Szanse i zagrożenia zewnętrznej obsługi firm

Z szacunków Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce z 2009 r. wynika, że sama branża centrów usług biznesowych (BPO/SSC), przy zatrudnieniu ok. 45 tys. osób, generowała w ubiegłym roku dla polskiej gospodarki około 2 miliardów dolarów rocznie.

Firmy zewnętrzne obsługują już praktycznie wszystko, a w każdym razie potrafią. Od dłuższego czasu przejmują np. część procesów w firmach produkcyjnych, szczególnie gdy działalność klientów związana jest z sezonowością. Dzięki temu nie muszą martwić się, jak zwalniać personel w czasie mniejszego obciążenia zamówieniami i jak ponownie rekrutować. Tak dzieje się np. w wielu firmach produkujących dla motoryzacji.

Jak wynika z raportu Instytutu Outsourcingu z 2009 r. dziedziną, która notuje dynamiczny wzrost, jest również outsourcing sił sprzedaży. Coraz więcej działających na polskim rynku koncernów FMCG decyduje się na oddanie w zewnętrzne zarządzanie swoich zespołów handlowych. Ten trend pojawił się również w telekomunikacji.

Outsourcing to dziś coraz bardziej wyspecjalizowane działania. Polskie firmy i centra zaczynają oferować usługi zarządzania całymi procesami i integracji działań z wielu dziedzin zarządzania przedsiębiorstwem - oferują usługi doradczo-finansowe. Niektóre z firm outsourcingowych zaczęły konkurować z firmami doradczymi tzw. Wielkiej Czwórki.

Niezależnie od coraz większej specjalizacji, dla firm wciąż atrakcyjna jest oferta najbardziej znanych dziedzin obsługiwanych zewnętrznie. Z outsourcingu korzysta też coraz więcej małych i średnich przedsiębiorstw. Firmy obsługujące np. takie funkcje, jak kadry i płace, zaobserwowały w 2009 r. kilkudziesięcioprocentowy wzrost zapytań o tę ofertę.

Tradycyjnie domeną usług zewnętrznych są ochrona, sprzątanie, catering. Nawet najmniejsze firmy sięgają po pomoc zewnętrznej księgowej czy informatyka, zamiast zatrudniać te osoby samodzielnie.

A jednak nie zawsze należałoby polecać zlecanie na zewnątrz wykonywanych w ramach firm działalności. Jakich i dlaczego? - zapytaliśmy praktyków i ekspertów.

Paweł Berłowski

Andrzej Jabłonowski

menedżer ds. HR i komunikacji, Presspublica Sp. z o.o.

Outsourcing nie zastąpi partnerów biznesowych HR

Czy outsourcing ma sens?

 Tak, jeśli dotyczy funkcji wspierających działanie danej firmy. Błędem byłoby natomiast wyjęcie z organizacji tych funkcji i działów, które stanowią core business, bo groziłoby to utratą kontroli nad działaniem firmy lub jej przychodami.

Dobrym przykładem outsourcingu mogą być funkcje ochrony, transportu czy sprzątania. Chyba mało który z zarządzających wyobraża sobie inkorporowanie tych obszarów z powrotem do swoich organizacji. Sprawdza się też często outsourcing funkcji obsługi IT, księgowej czy kadrowo-płacowej. Dla partnera, który świadczy tego typu usługi, jest to główny przedmiot działalności, co powoduje, że outsourcer jest w stanie prowadzić tę działalność w sposób lepiej zorganizowany, bardziej profesjonalny i tańszy. Czy faktycznie tak robi, to już kwestia odpowiedniej umowy z usługodawcą i właściwej dyscypliny i kultury współpracy z nim.

Wyzwania z tym związane polegają np. na konieczności stałego nadzoru nad usługami, renegocjowania (czasami trudnego) umowy o współpracy. Problemy spowoduje na pewno niewłaściwie przygotowana współpraca między usługodawcą i usługobiorcą - np. źle sporządzona umowa i towarzyszące jej dokumenty czy zasady (powodująca zbyt wiele niedopowiedzeń i możliwości interpretacyjnych), co może prowadzić do konfliktu między partnerami. Innym zagrożeniem może być długofalowa współpraca nie zbudowana na zasadzie win-win (np. podpisana pochopnie cena usługi, która usługodawcy nie gwarantuje pokrycia kosztów działania, a który nie chce odstąpić od umowy z uwagi na markę i prestiż usługodawcy).

Spośród działań z obszaru HR często outsourcowane są kadry i płace. Decyzja taka zależy od wewnętrznej struktury firmy (np. rozmieszczenie geograficzne), jej kultury organizacyjnej, wykorzystywanych systemów i narzędzi do sprawnego przekazywania sobie informacji i dokumentów. Jedną z zalet wyprowadzenia funkcji płacowej poza firmę jest dużo większa tajemnica wynagrodzeń wewnątrz firmy. Podstawową wadą zaś konieczność administrowania codziennym przepływem setek dokumentów kadrowych pomiędzy usługodawcą a usługobiorcą.

