Najpierw wartości, potem wyniki

Branża reklamowa od lat funkcjonuje w warunkach ciągłej zmiany. Jak dziś definiuje Pani rolę lidera w organizacji, która każdego dnia musi reagować na nowe technologie, trendy i oczekiwania klientów?

Branża reklamowa jest biznesem zmiany. Od lat słyszę od osób pracujących w innych sektorach, że ktoś, kto przeszedł przez doświadczenia w naszej branży, potrafi odnaleźć się niemal wszędzie. To dlatego, że funkcjonujemy w środowisku, które wymaga nieustannej adaptacji, szybkiego uczenia się i reagowania na nowe zjawiska. Jednocześnie charakter tej zmiany ewoluował. Kiedy rozpoczynałam karierę prawie trzy dekady temu, zmiany były bardziej przewidywalne. Pojawiały się nowe kanały komunikacji, nowe media czy narzędzia, ale proces adaptacji był stosunkowo uporządkowany. Dziś zmiana nie jest już etapem, lecz stanem permanentnym. Technologie, automatyzacja, sztuczna inteligencja, dane, rosnąca presja efektywności oraz nieustannie zmieniające się zachowania konsumentów tworzą środowisko, którego nie da się opisać prostymi schematami. Dlatego współczesny lider musi funkcjonować na styku kilku światów. Z jednej strony powinien doskonale rozumieć biznes i ekonomię. Z drugiej – rozumieć kulturę, społeczeństwo oraz potrzeby ludzi. Musi umieć korzystać z danych, ale jednocześnie zachować intuicję. Powinien śledzić rozwój technologii, ale nie może zapominać, że pracuje z ludźmi. Nigdy wcześniej nie była tak potrzebna ludzka twarz lidera. Im bardziej rozwija się technologia, tym większego znaczenia nabierają empatia, uważność i umiejętność dostrzegania człowieka. W naszej branży produktem jest kreatywność, a kreatywność nie rodzi się z algorytmów. Powstaje dzięki ludziom. Dlatego jednym z najważniejszych zadań lidera staje się dziś budowanie odporności organizacji. Nie chodzi wyłącznie o realizację wyników. Musimy troszczyć się także o energię ludzi. W świecie permanentnej zmiany odporność jest równie ważna jak efektywność.

Jak połączyć wysoką efektywność z regeneracją i odpornością zespołu?

Wszystko zaczyna się od kultury organizacyjnej. Jeżeli nagradzamy wyłącznie szybkość reakcji, nieustanne gaszenie pożarów i pracę pod presją, bardzo trudno budować odporność. Dla mnie fundamentem jest zrozumienie tego, co naprawdę jest ważne. Organizacja musi wiedzieć, jakie wartości są dla niej kluczowe i jakie zachowania wspiera. Jeżeli deklarujemy, że zależy nam na jakości, kreatywności czy długoterminowych efektach, musimy konsekwentnie tworzyć warunki, które pozwalają je osiągać. Ogromną rolę odgrywa tutaj lider. To on wyznacza standardy. Musi potrafić odróżniać sprawy ważne od pilnych. W czasach nadmiaru informacji niezwykle łatwo jest wpaść w pułapkę ciągłej reaktywności. Lider nie może dokładać chaosu do chaosu. Powinien pomagać zespołowi odzyskiwać perspektywę. Istotna jest również samoregulacja. Trudno budować zdrowe środowisko pracy, jeśli lider funkcjonuje w permanentnym przeciążeniu. Jeżeli wysyła pracownikom sygnał, że pracuje bez przerwy, odpowiada na maile w środku nocy i nie dba o własne granice, zespół bardzo szybko zaczyna kopiować te zachowania i przenosić na innych pracowników. Coraz częściej zapominamy, że nasze ciało, emocje i uwaga mają swoje ograniczenia. Kreatywność wymaga przestrzeni. Tymczasem największym zabójcą kreatywności jest tempo. Nieustanne przełączanie się między zadaniami obniża jakość myślenia, koncentrację i zdolność generowania nowych pomysłów. Dlatego przejrzysta organizacja pracy i świadome zarządzanie energią stają się dziś kompetencjami strategicznymi.

