Jak wyodrębniać procesy i działania do analizy opłacalności lub analizy rozwoju?

Punktem wyjścia do wdrożenia systemu rachunku kosztów działań i zarządzania kosztami działań jest podejście procesowe. W podejściu tym przedsiębiorstwo postrzegane jest nie przez pryzmat pionów i wewnętrznych jednostek organizacyjnych, ale w perspektywie procesów zachodzących w firmie i działań realizowanych w ramach tych procesów. Z tego powodu niezwykle istotne zarówno dla poprawnego wdrożenia systemu rachunku kosztów działań, jak i co ważniejsze dla skutecznego zarządzania kosztami działań jest precyzyjne zdefiniowanie procesów, działań i czynności.

Proces może być zdefiniowany jako zespół powiązanych ze sobą działań nakierowanych na osiągnięcie określonego celu (np. proces badań i rozwoju, proces utrzymania jakości, proces logistyki). W przedsiębiorstwach wykorzystujących rachunek kosztów działań wyodrębnia się zazwyczaj kilka do kilkunastu procesów (rzadziej jest to kilkadziesiąt procesów). Działanie jest z kolei definiowane jako praca wykonywana w organizacji lub inaczej zespół czynności wykonywanych w organizacji, którego wyodrębnienie i analiza jest przydatna z punktu widzenia rachunku kosztów działań i zarządzania kosztami działań. Zespół działań wykonywanych w organizacji tworzy proces np. proces działalności podstawowej – handlowej może się składać z takich działań jak realizacja zamówień, poszukiwanie klientów i utrzymywanie kontaktów z klientami czy uczestnictwo w targach. Działanie składa się z czynności np. działanie realizacja zamówień może się składać z takich czynności jak przyjmowanie zapytań ofertowych od klientów, poszukiwanie dostawców, wysyłanie zamówień do dostawców, sporządzanie ofert dla klientów, dostarczanie próbek, przyjmowanie zamówień od klientów, wysyłanie zamówień do dostawców, otwieranie akredytywy i uzyskiwanie licencji importowych, monitowanie dostawców. Czynność jest składnikiem działania, pojedynczym, bardzo niewielkim zadaniem, które trzeba zrealizować, aby wykonać działanie.

Zobacz: Vademecum: Jak budować zaufanie w zespole?

Na przykład, w banku wygląda to następująco (wybrane procesy i działania):
proces – zarządzanie oddziałem, działanie – zarządzanie organizacją, obiekt – firma
proces – zarządzanie oddziałem, działanie – obsługa prawna, obiekt – firma
proces – księgowość, działanie – uzgadnianie kont, obiekt – grupa klientów
proces – księgowość, działanie – zarządzanie gotówką, obiekt – firma
proces – księgowość, działanie – rozliczenia międzybankowe, obiekt – produkt
proces – zarządzanie zasobami ludzkimi, działanie – rekrutacja, obiekt – działanie
proces – zarządzanie zasobami ludzkimi, działanie – oceny okresowe, obiekt – działanie
proces – zarządzanie systemami informacyjnymi, działanie – obsługa sieci, obiekt – działanie
proces – marketing i sprzedaż, działanie – ustalanie polityki cenowej, obiekt – firma
proces – działania operacyjne typu kredytowego, działanie – administrowanie kredytami, obiekt – produkt
proces – działania operacyjne typu niekredytowego, działanie – ustalanie warunków umów, obiekt – produkt
proces – bezpośrednia obsługa klientów w oddziale, działanie – doradztwo dla klienta, obiekt – grupa klientów
proces – zarządzanie ryzykiem, działanie – wycena zabezpieczeń, obiekt – produkt
proces – zaplecze, działanie – przegląd transakcji podejrzanych, obiekt – produkt
proces – zaplecze, działanie – administrowanie dokumentacją, obiekt – produkt

Każde z działań można sklasyfikować jako podstawowe, pomocnicze bądź ogólne.
Przez działania podstawowe należy rozumieć takie działania, które są wykonywane w związku z produktami czy klientami i dla których istnieje możliwość powiązania z tymi obiektami kosztów (produktami czy klientami) przy wykorzystaniu relacji przyczynowo-skutkowej; przykładami działań podstawowych, których koszty są rozliczane na produkty może być: rozpatrywanie wniosków kredytowych, zarządzanie ryzykiem kredytowym czy monitoring zabezpieczeń; z kolei działania podstawowe, których koszty są rozliczane na grupy klientów, to np. uzgadnianie kont, doradztwo dla klienta czy przygotowanie potwierdzeń/wyciągów.

Przeczytaj także: Jak komunikować się z podwładnymi?

Do działań pomocniczych (wspierających) zalicza się z kolei takie działania, których kosztów nie można na podstawie relacji przyczynowo-skutkowej rozliczyć na produkty czy klientów; działania te nie są realizowane na rzecz produktów czy klientów, ale raczej wspierają realizację innych działań i w związku z tym powinny być rozliczane na te działania; przykładami tego typu działań są np. rekrutacja, planowanie szkoleń czy obsługa sieci informatycznej.

Trzecia kategoria działań to działania ogólne tzn. realizowane na rzecz firmy jako całości i niemożliwe do rozliczenia na podstawie relacji przyczynowo-skutkowej ani na produkty czy klientów, ani na inne działania; do działań takich zalicza się np. zarządzanie organizacją, przygotowanie sprawozdań finansowych czy public relations.

Polecamy serwis Szkolenia

Takie szczegółowe rozpisanie działań realizowanych w firmie pozwala na przyjrzenie się pojedynczym z nich, analizie słabych punktów, wąskich gardeł i opracowaniu propozycji poprawy. W przeciwnym razie, jeśli akcja „rozwój” będzie prowadzona na abstrakcyjnych pojęciach jakości lub doskonałości, pracownicy szybko stracą zainteresowanie i nic z akcji nie wyjdzie.

Autor: Irena Sobańska. Artykuł jest fragmentem książki: Rachunkowość zarządcza. Podejście operacyjne i strategiczne