Metody selekcji kandydatów na stanowisko sprzedawcy

Sprzedawca „ukrywa” się w organizacjach pod różnymi nazwami: doradcy, konsultanta, przedstawiciela, opiekuna klienta, agenta, specjalisty, account managera. Przeważnie jednak główne cele, jakie realizuje, są podobne: łączy firmę („producenta”) z klientem (nabywcą). Poziom jego skuteczności ma często duży wpływ na wynik finansowy firmy.

Instytut Rozwoju Biznesu od września do listopada 2010 roku przeprowadził internetowe badanie ankietowe na temat kryteriów, metod oraz narzędzi, które stosują organizacje, rekrutując sprzedawców. Badanie było adresowane do menedżerów działów HR i specjalistów, odpowiedzialnych za proces naboru. W badaniu wzięło udział 59 firm reprezentujących m.in. sektor handlu, finansów, technologii informacyjnych, farmacji i mediów.

Narzędzia i metody

W ankiecie pytano respondentów o to, jakie metody rekrutacji na stanowiska sprzedażowe wykorzystują oraz jak przebiega ten proces. Najczęściej stosowaną metodą rekrutacyjną jest analiza CV kandydatów. To dobry punkt wyjścia do pierwszej selekcji i wybrania osób na spotkania. Jest to metoda prosta i nie zajmuje dużo czasu (o ile nie trzeba analizować dziesiątek dokumentów, ale do zawodu sprzedawcy kandydaci nie ustawiają się w długich kolejkach).

Tuż po CV respondenci wskazywali jako metodę selekcji wywiad spontaniczny. Często oznacza on swobodną rozmowę - „pytam, słucham, obserwuję”. Bez wcześniej przygotowanych pytań, struktury, jednakowego dla wszystkich kandydatów procesu. Ograniczeniem tej metody jest uznaniowość, czyli brak możliwości porównania kandydatów na podstawie zobiektywizowanych wskaźników.

Natomiast nieco dziwi fakt, że respondenci ankiety, jako najbardziej skuteczną ze wszystkich metod rekrutacji, wskazują wywiad ustrukturalizowany (79 proc. uznaje ją za skuteczną lub bardzo skuteczną). Jednak spośród twierdzących, że jest to metoda skuteczna, pytanych o częstotliwość korzystania z różnych narzędzi selekcyjnych, jedynie 30 proc. zadeklarowało stosowanie jej rzadko lub czasami. Można zaryzykować twierdzenie, że rekrutujący wiedzą, że powinno się tak robić, ale w praktyce selekcję prowadzą „po swojemu”.

Kolejną metodą stosowaną w rekrutacji jest assessment centre - często lub czasami sięga po nią 37 proc. badanych. Nieco mniej - po testy kompetencyjne, które są prostsze w użyciu, jednak ze względu na ściśle określony zakres badania i odzwierciedlanie wiedzy badanego, a nie jego umiejętności - nie dają tak pełnego obrazu, jak po prawidłowo przygotowanym AC. Prawie połowa respondentów ocenia jednak testy kompetencyjne jako metodę bardzo skuteczną lub skuteczną, jednocześnie stosując je rzadko lub czasami.

Raczej sporadycznie wykorzystuje się testy psychologiczne - 81 proc. badanych sięga po nie bardzo rzadko lub nigdy. Może to wynikać z trudności w ocenie jakości testów psychologicznych dostępnych na rynku, z braku wykwalifikowanej kadry do ich przeprowadzania, a także z wysokich kosztów tej metody.

Kto decyduje w procesie naboru

Wyniki ankiety wskazują, że decyzję o zatrudnieniu sprzedawcy najczęściej podejmują bezpośredni przełożeni (np. kierownicy sprzedaży). Rzadziej głównym decydentem jest menedżer wyższego szczebla (np. szef placówki lub regionu), a sporadycznie, bo zaledwie w 8 proc., decyzje rekrutacyjne podejmuje dział HR. Można więc powiedzieć, że przeważnie weryfikacji kandydatów na sprzedawców dokonują osoby bezpośrednio zainteresowane zatrudnieniem danej osoby. Tam, gdzie kandydatów do pracy jest mniej niż potrzeba, sytuacja taka może prowadzić do „spłaszczenia” selekcji, tj. pożądany kandydat na sprzedawcę wydaje się atrakcyjniejszy, niż jest w rzeczywistości.

Jakich kandydatów szukają firmy

Wyniki badania pokazały, że tylko co drugi z respondentów przy rekrutacji korzysta z profilu kompetencyjnego. Połowa prowadzi selekcję intuicyjnie, opierając się na swoim doświadczeniu. Tymczasem profil kompetencyjny jest w prostej drodze odbiciem oczekiwań organizacji wobec sprzedawcy, definiuje cele i model sprzedaży, opisuje kulturę organizacyjną firmy. Stosując profil kompetencyjny, unika się błędów w ocenie kandydata, efektywniej planuje się pierwszy okres jego wdrożenia do pracy, trafniej dobiera szkolenia. Profil ułatwia też obiektywne porównywanie między sobą kandydatów. (...)

Więcej przeczytasz w artykule "Przebadane wybieranie" (Personel i Zarządzanie) 

Agnieszka Jóźwik
Autorka jest trenerką, konsultantem i asesorem w Instytucie Rozwoju Biznesu oraz dyrektorem programowym w obszarze szkoleń ze sprzedaży, negocjacji i obsługi klienta.