Zaufanie i partnerstwo to wartości często kojarzone z Pani stylem zarządzania. Jak buduje się je w tak wymagającej organizacji?

Zaufanie jest dla mnie jedną z najważniejszych wartości. Wierzę bardziej w odpowiedzialność niż w kontrolę. Kiedy ludzie czują, że im ufamy, zaczynają działać w zupełnie inny sposób. Zyskują poczucie bezpieczeństwa, a ono uruchamia zaangażowanie, inicjatywę i kreatywność. Jednocześnie zaufanie nie oznacza braku wymagań. Czasami spotykam się z uproszczonym rozumieniem tego pojęcia: ufamy sobie, więc każdy robi, co chce. To nie ma nic wspólnego z prawdziwym zaufaniem. Prawdziwe zaufanie wymaga dojrzałości. Wymaga jasnych oczekiwań, odpowiedzialności i wysokich standardów. Pozwala jednak zrezygnować z wielu narzędzi kontroli, które często odbierają ludziom poczucie sprawczości. Fundamentem zaufania jest szczerość. Musimy umieć mówić o tym, czego potrzebujemy, co nas niepokoi i co chcemy osiągnąć. Oczywiście w sposób życzliwy i pełen szacunku. Tylko wtedy możliwe jest budowanie autentycznych relacji.

W tym kontekście coraz częściej mówi się o bezpieczeństwie psychologicznym. Jak Pani je rozumie?

Jestem wielką zwolenniczką podejścia Amy Edmondson, która definiuje bezpieczeństwo psychologiczne jako środowisko, w którym ludzie mogą zgłaszać pomysły, zadawać pytania, mówić o obawach czy przyznawać się do błędów bez lęku przed ośmieszeniem, karą czy odrzuceniem. To definicja bardzo bliska mojemu sposobowi myślenia o organizacji. Warto jednak podkreślić, że bezpieczeństwo psychologiczne bywa błędnie interpretowane. Nie oznacza ono miejsca, w którym niczego się od ludzi nie wymaga albo gdzie każdy ma zawsze rację. Wręcz przeciwnie. Chodzi o stworzenie środowiska, w którym można stawiać ambitne cele, prowadzić trudne rozmowy i udzielać sobie konstruktywnej informacji zwrotnej, jednocześnie zachowując wzajemny szacunek i poczucie godności. W branży reklamowej ma to szczególne znaczenie. Naszą codziennością jest ocenianie pomysłów. Kreatywność nie powstaje w próżni. Na etapie pracy nad kampanią często pojawia się kilkanaście czy kilkadziesiąt koncepcji, z których większość ostatecznie nie zostanie zrealizowana. Jeżeli ludzie będą bali się krytyki lub porażki, zaczną proponować wyłącznie bezpieczne rozwiązania. A wtedy trudno mówić o innowacyjności. Bezpieczeństwo psychologiczne jest również bardzo ważne w obszarze uczenia się na błędach. W naszej branży nie wszystkie projekty kończą się sukcesem. W takich sytuacjach interesuje mnie przede wszystkim to, czego możemy się nauczyć. Jeśli ludzie wiedzą, że mogą otwarcie mówić o problemach, organizacja uczy się szybciej. Jeśli boją się konsekwencji, błędy są ukrywane, to wszyscy tracimy. Dobrym przykładem było funkcjonowanie firmy w czasie pandemii. Gdy cała organizacja przeszła na pracę zdalną, tradycyjne mechanizmy kontroli przestały mieć znaczenie. Opieraliśmy się na zaufaniu. Nie wprowadzaliśmy dodatkowych systemów monitorowania pracy, nie zakładaliśmy z góry, że ludzie będą mniej zaangażowani. Efekt był odwrotny. Pracownicy czuli się odpowiedzialni za organizację i dawali z siebie bardzo dużo. Dlatego uważam, że bezpieczeństwo psychologiczne nie jest „miękkim” dodatkiem do biznesu. To jeden z fundamentów wysokiej efektywności organizacji. Im bardziej skomplikowana staje się rzeczywistość, tym bardziej potrzebujemy środowisk, w których ludzie mają odwagę myśleć, zadawać pytania i wspólnie szukać najlepszych rozwiązań. To właśnie wtedy organizacje budują prawdziwą przewagę konkurencyjną.

