REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Można pracować inaczej [WYWIAD]

Subskrybuj nas na Youtube
Można pracować inaczej [WYWIAD] - metodologia InnerMastering®
Można pracować inaczej [WYWIAD] - metodologia InnerMastering®
Shutterstock

REKLAMA

REKLAMA

Można pracować inaczej wywiad czyli rozmowa z Katarzyną i Piotrem Pilipczuk, właścicielami InnerMastering® Institute, o ich autorskiej koncepcji zmiany świadomości menedżerów i sposobu zarządzania organizacją.

Metodologia InnerMastering®

Czym jest metodologia InnerMastering®?

REKLAMA

Katarzyna Pilipczuk: To systemowe podejście do człowieka, zespołu, organizacji. Myślenie w kategorii systemów to sposób analizy i obserwacji otaczającego świata jako systemu składającego się z podsystemów lub obiektów oddziałujących na siebie. Metodologia jest efektem ponad trzydziestu lat naszej pracy i uczenia się o funkcjonowaniu organizacji. To określony zbiór reguł i procedur w obrębie działania danego systemu, dzięki któremu można w sposób precyzyjny dokony-wać analizy tego systemu, projektować jego zmiany, rozwiązywać problemy, a przez to dokonywać wzrostu efektywności jego działania. Czasem te interwencje są złożone, a czasem wystarczy minimalna zmiana, która nadaje sens całemu systemowi. Nazwę metodologii zaczerpnęliśmy z masteringu, w którym to na końcowym etapie procesu realizacji produkcji muzycznej wydobywa się niuanse brzmienia i nadaje utworom ostateczny, unikatowy charakter. Nasza metodologia pozwala na pracę na niuansach – bardzo często niewielkie interwencje są w stanie wywołać ogromne zmiany. Do słowa mastering dodaliśmy przymiotnik inner (ang. wewnętrzny), bo w dużej mierze zmiany w organizacji zaczynają się od wewnętrznych zmian w ludziach. Bez tego żadne działanie nie będzie ani trwałe, ani efektywne.

Podejście systemowe, matryce systemowe – są to terminy, o których wielu menedżerów słyszało, ale niewielu je do końca rozumie. Skąd Państwa zainteresowanie tą dziedziną?

REKLAMA

Piotr Pilipczuk: Jeśli spojrzymy na konstrukcję świata, to jest to jeden wielki, dobrze zorganizowany system. Wszystko jest w nim poukładane. Systemy oddziałują na siebie w określony sposób – każdy skutek staje się przyczyną kolejnego zdarzenia, każda przyczyna jest też skutkiem jakiegoś zdarzenia. To złożona kombinacja relacji przyczynowo-skutkowych. Matryce systemowe pozwalają w dokładny sposób zdiagnozować i opisywać sytuację, w której znajduje się firma. To wbrew pozorom bardzo precyzyjne narzędzie niedające pola do zgadywania, nadinterpretacji. Stąd nasza fascynacja nim.

"Chcemy powrotu do humanizacji pracy, czyli tego, że człowiek jest podmiotem w pracy. Przez lata pogoni za sukcesem zgubiliśmy tę ideę. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem: wszystko robimy po to, aby żyło się nam lepiej, niestety bardzo często w sposób, który nam nie służy."

Dalszy ciąg materiału pod wideo

To jednak ciągle brzmi skomplikowanie – jak można przełożyć to na codzienne funkcjonowanie organizacji?

REKLAMA

PP: Opracowane przez nas narzędzia dają organizacji pełen obraz tego, na jakim poziomie złożoności firma się znajduje, do jakiej kategorii jest przypisana, a w związku z tym, jak powinna funkcjonować, żeby działać harmonijnie, najlepiej dla siebie i najbliżej tego, co nazywamy duchem organizacji. W efekcie badania jesteśmy w stanie dowiedzieć się, które elementy organizacji nie są zharmonizowane, co więcej, bardzo precyzyjnie określamy, jakiej interwencji potrzeba i gdzie dokładnie. Badamy stan faktyczny organizacji, na ile jest ona blisko lub daleko swojej najdoskonalszej formuły funkcjonowania.