Nie wyobrażam sobie natomiast pełnego outsourcingu „miękkiej” części HR. Jeśli rozwój personalny jest w organizacji na właściwym poziomie, niezbędne jest wówczas posiadanie HR business partnerów. To oni są spoiwem między funkcją kadrowo-płacową a pracownikami i menedżerami. To oni, będąc na co dzień blisko biznesu, są w stanie efektywnie go wspierać, np. doradzając w trudnych sprawach personalnych (np. konflikty personalne) czy zdejmując z niego niepotrzebne, formalne obowiązki kadrowe. Dla przykładu, można menedżerowi, który zleca działowi HR rekrutację, kazać wypełnić samodzielnie długi i skomplikowany formularz zamówienia na rekrutację. Z reguły kończy się to albo niewypełnionym, albo błędnie wypełnionym formularzem, co wymaga i tak dodatkowego czasu na sprostowanie lub doprecyzowanie oczekiwań. Można jednak umówić się z nim na krótki 15-30-minutowy wywiad. W trakcie takiego spotkania partner biznesowy uzyska właściwe informacje o intencjach menedżera i rzeczywistych potrzebach rekrutacyjnych. Tylko to zaś pozwala szybko i skutecznie zaprojektować właściwy proces rekrutacyjny. W efekcie uzyskujemy optymalizację kosztów, czasu i efektów rekrutacji (kompetentny i zmotywowany kandydat, który na długo zostaje w organizacji). Taka szybka i szczera komunikacja często nie jest możliwa między podmiotami zewnętrznymi.

Mariusz Jan Radło

pracownik naukowy SGH i partner w firmie SEENDICO Doradcy

Dobrze przeprowadzony outsourcing może przynieść wiele korzyści

Czy polityka wyprowadzania na zewnątrz wybranych działań z firm ma uzasadnienie? Wybranych tak, ale nie zawsze i nie wszystkich. Jednak dobrze przeprowadzony outsourcing może mieć bardzo wiele zastosowań, począwszy od sposobu na obniżenie kosztów, a skończywszy na skracaniu czasu wprowadzania nowych dóbr i usług na rynek czy pozyskiwania i budowy nowych kompetencji w organizacjach. Są też przypadki sektorów, w których outsourcing czy wręcz offshoring, a więc przesuwanie niektórych procesów za granicę, stał się warunkiem przetrwania przedsiębiorstw. Przykładem są firmy odzieżowe. Kondycja tych, które zdecydowały się kontynuować produkcję w Polsce, jest zła. Natomiast te, które skupiły swoje wysiłki na projektowaniu odzieży i rozwijaniu sieci sprzedaży, radzą sobie całkiem dobrze. Warto też wskazać, że znaczenie outsourcingu w strategiach organizacji zmienia się w czasie. Początkowo głównym motywem outsourcingu były czynniki kosztowe, z czasem jednak wzrosło znaczenie takich czynników, jak podnoszenie jakości, dostęp do nowych zasobów kapitału intelektualnego czy osiągnięcie większej elastyczności i szybkości działania.

 

Przedmiot outsourcingu nie jest wyraźnie ograniczony. Może on dotyczyć praktycznie wszystkich procesów, jakie mają miejsce w ramach przedsiębiorstwa. Kiedyś przedmiotem outsourcingu były procesy produkcyjne. Ten outsourcing wciąż ma bardzo duże znaczenie. W ostatnich dwóch dekadach dzięki nowym technologiom wiele procesów usługowych może być także wykonywanych poza organizacją. Mam tu na myśli na przykład obsługę administracyjną i finansową, obsługę klienta czy wreszcie zarządzanie zasobami ludzkimi. Zawsze też istotny jest czynnik podażowy, czyli odpowiedź na pytanie, czy są na rynku firmy, które wykonają określone procesy lepiej i taniej niż my. Posługując się przykładem zarządzania zasobami ludzkimi, możemy dziś śmiało powiedzieć, że oferta firm zajmująca się outsourcingiem HR jest bardzo dojrzała. Dostawca może wykonać za nas rozliczanie czasu pracy, naliczanie płac, dokonywanie przelewów wynagrodzeń oraz innych świadczeń pracowniczych, prowadzenie dokumentacji związanej z ubezpieczeniami społecznymi, podatkami, prowadzeniem akt osobowych pracowników, aktualizacją badań lekarskich, prowadzeniem szkoleń czy wreszcie archiwizacją dokumentacji związanej z HR.

