REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Można pracować inaczej [WYWIAD]

Można pracować inaczej [WYWIAD] - metodologia InnerMastering®
Można pracować inaczej [WYWIAD] - metodologia InnerMastering®
Shutterstock

REKLAMA

REKLAMA

Można pracować inaczej wywiad czyli rozmowa z Katarzyną i Piotrem Pilipczuk, właścicielami InnerMastering® Institute, o ich autorskiej koncepcji zmiany świadomości menedżerów i sposobu zarządzania organizacją.

Metodologia InnerMastering®

Czym jest metodologia InnerMastering®?

REKLAMA

Katarzyna Pilipczuk: To systemowe podejście do człowieka, zespołu, organizacji. Myślenie w kategorii systemów to sposób analizy i obserwacji otaczającego świata jako systemu składającego się z podsystemów lub obiektów oddziałujących na siebie. Metodologia jest efektem ponad trzydziestu lat naszej pracy i uczenia się o funkcjonowaniu organizacji. To określony zbiór reguł i procedur w obrębie działania danego systemu, dzięki któremu można w sposób precyzyjny dokony-wać analizy tego systemu, projektować jego zmiany, rozwiązywać problemy, a przez to dokonywać wzrostu efektywności jego działania. Czasem te interwencje są złożone, a czasem wystarczy minimalna zmiana, która nadaje sens całemu systemowi. Nazwę metodologii zaczerpnęliśmy z masteringu, w którym to na końcowym etapie procesu realizacji produkcji muzycznej wydobywa się niuanse brzmienia i nadaje utworom ostateczny, unikatowy charakter. Nasza metodologia pozwala na pracę na niuansach – bardzo często niewielkie interwencje są w stanie wywołać ogromne zmiany. Do słowa mastering dodaliśmy przymiotnik inner (ang. wewnętrzny), bo w dużej mierze zmiany w organizacji zaczynają się od wewnętrznych zmian w ludziach. Bez tego żadne działanie nie będzie ani trwałe, ani efektywne.

Podejście systemowe, matryce systemowe – są to terminy, o których wielu menedżerów słyszało, ale niewielu je do końca rozumie. Skąd Państwa zainteresowanie tą dziedziną?

REKLAMA

Piotr Pilipczuk: Jeśli spojrzymy na konstrukcję świata, to jest to jeden wielki, dobrze zorganizowany system. Wszystko jest w nim poukładane. Systemy oddziałują na siebie w określony sposób – każdy skutek staje się przyczyną kolejnego zdarzenia, każda przyczyna jest też skutkiem jakiegoś zdarzenia. To złożona kombinacja relacji przyczynowo-skutkowych. Matryce systemowe pozwalają w dokładny sposób zdiagnozować i opisywać sytuację, w której znajduje się firma. To wbrew pozorom bardzo precyzyjne narzędzie niedające pola do zgadywania, nadinterpretacji. Stąd nasza fascynacja nim.

"Chcemy powrotu do humanizacji pracy, czyli tego, że człowiek jest podmiotem w pracy. Przez lata pogoni za sukcesem zgubiliśmy tę ideę. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem: wszystko robimy po to, aby żyło się nam lepiej, niestety bardzo często w sposób, który nam nie służy."

Dalszy ciąg materiału pod wideo

To jednak ciągle brzmi skomplikowanie – jak można przełożyć to na codzienne funkcjonowanie organizacji?

REKLAMA

PP: Opracowane przez nas narzędzia dają organizacji pełen obraz tego, na jakim poziomie złożoności firma się znajduje, do jakiej kategorii jest przypisana, a w związku z tym, jak powinna funkcjonować, żeby działać harmonijnie, najlepiej dla siebie i najbliżej tego, co nazywamy duchem organizacji. W efekcie badania jesteśmy w stanie dowiedzieć się, które elementy organizacji nie są zharmonizowane, co więcej, bardzo precyzyjnie określamy, jakiej interwencji potrzeba i gdzie dokładnie. Badamy stan faktyczny organizacji, na ile jest ona blisko lub daleko swojej najdoskonalszej formuły funkcjonowania.

