za problemem: czy ograniczenia są informacyjne, polityczne, kulturowe, motywacyjne, dostępnościowe, etyczne czy strategiczne. Dla organizacji oznacza to bardziej trafne decyzje, mniejsze ryzyko nietrafionych interwencji, lepsze rozumienie rynku i większą zdolność adaptacji. Badanie prowadzone przez lidera może stać się nie tylko pracą doktorską, lecz także źródłem realnej zmiany w organizacji. W tym sensie DBA może działać jak laboratorium przywództwa: praktyczny problem trafia do pogłębionej analizy, a z tej analizy może powstać rozwiązanie o wartości biznesowej.

Czy takie podejście zmienia też sposób rozumienia odpowiedzialnego przywództwa?

Tak, ale rozumiałabym odpowiedzialne przywództwo szeroko. Nie tylko jako troskę o ludzi, choć ona jest oczywiście ważna, lecz jako odpowiedzialność za skutki decyzji w złożonym świecie. Lider odpowiada dziś nie tylko za wynik finansowy, ale także za sposób korzystania z technologii, zgodność z regulacjami, relacje z interesariuszami, wpływ na kulturę organizacyjną i konsekwencje decyzji dla otoczenia. Uczestnicy DBA coraz częściej chcą rozumieć nie tylko, jak działać skutecznie, ale także jak działać mądrze i odpowiedzialnie. To oznacza umiejętność widzenia szerszego obrazu: biznesu, instytucji, społeczeństwa, technologii i etyki.

W praktyce zarządzania odpowiedzialność lidera często zderza się z presją czasu i koniecznością szybkiego działania. W jaki sposób program DBA pomaga przełożyć tę odpowiedzialność na codzienne decyzje?

DBA zmusza lidera do spojrzenia na własne decyzje z dystansu. W codziennym zarządzaniu często działamy szybko, w presji i wśród wielu ograniczeń. Program badawczy pozwala zatrzymać się i zapytać: jakie konsekwencje ma to, co robimy, kogo dotyczy ten problem, jakie interesy są zaangażowane, jakie dane potwierdzają nasze założenia czy też jakie ograniczenia wpływają na możliwe rozwiązania? To bardzo bliskie Bounded Leadership Model. Model ten pokazuje, że lider nie działa w próżni. Działa w warunkach ograniczeń etycznych, kulturowych, motywacyjnych, emocjonalnych, informacyjnych, dostępnościowych i politycznych. DBA pomaga te ograniczenia nazwać, zbadać i świadomie uwzględnić w decyzjach. Odpowiedzialność nie jest wtedy hasłem. Staje się metodą pracy.

Jakie wyzwania związane z ludźmi i organizacją najczęściej stają się dziś przedmiotem badań menedżerów – i czy ich zakres wykracza już poza klasycznie rozumiane „miękkie” obszary zarządzania?

Takie tematy są obecne, ale warto widzieć je w szerszym kontekście zarządzania organizacją w warunkach zmiany. Menedżerowie badają dziś nie tylko dobrostan czy zaangażowanie, ale także transformację cyfrową, wdrażanie AI, odporność organizacyjną, sukcesję, zmiany regulacyjne, zarządzanie w instytucjach publicznych, przywództwo międzykulturowe, ESG, transparentność, zaufanie do technologii, przepływ wiedzy i działanie w warunkach geopolitycznej niepewności. Tematy ludzkie nie są oderwane od strategii. Są jej warunkiem wykonania. Jeśli organizacja nie rozumie, jak ludzie interpretują zmianę, regulacje, technologię czy presję instytucjonalną, może mieć bardzo dobrą strategię, ale słabą zdolność jej wdrożenia.

W jaki sposób badania prowadzone przez menedżerów podczas DBA mogą wpływać na standardy odpowiedzialnego przywództwa?