A jakie są szanse i zagrożenia outsourcingu? O szansach wspomniałem na początku. Teraz więc kilka słów o zagrożeniach. Te wiążą się z faktem, że outsourcing może być przydatny dla firmy, ale nie zawsze jest on najlepszym rozwiązaniem. Dlatego zawsze, analizując możliwości outsourcingu w danej firmie, zaczynamy od zbadania jej strategii i otoczenia rynkowego. Dopiero w tym kontekście oceniamy różne procesy biznesowe, które można outsourcować. Przede wszystkim outsourcing nie powinien dotyczyć tych procesów, które decydują o przewadze konkurencyjnej firmy. W takim wypadku outsourcing byłby różnoznaczny z oddaniem swoich przewag podmiotom zewnętrznym. Znacznie częstszym źródłem problemów z outsourcingiem są jednak błędy popełnione w trakcie wdrażania projektu outsourcingowego, a w tym przede wszystkim te związane z wyborem dostawcy, przygotowaniem dobrego kontraktu i, co najważniejsze, wdrożeniem projektu outsourcingowego w obu organizacjach.

Marek Kabza

dyrektor generalny Immergas Polska Sp. z o.o.

Dobrze mieć możliwość, ale decyzję za każdym razem trzeba przemyśleć

Ogólnie jestem za outsourcingiem jako możliwością, z której można, choć nie zawsze trzeba, korzystać. A w szczegółach - to wszystko zależy np. od wielkości firmy, charakteru prac, jakie wykonuje, polityki właściciela.

Nie opłaca się w małej firmie mieć własnej księgowości. Podobnie dział IT w takiej firmie można zastąpić usługą zewnętrzną. Innym przykładem może być magazyn. Jeżeli w branży, w której działamy, występuje sezonowość, nie musimy się martwić o zatrudnienie odpowiedniej liczby osób do magazynu, bo magazyn jest w outsourcingu i to firma zewnętrzna zatrudnia więcej ludzi przed sezonem, a rozstaje się z nimi, gdy sezon się kończy.

Są oczywiście również minusy. Przeszkodą w stosowaniu outsourcingu może być np. dzielenie danych wrażliwych firmy. Nie wszystkie firmy byłyby skłonne dać je na zewnątrz. Dla niektórych istotne mogą być też koszty - jednostkowa godzina pracy na etacie czy osoby na umowie zleceniu zawsze będzie tańsza aniżeli outsourcing.

Każda decyzja o outsourcingu jest więc jedyna w swoim rodzaju i należy uwzględnić wszystkie za i przeciw w chwili obecnej. Coś, co dziś opłaca się obsługiwać w ramach własnej firmy, jutro może być wygodniej zlecić na zewnątrz. I na odwrót. W tym pierwszym przypadku ponosimy dodatkowo koszty społeczne - rezygnując z usługi w ramach firmy, musimy zwolnić pracowników, a to są trudne decyzje. W niektórych przypadkach udaje się jednak przekonać firmę zewnętrzną, której zlecamy usługę, żeby też zatrudniła naszych ludzi.

Przy outsourcingu nie mamy wpływu na motywację obsługującego nas personelu. Mając własnych pracowników, sami dbamy o ich zaangażowanie i stosujemy odpowiednie standardy zarządzania. Przy outsourcingu interesują nas jedynie efekty i jakość usługi. Możemy co prawda w umowie określić tę jakość, zapisując np., że „chcemy, aby obsługiwał nas personel zadowolony i zmotywowany”. Ale generalnie bardziej interesuje nas sam efekt niż to, w jaki sposób firma usługodawcy zarządza swoim personelem.

W moim doświadczeniu mam zarówno pozytywne, jak i negatywne przykłady wykorzystania outsourcingu. Były to usługi związane z IT, zarządzaniem siecią, usługi drukarskie, agencje marketingowe, PR, obsługa magazynu, prace dorywcze i sezonowe, do których potrzeba personelu niewykwalifikowanego.

W dziedzinie HR najczęściej oddawane na zewnątrz działania to kadry i płace. Z moich doświadczeń wynika, że dział HR zewnętrzny ma czasem przewagę nad wewnętrznym, bo nie jest uwikłany w relacje osobiste i przez to na wiele spraw potrafi spojrzeć bardziej obiektywnie. Zewnętrzny HR-owiec nie będzie się np. lękał poinformować dyrektora generalnego, że w firmie dzieje się coś złego. Zatrudniony na etacie może się obawiać reakcji szefa.

Najważniejszym wnioskiem z tych doświadczeń jest to, że firma musi być dobrze przygotowana, by korzystać z outsourcingu. Fikcją jest myślenie, że jeśli coś zlecamy na zewnątrz, to w 100 procentach wszystkie problemy będzie rozwiązywał usługodawca. Pojawia się kluczowa kwestia współpracy i komunikacji między firmą zewnętrzną i naszą. Efekt zależy więc i od jakości usługi z jej strony, i od umiejętności naszych pracowników odpowiedzialnych za komunikowanie naszych potrzeb i decyzji.