Granice rozwoju biznesu

Prawie każdy właściciel firmy staje w końcu przed pytaniem - dalej inwestować w rozwój tego biznesu czy nie? Czy kolejne zlecenia i związane z tym ewentualne powiększenie zatrudnienia, budowa nowych pomieszczeń lub ich podnajem, zakup maszyn, wejście na kolejne rynki itp. generują wyższą stopę na kapitale, czy też końcowy rachunek faktycznie się nie zmienia lub wręcz pogarsza. Bywa przecież, że rezultaty kolejnych inwestycji będą niekorzystne. Firma może się bowiem rozwijać dodatnio, zerowo lub ujemnie. Z rozwojem dodatnim mamy do czynienia wtedy, gdy suma decyzji pozytywnych jest większa od sumy decyzji negatywnych. Rozwój zerowy wystąpi wtedy, gdy decyzje pozytywne równają się decyzjom negatywnym, natomiast ujemny pojawia się wtedy, gdy decyzji ujemnych będzie więcej niż dodatnich.

Obliczenie granicy ekonomicznej opłacalności rozwoju firmy jest bardzo proste: suma przychodów musi być większa od sumy kosztów poniesionych na ich uzyskanie. Tylko wtedy istnieje ekonomiczny sens prowadzenia działalności gospodarczej. Tego obliczenia należy dokonać z kartką i długopisem w ręku.

Bywają sytuacje, gdy przyjęta przez firmę długookresowa strategia uwzględnia (np. w związku ze zmiennością warunków rynkowych) krótkookresowe przebywanie „pod kreską”, jednak wyłącznie dla uzyskania lepszej pozycji konkurencyjnej za jakiś czas, np. za pół roku, rok, czy za dwa lata. Jeżeli tego typu działania są prowadzone świadomie i celowo, to takie postępowanie jest uzasadnione.

Gdy jednak długoterminowy prognozowany rachunek wykazuje, że wynik nadal będzie ujemny, dalsze inwestycje w rozwój firmy są pozbawione sensu. Jeśli więc została przekroczona granica opłacalności (tzw. progu rentowności), a przychody są niższe od kosztów ich uzyskiwania, oznacza to, że został zatracony ekonomiczny sens istnienia przedsiębiorstwa.

Co dwie głowy...

Co robić, gdy właściciele lub zarządzający firmą dostrzegają zagrożenie związane z przeinwestowaniem w perspektywie nadchodzącego czasu, np. za dwa-trzy lata? Zdaniem ekspertów powinni zmienić strategię działania, wymyślić zbiór posunięć, które z powrotem pozwolą firmie uzyskiwać więcej zysków, niż ponosić kosztów. W przypadku małych i średnich firm wskazane jest przede wszystkim rozważenie możliwości przeformułowania dotychczasowej strategii zorientowanej na specjalizację produktową i rynkową. Natomiast duże firmy powinny przemyśleć możliwość wprowadzenia lub rozszerzenia strategii dywersyfikacji produktowej, rynkowej, technologicznej, kapitałowej i organizacyjnej, jeśli ich zakres był dość zawężony. Może też być uzasadnione zawężenie dotychczasowych strategii dywersyfikacyjnych, jeżeli były zbytnio rozwinięte i stały się zródłem generowania nadmiernych kosztów. Jeśli zarządzający firmami sami takiego rozwiązania nie znajdą, powinni poradzić się fachowców z jednostek doradczych, poobserwować konkurencję czy szukać natchnienia w innych branżach. Ale nigdy nie „papugować”. Kalkowanie rozwiązań, które gdzie indziej się sprawdziły, bez uwzględnienia specyfiki konkretnej firmy, zazwyczaj prowadzi do katastrofy. Dopiero po konsultacjach z fachowcami wolno podejmować strategiczne decyzje, które pozwolą uzdrowić nierentowny biznes lub, co wcale nie jest rzadkim przypadkiem, zamknąć go, żeby straty nie doprowadziły do osobistego bankructwa.

