Menedżer dla rodzinnej firmy

W historii wielu firm rodzinnych przychodzi taki etap, w którym ich dalszy wzrost jest uzależniony od przekazania zarządzania wykształconej kadrze. Wtedy właściciele zaczynają odgrywać rolę strategów i nadzorców - mówi Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej spółki Dr Irena Eris, a wcześniej także prezes tej firmy.

To on razem z żoną Ireną Eris w 1983 roku założył firmę. Teraz podkreśla, że najwięcej firm powstało w Polsce właśnie na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku. Wtedy przedsiębiorcy nie posiadali ani odpowiedniego wykształcenia, ani nie znali takich pojęć, jak zarządzanie czy marketing.

- Liczyła się wyłącznie charyzma i intuicja. Zresztą one w wielu przypadkach okazały się skuteczne - podkreśla założyciel spółki dr Irena Eris.

Relacjami pomiędzy właścicielami firm a zatrudnianą przez nich kadrą zarządzającą zajęła się międzynarodowa firma konsultingowa Amrop Hever w raporcie Ziemia niczyja. Dynamika relacji pomiędzy właścicielami a dyrektorami generalnymi. Zbadała ona 29 firm rodzinnych na całym świecie.

Ta ziemia niczyja to obszar odpowiedzialności i uprawnień dzielony między menedżerów-właścicieli oraz zewnętrzną kadrę kierowniczą, którego zakres często nakłada się na siebie.

- Ten problem jest uniwersalny i istnieje we wszystkich krajach na świecie, tam gdzie spotykają się ze sobą właściciele firm i zatrudniani przez nich menedżerowie - mówi Tomasz Magda z Amrop Hever.

- Zawsze część spraw, takich jak perspektywa, postrzeganie firmy i jej strategii czy roli menedżerów w firmie, będzie różniła właścicieli od pracowników - dodaje.

Więcej korzyści

Wśród przyczyn i jednocześnie pozytywnych skutków wprowadzenia kadry z zewnątrz wymienia się przede wszystkim bogate doświadczenie takich ludzi.

- Najczęściej zyskali oni doświadczenie w dużych korporacjach i stąd wnoszą kompetencje, których często brakuje w szybko rozwijających się spółkach prywatnych, tj. podejście procesowe czy planowanie. Przychodząc z firm będących w bardziej zaawansowanym etapie rozwoju, często wiedzą, co nadchodzi i czeka spółkę rodzinną - podkreśla Tomasz Magda.

Ale zaletą oddania zarządzania firmami menedżerom spoza rodziny jest też możliwość uniknięcia konfliktów pomiędzy poszczególnymi członkami rodziny o ich rolę i wpływ na bieżącą działalność.

Choć nie ma co liczyć na całkowicie niezależne prowadzenie działalności przez kadrę zarządzającą, to konieczne jest połączenie specyfiki firm rodzinnych z dobrym zarządzaniem. Ułatwić to mogą bliskie relacje właścicieli z kadrą zarządzającą, zaufanie i partnerstwo, ale przede wszystkim jasne określenie zadań, obowiązków w realizacji strategii.

Potrzebne silne przywództwo

Wprowadzenie kadry zarządzającej z zewnątrz to właśnie sposób na zyskanie silnego przywództwa umożliwiającego szybszy rozwój i realizację postawionych celów.

- Musimy zrozumieć, że przywództwo jest zjawiskiem, na którym musimy się skupić. To nie giełda, nie przychody czy wskaźniki, ale decydujące znaczenie ma właśnie przywództwo - mówi Atul Kumar, członek zarządu The Amrop Hever Group.

Wśród wniosków z raportu jest m.in. to, że właściciele firm rodzinnych, które dominują nie tylko w Polsce, muszą zapewnić istnienie partnerstwa i bliskich relacji z kadrą zarządzającą firmą.

- Ale w firmie powinien dominować jeden, głos. Jasno musi być określone, kto podejmuje decyzje - podkreśla Atul Kumar.

- Znam firmę, która działa już od dziewięciu pokoleń, i to rada rodzinna ustala w niej kierunek działań - dodaje.

Peter Mark Henriksen, dyrektor zarządzający w duńskiej firmie produkującej obuwie Ecco, podkreśla, że szczególnie ważne jest dopasowanie odpowiedzialności do konkretnych osób.