KP: Dodatkowo wykorzystujemy matryce HOPERS®, które charakteryzują człowieka w formie spersonalizowanych matryc mocy i siły, prezentujących dwa odmienne warianty doświadczania siebie i świata. Pierwszy odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu dostępności konkretnych zasobów wewnętrznych, czyli czerpania ze swojej mocy i wysyłania do otoczenia wzmacniających, pozytywnych sygnałów emocji i uczuć. Drugi odnosi się do bycia, działania i myślenia z poziomu deficytów, braku dostępności zasobów wewnętrznych, czyli używania siły w zdobywaniu zasobów z zewnątrz i wysyłania do otoczenia osłabiających, negatywnych sygnałów emocji i uczuć. Oczywiście każdy dysponuje wolnością wyboru i może świadomie zdecydować, którą matrycę wybierze. My nie oceniamy ludzi, nie mówimy też, co naszym zdaniem jest dla nich i ich organizacji najlepsze w danej sytuacji, ale pokazujemy, co system mówi o sytuacji ich i ich firm. A to jest zasadnicza różnica.

"Jednym z podstawowych założeń systemowego myślenia jest to, że element bardziej złożony może zarządzać elementem mniej złożonym. Dlatego jeśli poziom świadomości menedżera jest zbyt niski, nie jest on w stanie w odpowiedni sposób zarządzić systemem, jakim jest zespół, nie mówiąc już o organizacji."

Kultura organizacyjna

Dlaczego to takie ważne?

KP: Jest taka tendencja wśród firm, które nawiązują współpracę z konsultantami biznesowymi, że oczekują od nich działań dostosowujących ich obecną kulturę do pożądanego przez nich sposobu zarządzania. Na przykład firma doradcza bada organizację pod kątem zarządzania turkusowego, do którego owa organizacja chce zmierzać, a następnie dopasowuje jej system działania do oczekiwanego przez właściciela turkusowego sposobu funkcjonowania. My proponujemy inne podejście. Wspólnie z klientem określamy, na ile organizacja działa w zgodzie z jej najdoskonalszym konstruktem systemowym, w którym funkcjonuje oraz ewentualnie, jak możemy go zharmonizować, aby mógł działać lepiej. Zajmujemy się diagnozą kultury organizacji i przedstawiamy jej faktyczny stan na ośmiu poziomach złożoności. Bardzo często menedżerowie pytają, skąd jako firma zewnętrzna tyle o nich wiemy. To żadna tajemna wiedza – dają ją matryce systemowe, które w precyzyjny sposób opisują, jak funkcjonują różne organizacje. Diagnoza zawsze trafia w punkt i pozwala bardzo precyzyjnie dopasować konkretne interwencje harmonizacji. W tym miejscu ujawnia się właśnie różnica między metodologią InnerMastering® a innymi, dostępnymi na rynku metodami.

Krótko mówiąc, nie tworzą Państwo kultury organizacyjnej na żądanie?

PP: Tak się nie da. Specyfika różnych organizacji zależy od ich typu, charakteru działania. To nie przypadek, że firmy produkcyjne funkcjonują inaczej niż banki. Nie można kultury organizacyjnej instytucji finansowych adaptować do działalności produkcyjnej i odwrotnie. To się nigdy nie uda. Taka firma z niedopasowaną kulturą po prostu się rozsypie. Dlatego nie oferujemy naszym klientom kul-tury na żądanie. Zajmujemy się jej harmonizowaniem. Doradzając organizacjom, zauważyliśmy, że metody pracy, narzędzia zarządcze, z których korzystają, często nie są ze sobą kompatybilne, działają wybiórczo, a nawet bywają przeciwstawne. Nasza metodologia jest kompleksowa, a swoim badaniem obejmuje całą organizację i wszystkie występujące w niej systemy. InnerMastering® to nie tylko narzędzie, które bada kulturę organizacyjną, ale odpowiada na pytanie, jaka ta kultura powinna być, jeśli weźmiemy pod uwagę uwarunkowania, w których firma się znajduje.

Funkcjonowanie zespołów

To dobra metoda na trudne czasy, kiedy wiele firm boryka się kryzysami, niepewnością...