KP: Dodatkowo wykorzystujemy matryce HOPERS®, które charakteryzują człowieka w formie spersonalizowanych matryc mocy i siły, prezentujących dwa odmienne warianty doświadczania siebie i świata. Pierwszy odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu dostępności konkretnych zasobów wewnętrznych, czyli czerpania ze swojej mocy i wysyłania do otoczenia wzmacniających, pozytywnych sygnałów emocji i uczuć. Drugi odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu deficytów, braku dostępności zasobów wewnętrznych, czyli używania siły w zdobywaniu zasobów z zewnątrz i wysyłania do otoczenia osłabiających, negatywnych sygnałów emocji i uczuć. Oczywiście każdy dysponuje wolnością wyboru i może świadomie zdecydować, którą matrycę wybierze. My nie oceniamy ludzi, nie mówimy też, co naszym zdaniem jest dla nich i ich organizacji najlepsze w danej sytuacji, ale pokazujemy, co system mówi o sytuacji ich i ich firm. A to jest zasadnicza różnica.

"Jednym z podstawowych założeń systemowego myślenia jest to, że element bardziej złożony może zarządzać elementem mniej złożonym. Dlatego jeśli poziom świadomości menedżera jest zbyt niski, nie jest on w stanie w odpowiedni sposób zarządzić systemem, jakim jest zespół, nie mówiąc już o organizacji."

Kultura organizacyjna

Dlaczego to takie ważne?

KP: Jest taka tendencja wśród firm, które nawiązują współpracę z konsultantami biznesowymi, że oczekują od nich działań dostosowujących ich obecną kulturę do pożądanego przez nich sposobu zarządzania. Na przykład firma doradcza bada organizację pod kątem zarządzania turkusowego, do którego owa organizacja chce zmierzać, a następnie dopasowuje jej system działania do oczekiwanego przez właściciela turkusowego sposobu funkcjonowania. My proponujemy inne podejście. Wspólnie z klientem określamy, na ile organizacja działa w zgodzie z jej najdoskonalszym konstruktem systemowym, w którym funkcjonuje oraz ewentualnie, jak możemy go zharmonizować, aby mógł działać lepiej. Zajmujemy się diagnozą kultury organizacji i przedstawiamy jej faktyczny stan na ośmiu poziomach złożoności. Bardzo często menedżerowie pytają, skąd jako firma zewnętrzna tyle o nich wiemy. To żadna tajemna wiedza – dają ją matryce systemowe, które w precyzyjny sposób opisują, jak funkcjonują różne organizacje. Diagnoza zawsze trafia w punkt i pozwala bardzo precyzyjnie dopasować konkretne interwencje harmonizacji. W tym miejscu ujawnia się właśnie różnica między metodologią InnerMastering® a innymi, dostępnymi na rynku metodami.

Krótko mówiąc, nie tworzą Państwo kultury organizacyjnej na żądanie?

PP: Tak się nie da. Specyfika różnych organizacji zależy od ich typu, charakteru działania. To nie przypadek, że firmy produkcyjne funkcjonują inaczej niż banki. Nie można kultury organizacyjnej instytucji finansowych adaptować do działalności produkcyjnej i odwrotnie. To się nigdy nie uda. Taka firma z niedopasowaną kulturą po prostu się rozsypie. Dlatego nie oferujemy naszym klientom kul-tury na żądanie. Zajmujemy się jej harmonizowaniem. Doradzając organizacjom, zauważyliśmy, że metody pracy, narzędzia zarządcze, z których korzystają, często nie są ze sobą kompatybilne, działają wybiórczo, a nawet bywają przeciwstawne. Nasza metodologia jest kompleksowa, a swoim badaniem obejmuje całą organizację i wszystkie występujące w niej systemy. InnerMastering® to nie tylko narzędzie, które bada kulturę organizacyjną, ale odpowiada na pytanie, jaka ta kultura powinna być, jeśli weźmiemy pod uwagę uwarunkowania, w których firma się znajduje.

Funkcjonowanie zespołów

To dobra metoda na trudne czasy, kiedy wiele firm boryka się kryzysami, niepewnością...