Czy wszyscy liderzy odnajdują się w takim modelu zarządzania?

Nie chodzi o to, by wszyscy zachowywali się tak samo. Można być liderem bardzo mocno nastawionym na wynik i jednocześnie budować kulturę opartą na szacunku. Chodzi o to, by pewne wartości pozostawały niepodważalne. Każdy może realizować cele na swój sposób, ale nie może robić tego kosztem innych ludzi. To właśnie wartości są tym, co scala organizację mimo różnorodności charakterów i stylów zarządzania. Co ciekawe, dziś dla większości liderów brzmi to dość naturalnie, ale jeszcze kilkanaście lat temu w wielu organizacjach dominował zupełnie inny model przywództwa.

Kiedy Pani zdaniem nastąpiła największa zmiana w podejściu do przywództwa?

Pandemia była momentem przełomowym. Nagle okazało się, że wiele dotychczasowych metod zarządzania przestaje działać. Nie można było kontrolować ludzi w tradycyjny sposób. Zaufanie przestało być wyborem, a stało się koniecznością. Dla wielu organizacji był to bardzo trudny test. Dla nas okazał się potwierdzeniem, że wartości mają znaczenie. Nie podejmowaliśmy decyzji z poziomu lęku. Nie zwalnialiśmy pracowników, nie obniżaliśmy wynagrodzeń. Zmieniliśmy sposób pracy, ale nie zmieniliśmy sposobu myślenia o ludziach. W efekcie był to jeden z najlepszych okresów w historii firmy. Ludzie dali z siebie wszystko, ponieważ wiedzieli, że organizacja stoi po ich stronie.

To właśnie wtedy nasiliła się dyskusja o zdrowiu psychicznym i dobrostanie pracowników.

Jeszcze kilka lat temu rozmowy o wypaleniu zawodowym, zdrowiu psychicznym czy dobrostanie nie były w naszej branży czymś oczywistym. Od czterech lat jestem członkinią zarządu SAR, organizacji branżowej zrzeszającej agencje reklamowe i komunikacyjne. Właśnie tam zaczęliśmy inicjować rozmowy dotyczące dobrostanu, odporności psychicznej i zdrowia pracowników. Pamiętam pierwszy Dzień Zdrowia Psychicznego, który organizowaliśmy w 2022 r. Na spotkanie przyszły zaledwie cztery osoby, z czego trzy były z naszej firmy. Dla wielu osób temat wydawał się mało istotny albo wręcz niepasujący do realiów biznesu reklamowego, który od lat był kojarzony z wysokim tempem pracy i dużą presją wyników. Jednak już rok później podczas organizowanych przez nas webinarów i konferencji poświęconych zdrowiu psychicznemu uczestniczyły setki osób. Liderzy zaczęli dostrzegać, że dobrostan nie jest modnym dodatkiem do biznesu, ale jednym z warunków długofalowej efektywności organizacji. Przemęczony, przeciążony i wypalony pracownik nie jest w stanie budować przewagi konkurencyjnej firmy, niezależnie od tego, jak wysokie ma kompetencje. Dziś zmiany polityczne, gospodarcze, społeczne i technologiczne sprawiają, że wiele osób szuka stabilności i przewidywalności. Coraz częściej mówi się, że pracodawca jest jednym z niewielu punktów odniesienia, które dają poczucie bezpieczeństwa. To ogromna odpowiedzialność, ale również ogromna szansa dla organizacji. Liderzy, którzy potrafią tworzyć środowisko oparte na zaufaniu, bezpieczeństwie psychologicznym i trosce o energię ludzi, budują dziś nie tylko lepsze miejsca pracy, lecz także bardziej odporne i skuteczne biznesy. Paradoksalnie właśnie w takim podejściu kryje się jedna z najważniejszych lekcji współczesnego przywództwa – świadomość, że lider nie musi być nieomylny i nie musi znać odpowiedzi na wszystkie pytania.

