Badanie potrzeb szkoleniowych

• Cel szkolenia: poprawa wyników lub zachowania
• Konfrontacja z oczekiwaniami pracowników
• Złe nawyki i inne okoliczności niesprzyjające

Działy HR w Polskich firmach często postrzegane są jako zbędne albo przynajmniej niespełniające swojego zadania. Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest nieumiejętność dostosowywania działań do rzeczywistych potrzeb zakładu pracy. Szczególnie w największych korporacjach kadry nie znają większości pracowników. Mają podstawowe dane osobowe, informacje o kwalifikacjach zawodowych i… to wszystko. W czasie zatrudnienia dowiadują się zazwyczaj jedynie o poważniejszych błędach prowadzących do zwolnienia lub o wyjątkowych osiągnięciach, za które wyznacza się nagrody. Ale spójrzmy prawdzie w oczy: który pracownik HR uczestniczy w spotkaniach innych działów, by je obserwować, by sprawdzać, w jakich obszarach przydałyby się szkolenia?

Może spadek efektywności wynika z braku komunikacji między działami: jakości i logistyki? Wtedy wystarczy drobny ruch, np. kilkugodzinne spotkanie i dyskusja ich przedstawicieli. Lepszy kontakt z pracownikami, częstsze rozmowy i stała współpraca nie są niczym trudnym i czasochłonnym, a mogą przyczynić się do rozwiązania wielu problemów.

Oczywistym jest, że HR powinien mieć silne zaplecze teoretyczne, sporą wiedzę z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, wiedzę o branży, w której działa firma oraz wiedzę o wszystkich celach i planach samej organizacji. Mając już takie narzędzia, stale powinno się prowadzić badanie potrzeb szkoleniowych. Po pierwsze - po to, by rozwiązywać problemy w zespole, a po drugie - po to, by im zapobiegać. 

Badanie potrzeb szkoleniowych powinno poprzedzać rozpoczęcie każdego cyklu szkoleń w firmie. Wszelkie kursy wiążą się zazwyczaj ze sporym nakładem finansowym, choćby na pomoce naukowe czy pensje wykładowców. Należy też pamiętać, że zazwyczaj prowadzone są w godzinach pracy, co wiąże się ze spadkiem efektywności w danym okresie. Dlatego kluczowe jest poznanie potrzeb szkoleniowych. Taka analiza prowadzona może być przez dział personalny lub przez zewnętrzną firmę szkoleniową i może mieć wieloraką formę. 

Cel szkolenia: poprawa wyników lub zachowania

Temat takich analiz jest pewnie doskonale znany każdemu. Jednak częstą praktyką jest organizowanie szkoleń, na które pracownicy mają w danym czasie ochotę, lub zlecanie ich firmie zewnętrznej, która ustala zestaw szkoleń zgodnie z aktualnymi tendencjami na rynku, a nie zgodnie z potrzebami w danej firmie. Zapomina się także o wszelkich innych uwarunkowaniach, jak okoliczności, które potencjalnie będą mogły przeszkodzić w prowadzeniu zajęć. Co zatem należy brać pod uwagę, aby uzyskać wymierne korzyści z podnoszenia kwalifikacji zatrudnionych?

Mówiąc najogólniej, należy odpowiedzieć sobie na pytanie, co chcemy uzyskać prowadząc szkolenia. Problem jest jednak bardzo szeroki, szczególnie, gdy dotyczy planowania działań na najbliższy rok. Najpierw konieczne jest zastanowienie się, dlaczego szkolenie jest potrzebne. Nie obejdzie się tu bez dociekania szczegółowych przyczyn. Powodem nie jest np. spadek wyników sprzedaży, lecz brak znajomości działań konkurencji, co powoduje spadek wyników sprzedaży. Dociekając genezy problemu, możemy zauważyć, że to nie zespół jest winny i wymaga przeszkolenia, lecz menedżerowie, którym brakuje kompetencji lub nie umieją jasno komunikować się z podwładnymi. Warto przemyśleć, co dokładnie (np. jakie zachowanie lub proces) musi ulec zmianie. Następnie należy odpowiedzieć sobie na pytanie: Jakie będą skutki szkolenia, co zyskamy? Powinny to być starannie zaplanowane przez menedżerów potencjalne rezultaty. Warto założyć sobie np. nowy plan precyzyjnie uwzględniający liczby, np. zamiast 10% wadliwych partii, wyprodukujemy towar przynajmniej w 96% bez wad. 

Zobacz serwis: Szkolenia

Konfrontacja z oczekiwaniami pracowników

Mając już przeprowadzone tak szczegółowe analizy, można przejść do badania potrzeb szkoleniowych z udziałem reszty pracowników. Nie można kierować się ich „zachciankami”, lecz nie można też ignorować sygnałów. Dlatego dobrze jest przeprowadzić serię wywiadów, które pozwolą dodatkowo ukierunkować badania. Pytać można nie tylko o najczęstsze problemy na danych stanowiskach, ale również o ogólną sytuację w zakładzie pracy.

Drugim etapem są kwestionariusze zawierające listę proponowanych kursów. Pytania dzielone mogą być na dwie podstawowe grupy: szkolenia, w których pracownicy już brali udział i te, w których chcieliby wziąć udział. Należy jednak pamiętać, że badanie potrzeb szkoleniowych z udziałem pracowników daje wyniki niemiarodajne, często też związane z subiektywnymi odczuciami, niekoniecznie oddającymi faktyczne potrzeby związane z wymaganą wiedzą na danym stanowisku. Takie badanie, szczególnie część pierwsza, pozwala jednak ocenić wiedzę osób zatrudnionych, a jego regularne powtarzanie - zmierza do zwiększenia efektywności procesu podnoszenia kwalifikacji. 

Złe nawyki i inne okoliczności niesprzyjające

Na zakończenie warto wspomnieć o możliwych przeszkodach, które mogą stanąć na drodze sukcesu szkolenia. Jeśli pominąć zdarzenia przypadkowe i kłopoty niezależne od kadry kierowniczej firmy, problemem jest zazwyczaj sama organizacja, jej przyzwyczajenia, tradycje, normy i standardy. Przykłady? Jeśli firma stawia na maksymalną efektywność, precyzyjne realizowanie planów produkcyjnych czy sprzedażowych, z pewnością ważne będą szybkie rezultaty, a co za tym idzie - odpadają wielodniowe szkolenia, szczególnie te wyjazdowe. Jeśli firma przywiązana jest do dawnych standardów szkoleniowych, z pewnością nie zgodzi się na drogie rozwiązania multimedialne.

W przypadku wielkich, międzynarodowych koncernów przeszkodą może być także system kompetencyjny. Z jednej strony może być on niedostosowany do polskiej rzeczywistości, a z drugiej - może nie pozostawiać wielu możliwości, ponieważ zazwyczaj dość precyzyjnie określa ścieżkę kariery i konieczne do przebycia szkolenia. Wszelkie zmiany, jak dodawanie nowych kursów, mogą okazać się zbyt skomplikowane i nieopłacalne.

Zobacz serwis: Manager