KP: Do tej pory organizacje pracowały systemowo, opierając się na doświadczeniach i przeszłych informacjach. W środowisku VUCA, i do tego jeszcze w czasie pandemii, jest to praktycznie niemożliwe. Dlatego trzeba znaleźć nowe metody, które mogą przewidywać, jak działać w sytuacji, kiedy tak naprawdę niczego nie da się przewidzieć. Metoda InnerMastering® pozwala prognozować, jak zachowa lub powinien się zachować konkretny system na wszystkich poziomach jego złożoności. Możemy opisać każdy zespół i każdego członka zespołu, wykorzystując do tego wspomniane wcześniej matryce Values Q© i HOPERS®. Dlatego jesteśmy w stanie diagnozować, jak powinny funkcjonować zespoły, jakich ludzi trzeba do nich zatrudnić, menedżerowie, na jakim poziomie świadomości i z jaką energią powinni nimi zarządzać. To bardzo konkretne narzędzie pozwalające planować działania na przyszłość bez względu na sytuację zewnętrzną.

Jak pandemia wpłynęła na kultury organizacyjne?

PP: Pandemia postrzegana jest jako doświadczenie traumy egzystencjonalnej. Następuje redefinicja dotychczasowych wartości, sensu pracy, odpowiedzialności, wpływu. Kiedy system, w jakim funkcjonowaliśmy do tej pory, jest rozchwiany, firmy, menedżerowie, pracownicy szukają dostępnych im sposobów działania na uratowanie siebie. Na negatywne skutki zmian najbardziej narażona jest ka-dra menedżerska. Jednych pandemia wyniosła na wyższy poziom zarządzania – nauczyli się nowych kompetencji, odkryli inne od dotychczasowych sposoby działania w komunikacji z pracownikami, co podniosło ich świadomość. Drudzy wrócili do zupełnych podstaw, czyli dyrektywnego zarządzania, ręcznego sterowania, nadmiernej kontroli – włączyli schematy mechanizmów obronnych wynikające z lęku, obawy o to, czy dam radę, czy jestem wystarczająco dobry. Pojawiło się bardzo dużo niepokoju, problemów z emocjami. Obserwujemy, że w organizacjach występuje deficyt dominujących dotąd postaw menedżerskich, czyli tych, którzy są nastawieni na rzeczowość, mocno ukierunkowanych na zespół i realizację zamierzonych celów. To nie pozostaje bez wpływu na kulturę i funkcjonowanie organizacji w ogóle.

Najsłabsze miejsce w organizacji - przywrócenie równowagi

W tej sytuacji InnerMastering® może być wsparciem dla organizacji.

PP: Kiedy pracujemy tą metodą, jesteśmy w stanie zdiagnozować najsłabsze miejsce w organizacji, a następnie zająć się przywracaniem jej równowagi. Jeszcze raz podkreślam, nie osądzamy, tylko diagnozujemy, w którym miejscu należy przyłożyć dźwignię, żeby uruchomić dostępne strategie zasobne menedżerów w miejsce strategii obronnych.

Takie postawy nie podlegają ocenie, wynikają z systemowego myślenia, które zakłada, że każdy system chce przetrwać i ewentualnie się rozwijać, ale kluczową jego funkcją jest przetrwać i w trudnej sytuacji zrobi wszystko, obronić. Pandemia rozchwiała systemy, w których aby się funkcjonujemy, i nas jako ludzi, jednocześnie zmusiła do uczenia się nowych rzeczy. Bez tego nie ma przecież rozwoju. Dzięki naszej metodzie możemy jasno zobaczyć, w którym miejscu jesteśmy, w którym kierunku możemy zmierzać. Na jakich wartościach możemy opierać harmonizowanie swojej organizacji z tego, co zostało rozchwiane, aby dzięki temu osiągać względny poziom stabilności.

Świadomość menedżera

Od czego to w dużej mierze zależy?

KP: Kluczowym czynnikiem jest poziom świadomości menedżerów. Jednym z podstawowych założeń systemowego myślenia jest to, że element bardziej złożony może zarządzać elementem mniej złożonym. Dlatego jeśli poziom świadomości menedżera jest zbyt niski, nie jest on w stanie w odpowiedni sposób zarządzić systemem, jakim jest zespół, nie mówiąc już o organizacji. Wynikający ze świadomości menedżerów styl zarządzania jest niezwykle istotny i szczególnie dziś należy o niego zadbać. Menedżerowie mają bezpośredni wpływ na sposób funkcjonowania kultury organizacyjnej i samej organizacji jako takiej.