KP: Do tej pory organizacje pracowały systemowo, opierając się na doświadczeniach i przeszłych informacjach. W środowisku VUCA, i do tego jeszcze w czasie pandemii, jest to praktycznie niemożliwe. Dlatego trzeba znaleźć nowe metody, które mogą przewidywać, jak działać w sytuacji, kiedy tak naprawdę niczego nie da się przewidzieć. Metoda InnerMastering® pozwala prognozować, jak zachowa lub powinien się zachować konkretny system na wszystkich poziomach jego złożoności. Możemy opisać każdy zespół i każdego członka zespołu, wykorzystując do tego wspomniane wcześniej matryce Values Q© i HOPERS®. Dlatego jesteśmy w stanie diagnozować, jak powinny funkcjonować zespoły, jakich ludzi trzeba do nich zatrudnić, menedżerowie, na jakim poziomie świadomości i z jaką energią powinni nimi zarządzać. To bardzo konkretne narzędzie pozwalające planować działania na przyszłość bez względu na sytuację zewnętrzną.

Jak pandemia wpłynęła na kultury organizacyjne?

PP: Pandemia postrzegana jest jako doświadczenie traumy egzystencjonalnej. Następuje redefinicja dotychczasowych wartości, sensu pracy, odpowiedzialności, wpływu. Kiedy system, w jakim funkcjonowaliśmy do tej pory, jest rozchwiany, firmy, menedżerowie, pracownicy szukają dostępnych im sposobów działania na uratowanie siebie. Na negatywne skutki zmian najbardziej narażona jest ka-dra menedżerska. Jednych pandemia wyniosła na wyższy poziom zarządzania – nauczyli się nowych kompetencji, odkryli inne od dotychczasowych sposoby działania w komunikacji z pracownikami, co podniosło ich świadomość. Drudzy wrócili do zupełnych podstaw, czyli dyrektywnego zarządzania, ręcznego sterowania, nadmiernej kontroli – włączyli schematy mechanizmów obronnych wynikające z lęku, obawy o to, czy dam radę, czy jestem wystarczająco dobry. Pojawiło się bardzo dużo niepokoju, problemów z emocjami. Obserwujemy, że w organizacjach występuje deficyt dominujących dotąd postaw menedżerskich, czyli tych, którzy są nastawieni na rzeczowość, mocno ukierunkowanych na zespół i realizację zamierzonych celów. To nie pozostaje bez wpływu na kulturę i funkcjonowanie organizacji w ogóle.

Najsłabsze miejsce w organizacji - przywrócenie równowagi

W tej sytuacji InnerMastering® może być wsparciem dla organizacji.

PP: Kiedy pracujemy tą metodą, jesteśmy w stanie zdiagnozować najsłabsze miejsce w organizacji, a następnie zająć się przywracaniem jej równowagi. Jeszcze raz podkreślam, nie osądzamy, tylko diagnozujemy, w którym miejscu należy przyłożyć dźwignię, żeby uruchomić dostępne strategie zasobne menedżerów w miejsce strategii obronnych.

Takie postawy nie podlegają ocenie, wynikają z systemowego myślenia, które zakłada, że każdy system chce przetrwać i ewentualnie się rozwijać, ale kluczową jego funkcją jest przetrwać i w trudnej sytuacji zrobi wszystko, obronić. Pandemia rozchwiała systemy, w których aby się funkcjonujemy, i nas jako ludzi, jednocześnie zmusiła do uczenia się nowych rzeczy. Bez tego nie ma przecież rozwoju. Dzięki naszej metodzie możemy jasno zobaczyć, w którym miejscu jesteśmy, w którym kierunku możemy zmierzać. Na jakich wartościach możemy opierać harmonizowanie swojej organizacji z tego, co zostało rozchwiane, aby dzięki temu osiągać względny poziom stabilności.

Świadomość menedżera

Od czego to w dużej mierze zależy?

KP: Kluczowym czynnikiem jest poziom świadomości menedżerów. Jednym z podstawowych założeń systemowego myślenia jest to, że element bardziej złożony może zarządzać elementem mniej złożonym. Dlatego jeśli poziom świadomości menedżera jest zbyt niski, nie jest on w stanie w odpowiedni sposób zarządzić systemem, jakim jest zespół, nie mówiąc już o organizacji. Wynikający ze świadomości menedżerów styl zarządzania jest niezwykle istotny i szczególnie dziś należy o niego zadbać. Menedżerowie mają bezpośredni wpływ na sposób funkcjonowania kultury organizacyjnej i samej organizacji jako takiej.

Zmiana poziomu świadomości nie jest procesem szybkim ani łatwym…

KP: Rzeczywiście, są to jednak działania niezbędne, jeśli chcemy zmieniać funkcjonowanie organizacji. Naszą pracę zawsze zaczynamy od badania stanu świadomości, dojrzałości menedżerów. Jeśli widzimy, że w większości funkcjonują oni w matrycy siły i wprowadzają siłowe rozwiązania, wiemy, że energia w organizacji jest bardzo niska. Zwykle widać to już gołym okiem. Jeśli menedżerowie działają na skrajnym wyczerpaniu i różnego rodzaju nieświadomych wzorcach zachowań lękowych, to tak naprawdę niczym nie zarządzają, tylko działają na poziomie nieświadomego umysłu, który ma im zagwarantować przetrwanie. Dzięki matrycom HOPERS® mogą lepiej zrozumieć siebie i sposób, w jaki działają. Jeśli to zrozumieją, będą wiedzieli, dlaczego w organizacji jest niski poziom energii, a ludzie nie mają motywacji i zaangażowania do pracy. Bardzo często wchodzimy do organizacji, w których podejmowano już wiele różnych działań rozwojowych, kiedy organizacja potrzebuje spojrzeć na to, jak funkcjonuje z innej perspektywy, z większego, systemowego obrazka. Dzięki zrozumieniu siebie i poznaniu matryc systemowych funkcjonowania organizacji menedżerowie zaczynają rozumieć sposób oddziaływania naszej metody i widzą, że przynosi ona konkretne rezultaty bez niepotrzebnych strat energii.

Czy takie podejście do zmian w biznesie nie jest zbyt idealistyczne w obecnej sytuacji?

KP: Naszym celem jest budowanie takiego świata pracy, w którym wszyscy są w stanie funkcjonować zawodowo w dobrostanie. Oznacza to, że menedżerowie potrzebują wyłączyć dogmat ego i funkcjonowanie z matrycy siły, które nadal dominują w biznesie. To spala ludzi i zabiera mnóstwo energii organizacjom. Od tego prosta droga do wypalenia zawodowego, chorób cywilizacyjnych, depresji czy uzależnień. A przecież można pracować inaczej. Chcemy powrotu do humanizacji pracy, czyli tego, że człowiek jest podmiotem w pracy. Przez lata pogoni za sukcesem zgubiliśmy tę ideę. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem: wszystko robimy po to, aby żyło się nam lepiej, niestety bardzo często w sposób, który nam nie służy. Funkcjonowanie na poziomie wysokiego ego da się utrzymywać przez jakiś czas, potem płacimy tego bardzo wysokie koszty zdrowotne lub energetyczne. To prosta droga do upadku ludzi i organizacji.

Paradoksalnie pandemia pomogła menedżerom otrząsnąć się z tego.

Tak, spowodowała, że menedżerowie z bardzo wysokim ego, którzy spalali się w pogoni za zyskiem i sukcesem, nagle przewartościowali swoją pracę i stwierdzili, że dłużej nie chcą tak żyć. Chcą nadal zarabiać pieniądze, rozwijać swój biznes, jednocześnie mniej pracować, mniejszym kosztem energetycznym osiągać konkretne efekty, wejść na bardziej zaawansowany poziom zarządzania swoim zespołem, dbać o dobrostan pracowników. Dlatego pytają nas, czy to jest możliwe i jak można to osiągnąć. Dobra wiadomość jest taka, że można. Mamy tego przykłady. Metodologia, którą pracujemy, pokazuje, jak żyć w prawdzie ze sobą, funkcjonować w dobrostanie, budować organizacje, w których ludzie mogą pracować w środowisku, gdzie są dopasowani do miejsca, w którym pracują, nie tylko pod kątem kompetencji, ale też pod kątem świadomości. Widzimy, że pilnie potrzebna jest nam wszystkim zmiana myślenia o biznesie i funkcjonowania człowieka w organizacji.

To nie jest podejście dla wszystkich firm. Raczej dla wąskiego, ekskluzywnego grona.