- W naszej firmie pracowali także członkowie rodziny, ale zawsze pracownicy muszą wiedzieć, czego się od nich oczekuje - mówi Peter Mark Henriksen.

Kto za co odpowiada

Brak określonych ściśle obszarów odpowiedzialności jest jednym z głównych czynników ryzyka, które mogą utrudnić współpracę właścicieli z kadrą kierowniczą.

- Musimy wiedzieć, kto zarządza firmą, kto jest właścicielem, a kto kontroluje firmę - zaznacza Łukasz Drągowski, wiceprezes AD Drągowski.

Istnienie momentów spornych potwierdza Henryk Orfinger.

- Najważniejsze w takich sytuacjach jest to, aby umieć razem rozmawiać, pamiętając o strategii, nadrzędnych celach - podkreśla.

Czasem właściciele tylko pozornie oddają władzę, co nie jest korzystne dla firmy.

- Na szczęście udało mi się dać dużą samodzielność kadrze zarządzającej, ale ona działa ze świadomością, że ja istnieję, mam swoje cele jako właściciel i oni muszą je realizować - mówi szef RN spółki Dr Irena Eris.

Rekomendacja wprowadzania do firm fachowych menedżerów powinna być też wykorzystywana w przypadku firm państwowych.

- Część firm na pewno trzeba jeszcze sprywatyzować. A te, które mają zostać państwowe, nie powinny cierpieć z uwagi na brak kwalifikacji osób nimi kierujących - podkreśla Tomasz Magda.

SZERSZA PERSPEKTYWA

Według rankingu czasopisma Family Business największą amerykańską firmą rodzinną jest sieć sklepów dyskontowych Wal-Mart. Firma jest kontrolowana przez rodzinę Waltonów. Syn jej założyciela Sama Waltona jest prezesem spółka, a jego spadkobiercy mają około 40 proc. akcji firmy, której roczne obroty szacowane są na 240 mld dolarów. Drugą firmą rodzinną w USA jest koncern samochodowy Ford. W założonej w 1903 roku spółce rodzina Fordów ma około 40 proc. akcji, a jej szefem jest William Ford. Trzecią firmą jest koncern spożywczy Cargill. Zarządza nią piąte pokolenie jej założycieli - rodziny Cargill i MacMillan.

Firmy rodzinne według ich właścicieli i wynajętych menadżerów
Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

PAWEŁ CZURYŁO

pawel.czurylo@infor.pl

OPINIE

WOJCIECH KRUK

współwłaściciel firmy jubilerskiej W. Kruk

Dziś firmami muszą kierować ludzie, którzy zapewnią im możliwość rozwoju, a nie wszyscy właściciele mogą sprostać wyzwaniom. Mam dwójkę dzieci, ale nie wiem, czy one będą potrafiły odpowiednio kierować firmą. Nie mogę też skazywać firmy na utratę pozycji na rynku, byleby tylko kierowali nią przedstawiciele rodziny. Ale na pewno, jeśli nie ma odpowiednich rezultatów, to odchodzi menedżer, a nie właściciel firmy. Problemem polskich przedsiębiorców jest nieumiejętność oddania zarządzania innym. Firmą nie może aktywnie kierować 60-latek, bo każdy wiek ma swoje prawa. Są lata, kiedy człowiek jest aktywny w zarządzaniu, potem w nadzorowaniu, a potem to już jest się aktywnym w ogródku.

KRZYSZTOF OLSZEWSKI

prezes i właściciel producenta autobusów Solaris

Jeśli firma rodzinna zatrudnia 20 osób, to nie ma potrzeby zarządzania przez osoby z zewnątrz. Ale jeśli jest duża, to taki ruch jest koniecznością. Przykładem może być Porsche, Bosch, Siemens czy Ford. Wszystkie firmy w pewnym momencie rozwoju, aby dać sobie radę z problemami, muszą podzielić odpowiedzialność i zadania. Od tego nie ma ucieczki. Ale jeśli bierze się menedżera odpowiedniego kalibru, trzeba mu zrobić miejsce, by mógł rozłożyć skrzydła, i obdarzyć go zaufaniem. Inaczej pewny jest konflikt inny niż konflikt o to, jak prowadzić biznes. Jednak nigdy nie będzie tak, że wynajęty menedżer będzie miał takie spojrzenie jak właściciel. Przecież zawsze koszula bliższa ciału...