Zmiana poziomu świadomości nie jest procesem szybkim ani łatwym…

KP: Rzeczywiście, są to jednak działania niezbędne, jeśli chcemy zmieniać funkcjonowanie organizacji. Naszą pracę zawsze zaczynamy od badania stanu świadomości, dojrzałości menedżerów. Jeśli widzimy, że w większości funkcjonują oni w matrycy siły i wprowadzają siłowe rozwiązania, wiemy, że energia w organizacji jest bardzo niska. Zwykle widać to już gołym okiem. Jeśli menedżerowie działają na skrajnym wyczerpaniu i różnego rodzaju nieświadomych wzorcach zachowań lękowych, to tak naprawdę niczym nie zarządzają, tylko działają na poziomie nieświadomego umysłu, który ma im zagwarantować przetrwanie. Dzięki matrycom HOPERS® mogą lepiej zrozumieć siebie i sposób, w jaki działają. Jeśli to zrozumieją, będą wiedzieli, dlaczego w organizacji jest niski poziom energii, a ludzie nie mają motywacji i zaangażowania do pracy. Bardzo często wchodzimy do organizacji, w których podejmowano już wiele różnych działań rozwojowych, kiedy organizacja potrzebuje spojrzeć na to, jak funkcjonuje z innej perspektywy, z większego, systemowego obrazka. Dzięki zrozumieniu siebie i poznaniu matryc systemowych funkcjonowania organizacji menedżerowie zaczynają rozumieć sposób oddziaływania naszej metody i widzą, że przynosi ona konkretne rezultaty bez niepotrzebnych strat energii.

Czy takie podejście do zmian w biznesie nie jest zbyt idealistyczne w obecnej sytuacji?

KP: Naszym celem jest budowanie takiego świata pracy, w którym wszyscy są w stanie funkcjonować zawodowo w dobrostanie. Oznacza to, że menedżerowie potrzebują wyłączyć dogmat ego i funkcjonowanie z matrycy siły, które nadal dominują w biznesie. To spala ludzi i zabiera mnóstwo energii organizacjom. Od tego prosta droga do wypalenia zawodowego, chorób cywilizacyjnych, depresji czy uzależnień. A przecież można pracować inaczej. Chcemy powrotu do humanizacji pracy, czyli tego, że człowiek jest podmiotem w pracy. Przez lata pogoni za sukcesem zgubiliśmy tę ideę. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem: wszystko robimy po to, aby żyło się nam lepiej, niestety bardzo często w sposób, który nam nie służy. Funkcjonowanie na poziomie wysokiego ego da się utrzymywać przez jakiś czas, potem płacimy tego bardzo wysokie koszty zdrowotne lub energetyczne. To prosta droga do upadku ludzi i organizacji.

Paradoksalnie pandemia pomogła menedżerom otrząsnąć się z tego.

Tak, spowodowała, że menedżerowie z bardzo wysokim ego, którzy spalali się w pogoni za zyskiem i sukcesem, nagle przewartościowali swoją pracę i stwierdzili, że dłużej nie chcą tak żyć. Chcą nadal zarabiać pieniądze, rozwijać swój biznes, jednocześnie mniej pracować, mniejszym kosztem energetycznym osiągać konkretne efekty, wejść na bardziej zaawansowany poziom zarządzania swoim zespołem, dbać o dobrostan pracowników. Dlatego pytają nas, czy to jest możliwe i jak można to osiągnąć. Dobra wiadomość jest taka, że można. Mamy tego przykłady. Metodologia, którą pracujemy, pokazuje, jak żyć w prawdzie ze sobą, funkcjonować w dobrostanie, budować organizacje, w których ludzie mogą pracować w środowisku, gdzie są dopasowani do miejsca, w którym pracują, nie tylko pod kątem kompetencji, ale też pod kątem świadomości. Widzimy, że pilnie potrzebna jest nam wszystkim zmiana myślenia o biznesie i funkcjonowania człowieka w organizacji.

To nie jest podejście dla wszystkich firm. Raczej dla wąskiego, ekskluzywnego grona.

PP: Ten sposób prowadzenia biznesu nie jest dla wszystkich, podobnie jak metoda, którą pracujemy. Kierujemy ją do konkretnej grupy klientów, dla których filozofia naszego działania to nie są jakieś fanaberie. To są świadomi liderzy, którzy już wiedzą, że można funkcjonować i pracować inaczej, a jednocześnie być szczęśliwym, pracować i żyć w harmonii, zarabiać pieniądze oraz dawać pracę innym, tworząc nowe projekty. To ekskluzywne grono klientów i właśnie dla takich firm jest nasza metodologia. Wiemy też, że nie trafi do wszystkich.