Jakie błędy najczęściej popełniają dziś liderzy?

Mam poczucie, że jednym z największych zagrożeń jest ego. To paradoks, bo pewna doza pewności siebie jest potrzebna każdemu liderowi. Trudno wyobrazić sobie skuteczne zarządzanie bez odwagi do podejmowania decyzji czy brania odpowiedzialności za ich konsekwencje. Problem pojawia się wtedy, gdy ego zaczyna przesłaniać rzeczywistość i nie pozwala się rozwijać. Wiele błędów wynika z przekonania, że lider powinien znać odpowiedź na każde pytanie, zawsze mieć rację i nigdy nie okazywać słabości. Tymczasem współczesny świat jest zbyt złożony, by jedna osoba mogła wiedzieć wszystko. Coraz częściej przekonuję się, że siłą lidera nie jest nieomylność, ale umiejętność przyznania się do niewiedzy.

Czy lider może pozwolić sobie na okazanie słabości?

Prawdziwa siła bierze się z gotowości do pokazania swojej ludzkiej strony. Z uznania, że możemy się bać, popełniać błędy, czegoś nie wiedzieć. Ta kruchość nie jest przeciwieństwem siły. Paradoksalnie jest jej źródłem, bo pozwala nam uczyć się, rozwijać i budować autentyczne relacje z ludźmi. Ego działa przeciwko tej kruchości. Każe nam ukrywać niepewność, bronić własnych racji i za wszelką cenę udowadniać swoją wartość. Tymczasem największe problemy, które obserwuję w organizacjach, często zaczynają się od postawy: „ja wiem lepiej”, „ja zdecydowałem”, „ja mam rację”. Kiedy lider zamyka się na inne głosy, organizacja również przestaje się uczyć. Dlatego tak ważne jest budowanie kultur organizacyjnych, w których można popełniać błędy. Nie chodzi o przyzwolenie na bylejakość, ale o stworzenie przestrzeni do eksperymentowania, uczenia się i wyciągania wniosków. Jeżeli ludzie boją się porażki, przestają ryzykować i proponować nowe rozwiązania. A bez odwagi i gotowości do popełniania błędów nie ma innowacji. Mam poczucie, że im bardziej przepracowuję w sobie potrzebę bycia nieomylną, tym jestem skuteczniejszą liderką i tym większą przestrzeń do rozwoju tworzę dla innych.

W naszej rozmowie nie może zabraknąć wątku technologicznego. Jak rozwój AI wpływa na funkcjonowanie agencji?

Wpływa właściwie na wszystko. Zmienia sposób planowania kampanii, analizy danych, mierzenia efektywności, tworzenia rekomendacji czy definiowania wartości naszej pracy. Jednocześnie największym wyzwaniem nie jest sama technologia. Największym wyzwaniem jest zachowanie jakości myślenia. Dzisiaj odpowiedzi są dostępne niemal natychmiast. Wszyscy korzystamy z podobnych narzędzi, więc sam dostęp do wiedzy przestaje być przewagą konkurencyjną. Przewagą staje się sposób myślenia.

Dlatego tak często mówi Pani o krytycznym myśleniu…

Tak, ponieważ krytyczne myślenie staje się jedną z najważniejszych kompetencji przyszłości. Coraz częściej obserwujemy pokusę traktowania odpowiedzi generowanych przez AI jako gotowych rozwiązań. Tymczasem technologia nie zna kontekstu biznesowego klienta, nie rozumie kultury organizacyjnej, emocji konsumentów czy specyfiki rynku. Potrzebni są ludzie, którzy potrafią zadawać właściwe pytania, podważać założenia, weryfikować odpowiedzi i oceniać ich użyteczność. Dostęp do informacji mają wszyscy. Natomiast nie wszyscy potrafią zamienić informacje w trafne decyzje biznesowe.