PP: Ten sposób prowadzenia biznesu nie jest dla wszystkich, podobnie jak metoda, którą pracujemy. Kierujemy ją do konkretnej grupy klientów, dla których filozofia naszego działania to nie są jakieś fanaberie. To są świadomi liderzy, którzy już wiedzą, że można funkcjonować i pracować inaczej, a jednocześnie być szczęśliwym, pracować i żyć w harmonii, zarabiać pieniądze oraz dawać pracę innym, tworząc nowe projekty. To ekskluzywne grono klientów i właśnie dla takich firm jest nasza metodologia. Wiemy też, że nie trafi do wszystkich.

Innowacyjność Państwa metody została nagrodzona podczas gali Luksusowa Marka Roku 2021. Gratuluję.

KP: Bardzo nas cieszy ta nagroda, tym bardziej że po raz pierwszy w historii przyznano wyróżnienie w kategorii „Innowacje Roku” i trafiło ono właśnie do InnerMastering® Institute. Wspólnie z naszymi klientami chcemy budować organizacje, które pomimo kryzysu i trudności pragną kierować się wartościami, budować biznes etyczny i zrównoważonego rozwoju. Uważamy, że biznes może być economiczny i nie chodzi tutaj tylko o ekologię środowiskową, choć ta jest niezwykle istotna, a raczej o sposób prowadzenia biznesu, traktowania ludzi, współpracy i synergii z różnymi podmiotami. Ten sposób funkcjonowania, który proponujemy, może być ekologiczny i co istotne, wcale nie kłóci się z ekonomią. Ekonomia zaś może spełniać swoje założenia niekoniecznie kosztem ekologii. Jeśli takie podejście do zarządzania zostało uznane za innowacyjne i godne nagrodzenia, tym bardziej potwierdza to słuszność naszych działań.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Włudarczyk

można pracować inaczej wywiad

Personel i Zarządzanie

Katarzyna Pilipczuk Ph.D. - Założycielka InnerMastering® Institute. Wiceprezes zarządu i Senior Partner. Twórca nowatorskiej metody diagnozowania systemowego oraz harmonizowania człowieka i organizacji InnerMastering®. Trener i konsultant. Wykładowca akademicki w obszarach: przywództwa, zarządzania, rozwoju, kultur organizacyjnych, coachingu i mentoringu (ALK, WSB, SWPS). Ma ponad 30-letnie doświadczenie w pracy na stanowiskach dyrektorskich i menedżerskich w obszarze HR w branży chemicznej, finansowej i konsultingowej. Konsultant Rozwoju Organizacyjnego FCODC. Międzynarodowy trener coachingu w nurcie holistycznym jednej z największych organizacji coachingowych na świecie International Coaching Community i największej w Polsce Szkoły Coachingu działającej od 2002 roku (ICC). Autorka licznych publikacji o coachingu (w tym dwóch książek wydanych pod red. Life coaching oraz Systemowe myślenie w coachingu). Twórca zaawansowanych narzędzi systemowych i programów rozwojowych w obszarze wartości (Values Cards™, InnerMastering® Cards™, Canva™, ValuesQ™, Values Energy™).

Piotr Pilipczuk - Założyciel InnerMastering® Institute. Prezes zarządu i Senior Partner. Twórca nowatorskiej metody diagnozowania systemowego oraz harmonizowania człowieka i organizacji InnerMastering®. Trener, konsultant. Międzynarodowy trener coachingu w nurcie holistycznym jednej z największych organizacji coachingowych na świecie International Coaching Community i największej w Polsce Szkoły Coachingu działającej od 2002 roku (ICC). Ma 30-letnie doświadczenie w projektach edukacyjnych i rozwojowych. Coach na poziomie executive. Konsultant w projektach dotyczących systemowego zarządzania i zmian kulturowych. Twórca zaawansowanych narzędzi systemowych i programów rozwojowych w obszarze wartości (Values Cards™, InnerMastering® Cards™, Canva™, ValuesQ™, Values Energy™).

Autopromocja

REKLAMA

Źródło: Personel i Zarządzanie

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code
Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Rosnące płace i spadająca inflacja nic nie zmieniają: klienci patrzą na ceny i kupują więcej gdy widzą okazję

Trudne ostatnie miesiące i zmiany w nawykach konsumentów pozostają trudne do odwrócenia. W okresie wysokiej inflacji Polacy nauczyli się kupować wyszukując promocje i okazje cenowe. Teraz gdy inflacja spadła, a na dodatek rosną wynagrodzenia i klienci mogą sobie pozwolić na więcej, nawyk szukania niskich cen pozostał.