Innowacyjność Państwa metody została nagrodzona podczas gali Luksusowa Marka Roku 2021. Gratuluję.

KP: Bardzo nas cieszy ta nagroda, tym bardziej że po raz pierwszy w historii przyznano wyróżnienie w kategorii „Innowacje Roku” i trafiło ono właśnie do InnerMastering® Institute. Wspólnie z naszymi klientami chcemy budować organizacje, które pomimo kryzysu i trudności pragną kierować się wartościami, budować biznes etyczny i zrównoważonego rozwoju. Uważamy, że biznes może być economiczny i nie chodzi tutaj tylko o ekologię środowiskową, choć ta jest niezwykle istotna, a raczej o sposób prowadzenia biznesu, traktowania ludzi, współpracy i synergii z różnymi podmiotami. Ten sposób funkcjonowania, który proponujemy, może być ekologiczny i co istotne, wcale nie kłóci się z ekonomią. Ekonomia zaś może spełniać swoje założenia niekoniecznie kosztem ekologii. Jeśli takie podejście do zarządzania zostało uznane za innowacyjne i godne nagrodzenia, tym bardziej potwierdza to słuszność naszych działań.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

można pracować inaczej wywiad

Personel i Zarządzanie

Katarzyna Pilipczuk Ph.D. - Założycielka InnerMastering® Institute. Wiceprezes zarządu i Senior Partner. Twórca nowatorskiej metody diagnozowania systemowego oraz harmonizowania człowieka i organizacji InnerMastering®. Trener i konsultant. Wykładowca akademicki w obszarach: przywództwa, zarządzania, rozwoju, kultur organizacyjnych, coachingu i mentoringu (ALK, WSB, SWPS). Ma ponad 30-letnie doświadczenie w pracy na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich w obszarze HR w branży chemicznej, finansowej i konsultingowej. Konsultant Rozwoju Organizacyjnego FCODC. Międzynarodowy trener coachingu w nurcie holistycznym jednej z największych organizacji coachingowych na świecie International Coaching Community i największej w Polsce Szkoły Coachingu działającej od 2002 roku (ICC). Autorka licznych publikacji o coachingu (w tym dwóch książek wydanych pod red. Life coaching oraz Systemowe myślenie w coachingu). Twórca zaawansowanych narzędzi systemowych i programów rozwojowych w obszarze wartości (Values Cards™, InnerMastering® Cards™, Canva™, ValuesQ™, Values Energy™).

Piotr Pilipczuk - Założyciel InnerMastering® Institute. Prezes zarządu i Senior Partner. Twórca nowatorskiej metody diagnozowania systemowego oraz harmonizowania człowieka i organizacji InnerMastering®. Trener, konsultant. Międzynarodowy trener coachingu w nurcie holistycznym jednej z największych organizacji coachingowych na świecie International Coaching Community i największej w Polsce Szkoły Coachingu działającej od 2002 roku (ICC). Ma 30-letnie doświadczenie w projektach edukacyjnych i rozwojowych. Coach na poziomie executive. Konsultant w projektach dotyczących systemowego zarządzania i zmian kulturowych. Twórca zaawansowanych narzędzi systemowych i programów rozwojowych w obszarze wartości (Values Cards™, InnerMastering® Cards™, Canva™, ValuesQ™, Values Energy™).

Zapisz się na newsletter
Zakładasz firmę? A może ją rozwijasz? Chcesz jak najbardziej efektywnie prowadzić swój biznes? Z naszym newsletterem będziesz zawsze na bieżąco.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: Personel i Zarządzanie

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

REKLAMA

Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Dlaczego rezygnują z założenia własnej firmy: kobiety mają inny powód niż mężczyźni

Aż 47 proc. ankietowanych Polaków nie chciałoby prowadzić własnej firmy – wskazują dane z raportu „Polki i przedsiębiorczość 2024: Bariery w zakładaniu firmy”. Kobiety przed założeniem własnej firmy powstrzymuje sytuacja rodzinna, a mężczyzn – stan zdrowia. Nowe dane.