Zwalniająca gospodarka

• Małe firmy (silniejsze kapitałowo) - przeformułowanie strategii specjalizacji wsparte dywersyfikacją produktową

Jeżeli rynkowa sytuacja jest korzystna, natomiast kapitałowa nie, trzeba podjąć decyzję, by odejść od dotychczasowej działalności (albo co najmniej znacząco ją ograniczyć) i zająć się inną. Stosuje się wtedy przeformułowanie strategii specjalizacji lub przeformułowanie strategii uzupełnione strategią dywersyfikacji. Firma przestaje się koncentrować na dotychczasowym, jednym rynku i jednym produkcie - minimalizuje aktualnie prowadzoną działalność (która nie znajduje zbytu) i rozwija inną, najlepiej bardzo podobną do dotychczasowej i w tym samym segmencie. Wówczas ma możliwość wykorzystania wiedzy i umiejętności zatrudnionych już pracowników i może dany towar ulokować na rynku, na którym już ma sieć dystrybucji, zna klientów. Warto podkreślić, że wówczas ponosi niewielkie koszty związane ze zmianą struktury majątku, co nie wymaga znaczących dodatkowych inwestycji.

• Małe firmy (słabe kapitałowo) - przeformułowanie strategii specjalizacji

Kiedy sytuacja otoczenia jest taka, jak obecnie, czyli istnieje groźba znacznego spowolnienia gospodarczego - przedsiębiorstwom zaczyna brakować kapitału finansowego. Sztuka zarządzania polega wtedy na umiejętności szybkiego znalezienia niezbędnych środków, aby można było przejść do działalności o mniejszej skali, ale nie deficytowej (takiej, która przynosi niewielkie, ale jednak, zyski). Przy strategii przeformułowania można uniknąć kosztów związanych ze zmianą struktury majątku trwałego, a częściowe pozbycie się zbędnego majątku przyczyni się do pozyskania środków finansowych na działalność operacyjną.

Można także utrzymać prowadzoną dotąd działalność, ale w niewielkiej skali i w bardzo rygorystycznych warunkach, przy założeniu, że pozwoli to firmie przetrwać i później się „odbić”.

Zrzucanie balastu lub alians

Pierwszy opisany wariant (poszukiwanie środków finansowych) polega na pozbyciu się tej części majątku, która jest nieefektywna i niepotrzebna, np. sprzedaż nieruchomości, zmniejszenie liczby zatrudnionych. Wszystko po to, by odciążyć kosztochłonność i znaleźć płynność, czyli własne środki. Za uzyskane pieniądze można wówczas kupować surowce, by dalej działać, produkować czy handlować.

Jeżeli ta ścieżka jest trudna albo niemożliwa, warto znaleźć podobną firmę z tej samej branży, która ma zbliżone problemy, ale wynikające z innych powodów. Na przykład firma A jest nieporadna rynkowo, a firma B ma wewnętrzne trudności organizacyjne. Wtedy połączenie sił pozwala usprawnić zarządzanie organizacyjne, techniczne i ekonomiczne, a przede wszystkim zwiększyć penetrację rynkową. Takie sojusze nazywa się wchodzeniem w strategiczne alianse.

Wyprzedaż majątku

Gdy firma nie ma możliwości wyodrębnienia zbędnej części biznesu, trzeba jak najszybciej pozbyć się części majątku. Ważna zasada: kto pierwszy, ten lepszy (tu - skuteczniejszy). Jak mówi dr Władysław Bachorz z Katedry Finansów Przedsiębiorstw Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, nie ma nic gorszego, niż sytuacja, gdy przedsiębiorca zostanie opętany manią: „czekaj, czekaj, bo to jest wszystko, co mam”. Jeśli bowiem zacznie myśleć tymi kategoriami, oznacza, że myśli tak jak inni. Ale gdy u wszystkich nawarstwi się nadmiar i wszyscy będą coś oferować, to po pierwsze - trudno będzie sprzedać, a po drugie - w końcu sprzeda się za grosze. Jeżeli przedsiębiorca zadziała pierwszy, zyska podwójnie - pod względem szybkości pozyskania kapitału operacyjnego i ceny, jaką zdoła uzyskać.

Jeśli i jedna, i druga ścieżka będzie nieefektywna, należy jak najprędzej pozbyć się firmy. Firma, która zostanie szybko sprzedana, często zyskuje cenę wyższą od długów, dzięki czemu właściciel nie staje się bankrutem. Będzie mógł uruchomić inny biznes. Jeżeli jednak przeczeka i doprowadzi do upadłości przedsiębiorstwa w sensie ekonomicznym, to ani z firmy nic nie będzie, ani właścicielowi nic nie zostanie.

Władysław Bachorz dodaje: ekonomia to racjonalność - czyli szybkość i sprawność działania, przemyślane użycie tego, co jest niezbędne, we właściwym zakresie i w odpowiednim czasie.