Mają one szczególną wartość, bo wyrastają z realnych problemów. Nie są ćwiczeniem akademickim prowadzonym w oderwaniu od praktyki. Dotyczą konkretnych organizacji, sektorów, regulacji, interesariuszy i decyzji. Jeżeli np. lider bada, jak ograniczenia kulturowe wpływają na wdrożenie strategii, jak AI zmienia proces decyzyjny albo jak polityka instytucjonalna kształtuje zachowania menedżerskie, to jego praca może wykraczać poza jedną firmę. Może dostarczać wskazówek dla innych organizacji, a czasem także dla całej branży. W ten sposób DBA pozwala tworzyć standardy odpowiedzialnego przywództwa oparte nie na deklaracjach, lecz na dowodach.

Czy sztuczna inteligencja zmieni rolę lidera bardziej niż wcześniejsze rewolucje technologiczne?

Prawdopodobnie tak, ponieważ AI nie zmienia wyłącznie narzędzi pracy. Zmienia sposób podejmowania decyzji, analizowania informacji, tworzenia wiedzy i organizowania procesów. Wcześniejsze technologie często automatyzowały pracę fizyczną lub powtarzalne procedury. AI wchodzi w obszary, które dotąd były domeną ekspertów: analizę, rekomendacje, komunikację, tworzenie scenariuszy i wspieranie decyzji. To oznacza, że lider przyszłości będzie musiał zarządzać nie tylko ludźmi i procesami, lecz także relacją między człowiekiem, technologią, danymi i odpowiedzialnością. Sama adopcja AI nie wystarczy. Wspomniane dane McKinsey, pokazują, że skoro 78 proc. organizacji używa AI w co najmniej jednej funkcji biznesowej, to technologia staje się punktem wyjścia, a nie przewagą.

Czego dziś liderzy powinni uczyć się najbardziej, jeśli chcą skutecznie zarządzać za dziesięć lat?

Powinni uczyć się krytycznego zadawania pytań. To brzmi prosto, ale jest jedną z najtrudniejszych kompetencji przywódczych. Dobre pytanie potrafi zmienić kierunek strategii, odsłonić ukryte ograniczenia, zakwestionować błędne założenia i uruchomić prawdziwe uczenie się organizacji. Za dziesięć lat lider nie będzie konkurował liczbą informacji, ale tym, że potrafi szybciej zrozumieć, które informacje mają znaczenie, jak je interpretować i jak przełożyć je na odpowiedzialne decyzje. Myślenie badawcze uczy, jak formułować problem, jak budować hipotezy, jak sprawdzać dane i jak nie zakochiwać się zbyt szybko we własnych odpowiedziach.

Taka zmiana podejścia wpływa także na sposób rozumienia roli lidera. Jaką postawę powinien zatem przyjąć lider przyszłości, żeby działać skutecznie w świecie niepewności i ograniczeń decyzyjnych?

Będzie potrzebował podejścia, które łączy doświadczenie, krytyczne myślenie, odpowiedzialność i zdolność działania w świecie ograniczeń. Nie będzie to lider-wyrocznia, który zna odpowiedź na wszystko. Raczej lider-nawigator, który potrafi prowadzić organizację przez zmienny teren, korzystając z danych, doświadczenia, pytań i refleksji. Bounded Leadership Model dobrze opisuje tę rolę. Lider działa w warunkach ograniczeń etycznych, kulturowych, motywacyjnych, emocjonalnych, informacyjnych, dostępnościowych i politycznych. Jego skuteczność zależy nie od tego, czy te ograniczenia znikną, ale od tego, czy potrafi je rozpoznać, zrozumieć i uwzględnić w działaniu. Dlatego najlepsi liderzy wracają dziś do badań naukowych – nie dlatego, że brakuje im praktyki, ale dlatego, że chcą nadać jej większą precyzję. W świecie nadmiaru odpowiedzi największą przewagą staje się jakość pytań.

Dziękuję za rozmowę.

Ewa Walenda