Branża meblarska mocno traci przez zagraniczną konkurencję, końca kłopotów nie widać

Wysokie koszty produkcji, spadający popyt i silna konkurencja z Azji osłabiają pozycję polskiej branży meblarskiej. Długi sektora, notowane w Krajowym Rejestrze Długów, sięgają już prawie 130 mln zł – coraz więcej przedsiębiorstw musi wybierać między utrzymaniem płynności a spłatą zobowiązań.

Prezydent zawetował. Przedsiębiorcy będą dalej płacić wysoką składkę zdrowotną a może rząd podejmie drugą próbę zmiany

Prezydent zawetował ustawę obniżającą składki zdrowotne dla przedsiębiorców. Rząd jednak nie ustępuje i podejmie kolejną próbę, powtarzając rozwiązania przyjęte w ustawie dokładnie w takiej samej treści. Jaka więc ma być składka zdrowotna gdy uda się przeprowadzić zmiany.

Rolnicy wierzą w dobrą koniunkturę - po dłuższej przerwie znów inwestują w maszyny rolnicze

W I kwartale 2025 roku rolnictwo było branżą z największym udziałem w finansowaniu maszyn i urządzeń przez firmy leasingowe – 28%, wynika z danych Związku Polskiego Leasingu. Rolnicy wracają do inwestowania wierząc w poprawę koniunktury w branży.

REKLAMA

Mała firma, duże ryzyko. Dlaczego system ochrony to dziś inwestycja, nie koszt [WYWIAD]

Choć wielu właścicieli małych firm wciąż traktuje ochronę jako zbędny wydatek, rosnąca liczba incydentów – zarówno fizycznych, jak i cyfrowych – pokazuje, że to podejście bywa kosztowne. Dziś zagrożeniem może być nie tylko włamanie, ale też wyciek danych czy przestój operacyjny. W rozmowie z Adamem Śliwińskim, wiceprezesem Seris Konsalnet Security, sprawdzamy, jak MŚP mogą skutecznie zadbać o swoje bezpieczeństwo – bez milionowych budżetów, za to z myśleniem przyszłościowym.

Polskie firmy chcą eksportować do USA, co z cłami

Polska gospodarka łapie drugi oddech czy walczy o utrzymanie na powierzchni? Jaka będzie przyszłość eksportu do USA? Eksperci podsumowali pierwszy kwartał 2025. Analizie poddany został nie tylko eksport polskich firm, ale i ogólny bilans handlu zagranicznego.

Teraz płatności odroczone także przy zakupach dla firmy

Polskie firmy uzyskują dostęp do płatności odroczonych oraz ratalnych w standardzie zbliżonym do tego oferowanego konsumentom. To duże ułatwienie, z którego skorzystają w pierwszej kolejności małe i średnie firmy.

Termin składania wniosków o dopłaty bezpośrednie 2025

Jaki jest termin składania wniosków do ARIMR o dopłaty bezpośrednie w 2025 roku? Czy można złożyć dokumenty po terminie? Co z załącznikami?

REKLAMA

Co każdy prezes (CEO) powinien dziś wiedzieć o technologii?

Każda szkoła zarządzania mówi: deleguj odpowiedzialność. Niezależnie czy mówimy o MŚP czy dużej organizacji, zarządzanie technologią powinno więc być oddane w ręce tych, którzy się na niej znają. Z drugiej strony – jeśli mamy wyprzedzić konkurencję, trzeba inwestować i lewarować biznes przez technologię. Żeby robić to efektywnie, kadra zarządzająca musi rozumieć przynajmniej część świata IT. Problem w tym, że świat technologii jest tak przeładowany informacjami, że często nawet eksperci od IT się w nim gubią. Co warto rozumieć? Jak głęboko wchodzić w poszczególne zagadnienia? Jak rozmawiać z zespołem, który zasypuje wieloma szczegółami? Oto krótki, praktyczny przewodnik.

Działania marketingowe jako kompatybilny element Public Relations

Współczesna komunikacja biznesowa coraz częściej wymaga synergicznego podejścia do działań promocyjnych i wizerunkowych. Marketing i Public Relations (PR), choć wywodzą się z różnych tradycji i pełnią odmienne funkcje, dziś coraz częściej przenikają się i wspólnie pracują na sukces marki. W dobie mediów społecznościowych, globalizacji i błyskawicznego obiegu informacji działania marketingowe stają się kompatybilnym, a nierzadko wręcz niezbędnym elementem strategii PR.

REKLAMA