Motywacja pozafinansowa - jak zwiększyć efektywność pracy

Ludzka natura jest pod tym względem przewidywalna. Wydarzyło się jednak coś co zmieniło moje podejście. Odtąd nie patrzę na innych z zazdrością tylko dlatego, że wydaje mi się, że mają większe przelewy pensji na konto niż ja. Nowy kierownik nie antycypował publicznie o tym, co powinniśmy robić lepiej, nie groził kijkiem za możliwe błędy, ale pokazał nam czego dobrego jeszcze o sobie nie wiemy i ile w nas bohaterstwa w budowaniu naszej wspólnej firmy.

Motywacja pozafinansowa moim zdaniem zagubiła się gdzieś w gęstwinie świadczeń socjalnych, stereotypowych przekonań o jej małej skuteczności, w epoce postaw roszczeniowych pracowników o ich oczywistości. W ten sposób motywacja będąca solą pracy wyrastająca z poczucia wewnętrznej satysfakcji, poczucia spełnienia, poczucia większej wartości została wyparta przez motywację finansową.

Polecamy: Motywacja zespołu

Kolejność zdarzeń

Człowiek musi jakoś uzasadnić sobie dlaczego daje z siebie wszystko, czasami sam siebie zadziwiając pomysłowością, pracowitością i jakoś nikt tego nie zauważa, wręcz uznaje się to za normę. Za to jest zupełnie inaczej, kiedy się w minimalnym stopniu „potknie”. Wmawia więc sobie, że robi to dla pieniędzy i tych pieniędzy zaczyna oczekiwać w coraz to większym stopniu. Jednak kiedyś ostatni sens jego pracy okaże się nierealny i co wtedy mu zostanie?

W podwójnej roli

Dotychczasowa mentalność pracowników z poprzedniej epoki mówiąca „że się należy”, oparta na rozbudowanych przywilejach za sam fakt uprawiania danego zawodu, w obecnych czasach została zastąpiona przekonaniem pracowników, że trzeba walczyć i choć zasady są niby znane, to w konsekwencji każdy stosuje inną strategię, bo przecież wcale nie wiadomo, która może być najlepsza.

Jak się okazuje bardzo pomocne są umiejętności społeczne, bo przecież wciąż trudno oddzielić w pracy ocenę człowieka od oceny pracownika i zawsze lepiej na wszelki wypadek być lubianym przez przełożonego niż z nim „mieć na pieńku za samą twarz”.

Sytuacja psychologiczna kryjąca się w klimacie firmy, na którą składają się w głównej mierze relacje interpersonalne i system kierowania oraz zarządzania, w ogromnym stopniu są związane z predyspozycjami osobowymi przełożonych. Pomimo powszechnej wiedzy na ten temat jest to wciąż mało doceniany aspekt motywacyjny firmy. Chronicznie w niektórych firmach bardziej się dba o to, by kierownik był dobrym fachowcem, ale zapomina się o tym że będzie kierował ludźmi i do tego powinien mieć minimalne predyspozycje oraz w tym zakresie powinien się doskonalić.

Niedopuszczalne jest też doszkalanie podwładnych i pomijanie w tych szkoleniach kierownika, który następnie kwestionuje szkolenie w swoich poglądach czy zachowaniu i to ze zwykłej niewiedzy (nie uczestniczył w szkoleniu podwładnych). Pracownicy doświadczają wówczas dysonansu poznawczego: to w końcu komu mamy zaufać i jak postępować?

Kijek czy marchewka

Oficjalnie mogę twierdzić, że pochwała nic dla mnie nie znaczy, ale wewnętrznie o czym każdy dobrze wie daje poczucie radości, satysfakcji, dumy i dodaje energii do działania, ponieważ zaspokaja potrzebę uznania i jest dowodem, ile znaczymy dla innych. W miarę socjalizacji z wiekiem człowiek maskuje swoją naturalną potrzebę pochwały, o którą jako dziecko naturalnie zabiegał. Tym nie mniej pozytywne emocje jej towarzyszące są u dorosłego równie intensywne jak u dziecka, przy czym bardziej uwewnętrzniane niż ekspresyjne. 

Polecamy: Atmosfera w pracy - działanie we wspólnym celu

Ktoś może powiedzieć, że przecież nie można za wszystko chwalić pracowników, bo nagroda straci walor motywacyjny. Pewnie że nie za wszystko, ale za szczególną dbałość wykonania zadania, konsekwencję pomimo przeciwności, za to coś, w czym widać że pracownik dokonuje tzw. transgresji (wychodzi poza to co „zadane”, poza „normę” w różnych obszarach).

Jeśli przełożony nie chwali swoich podwładnych, to znaczy, że jest z nim coś nie tak, a nie z pracownikami oraz nie rozumie swojej roli motywacyjnej. Może warto tak jak w jednej z firm stworzyć ścianę z „cegiełkami dobrej energii” na której zawsze rano przełożony wywieszał imienne karteczki ze słowami pochwały lub metaforycznym, z poczuciem humoru przesłaniem pod adresem pracowników. Czy czytali je pracownicy? Wręcz przychodzili specjalnie wcześniej by mieć czas, aby się z nimi wszystkimi zapoznać.

Inną kwestią jest stereotypowe przekonanie, że lepsze efekty motywacyjne przynosi krytyka, kara, upomnienie niż np. pochwała. Od okresu behawioryzmu w psychologii wiemy że to złudne i powierzchowne przekonanie, ale też wiemy że ze stereotypami walczy się najdłużej. Strach i „silna ręka” w pracy są najmniej motywujące. Wywołują bardzo silną reakcję unikania.

W zamian ograniczamy kontakty interpersonalne, szczególnie z przełożonym chodząc tzw. „kanałami”, wpadamy w bierność, minimalizm wykonywanych zadań zawodowych, marzymy o chwili kiedy wyjdziemy pracy, a ona sama traci walor samorealizacyjny. Czy w takim klimacie ludzie dadzą swojej firmie to co w nich najlepsze, czy taki kapitał ludzki jest prorozwojowy? Jedna z przepowiedni mówi, że ile się z siebie da, tyle kiedyś do nas wróci. Ta świadomość powinna towarzyszyć przełożonym szczególnie często, podobnie jak fakt, że pracownikiem jest się zawsze, zaś przełożonym bywa.

Ryszarda Ewa Bernacka