Ustawa o kryptoaktywach już w 2024 roku. KNF nadzorcą rynku kryptowalut. 4,5 tys. EUR za zezwolenie na obrót walutami wirtualnymi

Od końca 2024 roku Polska wprowadzi w życie przepisy dotyczące rynku kryptowalut, które dadzą Komisji Nadzoru Finansowego (KNF) szereg nowych praw w zakresie kontroli rynku cyfrowych aktywów. Za sprawą konieczności dostosowania polskiego prawa do przegłosowanych w 2023 europejskich przepisów, firmy kryptowalutowe będą musiały raportować teraz bezpośrednio do regulatora, a ten zyskał możliwość nakładanie na nie kar grzywny. Co więcej, KNF będzie mógł zamrozić Twoje kryptowaluty albo nawet nakazać ich sprzedaż.

KAS: Nowe funkcjonalności konta organizacji w e-Urzędzie Skarbowym

Spółki, fundacje i stowarzyszenia nie muszą już upoważniać pełnomocników do składania deklaracji drogą elektroniczną, aby rozliczać się elektronicznie. Krajowa Administracja Skarbowa wprowadziła nowe funkcjonalności konta organizacji w e-US.

Sztuczna inteligencja będzie dyktować ceny?

Sztuczna inteligencja wykorzystywana jest coraz chętniej, sięgają po nią także handlowcy. Jak detaliści mogą zwiększyć zyski dzięki sztucznej inteligencji? Coraz więcej z nich wykorzystuje AI do kalkulacji cen. 

REKLAMA

Coraz więcej firm zatrudnia freelancerów. Przedsiębiorcy opowiadają dlaczego

Czy firmy wolą teraz zatrudniać freelancerów niż pracowników na etat? Jakie są zalety takiego modelu współpracy? 

Lavard - kara UOKiK na ponad 3,8 mln zł, Lord - ponad 213 tys. zł. Firmy wprowadzały w błąd konsumentów kupujących odzież

UOKiK wymierzył kary finansowe na przedsiębiorstwa odzieżowe: Polskie Sklepy Odzieżowe (Lavard) - ponad 3,8 mln zł, Lord - ponad 213 tys. zł. Konsumenci byli wprowadzani w błąd przez nieprawdziwe informacje o składzie ubrań. Zafałszowanie składu ubrań potwierdziły kontrole Inspekcji Handlowej i badania w laboratorium UOKiK.

Składka zdrowotna to parapodatek! Odkręcanie Polskiego Ładu powinno nastąpić jak najszybciej

Składka zdrowotna to parapodatek! Zmiany w składce zdrowotnej muszą nastąpić jak najszybciej. Odkręcanie Polskiego Ładu dopiero od stycznia 2025 r. nie satysfakcjonuje przedsiębiorców. Czy składka zdrowotna wróci do stanu sprzed Polskiego Ładu?

Dotacje KPO wzmocnią ofertę konkursów ABM 2024 dla przedsiębiorców

Dotacje ABM (Agencji Badań Medycznych) finansowane były dotychczas przede wszystkim z krajowych środków publicznych. W 2024 roku ulegnie to zmianie za sprawą środków z KPO. Zgodnie z zapowiedziami, już w 3 i 4 kwartale możemy spodziewać się rozszerzenia oferty dotacyjnej dla przedsiębiorstw.

REKLAMA

"DGP": Ceneo wygrywa z Google. Sąd zakazał wyszukiwarce Google faworyzowania własnej porównywarki cenowej

Warszawski sąd zakazał wyszukiwarce Google faworyzowania własnej porównywarki cenowej. Nie wolno mu też przekierowywać ruchu do Google Shopping kosztem Ceneo ani utrudniać dostępu do polskiej porównywarki przez usuwanie prowadzących do niej wyników wyszukiwania – pisze we wtorek "Dziennik Gazeta Prawna".

Drogie podróże zarządu Orlenu. Nowe "porażające" informacje

"Tylko w 2022 roku zarząd Orlenu wydał ponad pół miliona euro na loty prywatnymi samolotami" - poinformował w poniedziałek minister aktywów państwowych Borys Budka. Dodał, że w listopadzie ub.r. wdano też 400 tys. zł na wyjazd na wyścig Formuły 1 w USA.

REKLAMA