Czy AI jest więc dla pracowników bardziej zagrożeniem czy szansą?

Postrzegam ją przede wszystkim jako szansę. Automatyzacja pozwala uwolnić ludzi od wielu powtarzalnych czynności. Dzięki temu mogą poświęcić więcej czasu na myślenie strategiczne, budowanie relacji czy rozwój kreatywności. Kluczowe jest to, jak przygotujemy ludzi do tej transformacji. Naszym zadaniem nie jest zastępowanie ludzi technologią. Naszym zadaniem jest budowanie ekspertów, którzy potrafią mądrze korzystać z technologii.

Jakie jeszcze kompetencje będą dla agencji najważniejsze w najbliższych latach?

Na pewno ciekawość. To jedna z najbardziej niedocenianych kompetencji biznesowych. Bez ciekawości nie ma rozwoju. Drugą kompetencją jest umiejętność uczenia się. Tempo zmian sprawia, że wiedza bardzo szybko się dezaktualizuje. Musimy być gotowi do nieustannej aktualizacji swoich umiejętności. Ogromnego znaczenia nabierają również wspomniane wcześniej krytyczne myślenie, strategiczne spojrzenie na biznes, umiejętność pracy z danymi oraz współpraca w zespołach multidyscyplinarnych. Dziś coraz mniej problemów da się rozwiązać indywidualnie. Najlepsze rozwiązania powstają na styku różnych perspektyw: strategii, mediów, danych, kreacji, technologii czy biznesu. Dlatego umiejętność współpracy, słuchania i budowania relacji będzie równie ważna jak kompetencje techniczne. Wiele z tych kompetencji ma jednak wspólny mianownik – wymagają od człowieka uważności, samoświadomości i umiejętności dbania o własne zasoby. Bez tego trudno mówić o skutecznym przywództwie czy długofalowej efektywności.

A jak Pani dba o własną równowagę między życiem zawodowym a prywatnym?

Dla mnie kluczowa jest spójność. Nie wierzę w równowagę budowaną wyłącznie za pomocą technik relaksacyjnych czy krótkich wyjazdów regeneracyjnych. Jeżeli funkcjonuję w pracy niezgodnie ze swoimi wartościami, żadna medytacja tego nie naprawi. Staram się, aby wartości, którymi kieruję się zawodowo, były obecne również w moim życiu prywatnym. Zaufanie, odpowiedzialność, rozwój czy szacunek mają dla mnie takie samo znaczenie w domu, jak i w pracy. Dbam również o podstawowe zasoby: zdrowie fizyczne, sen, ruch i samoświadomość. To one wpływają na jakość mojego myślenia, emocji, a w konsekwencji relacji z innymi ludźmi.

Co jest dla Pani miarą sukcesu na obecnym etapie kariery?

Dziś sukces definiuję inaczej niż kiedyś. Oczywiście ważne są wyniki biznesowe, rozwój firmy czy stabilność finansowa. Jednak nie są one dla mnie jedynym miernikiem. Największą satysfakcję daje mi możliwość tworzenia miejsca pracy, które pomaga ludziom rozwijać się zawodowo, emocjonalnie i po prostu po ludzku. Od 2019 r., kiedy przejęliśmy agencję od naszego międzynarodowego właściciela, mamy szansę budowania organizacji zgodnie z własną wizją i wartościami. To doświadczenie pokazało mi, jak ogromną różnicę robi poczucie wpływu i autentyczności. Jeżeli mogę tworzyć firmę, która osiąga dobre wyniki, a jednocześnie nie odbiera ludziom energii, sensu i motywacji, to właśnie jest dla mnie definicja sukcesu.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk