Albo ja, albo kiepskie wyniki

Od trzech tygodni zarządza giełdową spółką Hutmen. Objął to stanowisko zaledwie po trzech miesiącach nieudanej prezesury Pierrota Colsona, jako człowiek od cudownych uzdrowień. W ciągu czterech lat wyprowadził z zapaści i przygotował do giełdowego debiutu najbardziej znaną polską firmę AGD, Zelmer. Jest ekonomistą. Przez 22 lata pracował we wrocławskim Polarze, gdzie przeszedł przez wszystkie szczeble kariery zawodowej, potem w Polifarbie i Chemifarbie.

ROZMAWIAMY Z ANDRZEJEM LIBOLDEM, PREZESEM SPÓŁKI HUTMEN

■ Planuje pan, że Hutmen zamknie rok z 16,6 mln zł zysku, po kilku latach strat. Jakim sposobem?

– Straty przeszły do historii. Albo będzie sukces, albo mnie tam nie będzie. Wejście do grupy Romana Karkosika traktuję jak awans zawodowy, który może trochę późno przyszedł, ale zamierzam tę okazję właściwie wykorzystać. Spółka ma przed sobą konsolidację trzech firm grupy miedziowej. Zapowiedziany wynik nie jest szczytem możliwości firmy. To raczej etap przejściowy. Możliwości produkcyjne wykorzystujemy dziś w około 75 proc. Zakładam, że w ciągu 2–3 lat wypełnimy wolną przestrzeń. Najdalej w trzy lata chcemy zwiększyć rentowność z 2 do 5 proc. Ponieważ 80 proc. kosztów w tej firmie to ceny miedzi i mosiądzu, które wyznacza giełda, spróbujemy obniżyć pozostałe koszty operacyjne.

■ Istnieje jakiś uniwersalny plan restrukturyzacji, niezależny od branży, w której działa dany podmiot? Od czego pan zaczyna?

– Jeśli celem jest cięcie kosztów i zwiększenie wartości firmy, kładę rękę na jej finansach. Nawet jedna złotówka nie wyjdzie w sposób niekontrolowany. Na dzień dobry ogłaszam, że nie ma już pozycji informacyjnych typu: inne koszta, pozostałe itp. Każdy wydatek ma być udokumentowany. Podstawowe obszary wyszukiwania kosztów to służby pomocnicze, socjalne, administracja, logistyka, łańcuch dostaw. Potem przystępuję do budowy strategii produkcji, sprzedaży i wyeliminowania nierentownych obszarów. Prawdziwy szef ma własny plan. Analizy doradców i konsultantów należy traktować wyłącznie jako materiał pomocniczy. Ostatni etap to weryfikacja kadry zarządczej, do której zaliczam dyrektorów operacyjnych, szefów zakładów produkcyjnych, specjalistów od sprzedaży.

■ Kiedy przychodzi ten ostatni etap?

– Zwykle odbywało się to do trzeciego miesiąca po objęciu funkcji. W Hutmenie zamknę ten etap później, ale na pewno przed końcem roku.

■ Dostał pan od Romana Karkosika wolną rękę w kwestii doboru współpracowników?

– Na mój wniosek rada nadzorcza powołała dwóch członków zarządu. Nie widzę konieczności rewolucji. Prezes, który zaczyna od zwalniania ludzi, to człowiek zakompleksiony. Nie ukrywam jednak – i powiedziałem to pracownikom – że ci, którzy nie wytrzymają nowego tempa pracy, będą musieli odejść. Zarządziłem kontrolę rentowności sprzedaży. Na początek zrobię to, co zrobiłem z powodzeniem w Zelmerze: zakończę sprzedaż tych produktów, na których się nie zarabia. Nie będzie więcej tak, że produkujemy i sprzedajemy ze stratą, bo mamy historyczny kontrakt z zagranicznym klientem. Zmiany nastąpią także w organizacji sprzedaży, bo siła producenta polega na tym, jak skutecznie wpływa i zarządza kanałami sprzedaży.

■ Jak duże zmiany szykują się w dystrybucji?

– Nie mamy ani możliwości, ani potrzeby tworzenia własnej sieci ogólnopolskiej. Będziemy za to renegocjować wiele umów handlowych. Dziś mamy bezpośrednich odbiorców, którzy wykorzystują nasze towary, oraz sieci pośredników, hurtownie, które łączą się w grupy zakupowe i wprowadzają dyktat cenowy. Nie wykluczam, że tam, gdzie druga strona podyktuje nam warunki nie do przyjęcia, gdzie nie znajdziemy partnerstwa, nie pozostanie nam nic innego, jak budować kanały, które będziemy kontrolować, na przykład tworząc celowe spółki handlowe. Kiedy przyszedłem do Zelmera 4,5 roku temu, 85 proc. sprzedaży generowały hurtownie, od których następnie sklepy kupowały towar. Dziś hurtownie są tylko tam, gdzie nie ma specjalistycznych punktów sprzedaży, domów towarowych, hipermarketów, które wypracowują 75 proc. przychodów. Wyniki Zelmera poprawiły się zdecydowanie.

■ Inaczej zarządza się spółką państwową i prywatną?

– Zelmer i Hutmen to są dwa różne światy – produktowo, ale przede wszystkim ze względu na strukturę własności. Tu panuje nieporównywalnie lepszy poziom organizacji, wszystkie procedury są klarowne i przejrzyste. I nikt mi nie podsuwa dokumentu z nakazem na przykład zatrudnienia wskazanej firmy konsultingowej. W prywatnej firmie inaczej rozmawia się nawet ze związkami zawodowymi. Ci ludzie wysłuchują racjonalnych argumentów, bo zdają sobie sprawę, że od sukcesów firmy, a nie decyzji polityków zależy także ich sytuacja. W spółce Skarbu Państwa prezes to jest zwierzyna łowna: nie ma żadnych praw, a może zostać obity, opluty i nikt go za to nie przeprosi. Bo kto go obroni? Zbierze się 400 związkowców, jadą pod ministerstwo i jutro nie ma prezesa – choćby był złoty i genialny. Mnie też nikt w Zelmerze nie wspierał i nie popierał. Ale odchodząc zostawiłem w kasie 75 mln zł gotówki na rozwój firmy. Udało mi się, bo jestem uparty.

■ A pan ma swojego guru w biznesie?

– Wielkim autorytetem jest dla mnie Krzysztof Szwarc, twórca BRE Banku. Byłem pod wrażeniem jego działań przy tworzeniu od zera nowej instytucji finansowej. Starałem się odwzorowywać jego pomysły z tamtego okresu przy budowaniu wartości Zelmera. Mam to szczęście, że jeśli mam jakiś problem albo waham się co do ważnego wyboru, mogę się go poradzić. Trzeba podpatrywać, co robią uznani menedżerowie, którzy osiągnęli sukces i adaptować to do kolejnych działań. Każdy ma swoje przemyślenia, sukcesy i porażki. Suma tego pozwala na podejmowanie optymalnych decyzji.

Rozmawiała Katarzyna Kozińska