Planowanie i analiza efektywności inwestycji

W warunkach gospodarki rynkowej, gdzie walka o udziały lub utrzymanie swojej pozycji jest bardzo ciężka, żadne przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić na stagnację. Chwilowy postój w marszu po fotel lidera może skutkować tym, że już nigdy nie nadrobimy poniesionych strat, a konkurencja będzie zawsze o krok przed nami. Tak więc receptą na ciągły rozwój firmy jest wdrażanie nowych projektów inwestycyjnych, bez względu na to, czy dotyczy to np. wprowadzenia na rynek nowego produktu, jego unowocześnienia, nowej technologii, wdrożenia dodatkowego kanału sprzedaży, zmiany strategii promocji czy źródeł zaopatrzenia.

Przed wdrożeniem projektu inwestycyjnego należy go prawidłowo oszacować, czyli ustalić, jakie środki trzeba ponieść na jego realizację i na jakie w związku z tym można liczyć korzyści. Planowaną inwestycję trzeba zbadać pod kątem efektywności, na podstawie analizy opłacalności. Wtedy kadra zarządzająca może wybrać ze wszystkich potencjalnych inwestycji tę, która daje szansę na największe korzyści netto.

Jak przeprowadzić analizę opłacalności? Należy stworzyć szkielet finansowy przedsięwzięć inwestycyjnych. Do części składowych tego szkieletu zaliczamy: prognozowanie przychodów, prognozowanie kosztów, koszty operacyjne i plan finansowania projektu. W prawidłowo sporządzonym rachunku opłacalności przedsięwzięcia inwestycyjnego powinien być uwzględniony także scenariusz nieuzyskania założonych efektów. Trzeba pamiętać o następujących kwestiach charakterystycznych dla każdej inwestycji:

• pomiędzy ponoszonymi nakładami i uzyskanymi dzięki nim wyższymi przychodami istnieje różnica w czasie;

• różnice tę należy uwzględnić podczas porównywania tych dwóch strumieni, przy wykorzystaniu technik dyskontowych (pozwalających na obliczenie bieżącej wartości przyszłych strumieni pieniężnych);

• długi horyzont czasowy - analiza jest sporządzana najczęściej na okres użytkowania najważniejszej części projektu lub do momentu wycofania inwestycji z eksploatacji; oznacza to, że okres prognozowania zarówno korzyści, jak i kosztów jest długi i wiąże się z ryzykiem dotyczącym np. zmiany sytuacji rynkowej czy warunków gospodarowania w przyszłości; prognozy sporządza się w określonym stopniu prawdopodobieństwa, który jest tym mniejszy, im bardziej wydłuża się okres analizy.

To fundamentalna część oceny efektywności inwestycji, ale trudna do wykonania. Źle przeprowadzona może skończyć się przyjęciem do realizacji inwestycji, która nie zapewnia pożądanego poziomu korzyści lub odwrotnie - odrzuceniem lukratywnej.

WAŻNE!

Prawidłowa strategia marketingowa, oparta na solidnych badaniach rynku, jest na tym etapie bezcenna.

Badania rynkowe powinny dać odpowiedź m.in. na następujące pytania:

• Jaki będzie popyt w przyszłości?

• Jakie dochody mają nasi klienci?

• Jaką część rynku można zająć?

Informacje zebrane przez dział marketingu powinny określić wartość efektywnego popytu, poziom sprzedaży, możliwy do zaakceptowania przez klientów poziom cen oraz sprecyzować ryzyko marketingowe (zmiany w otoczeniu polityczno-prawnym, w obszarze rynku i kontaktów z klientami, w zakresie reklamy, promocji i wizerunku firmy, w zakresie funkcji marketingu w firmie). Dzięki tym danym jesteśmy w stanie wstępnie oszacować wielkość sprzedaży w kolejnych latach, a co za tym idzie, możemy policzyć wielkość produkcji, która miałaby wynikać z przyjętego projektu, a także cenę.

Nie wszystkie inwestycje są nakierowane na wprowadzenie na rynek nowego produktu czy unowocześnienie istniejącego. Gros inwestycji prowadzi np. do wzrostu wydajności pracy lub poprawy niezawodności produktu. Dla tego rodzaju projektów sporządza się często analizę finansową uproszczoną.

Mając powyższe dane, przy wykorzystaniu analizy progu rentowności (tzw. BEP) jesteśmy w stanie ocenić, przy jakiej wielkości produkcji inwestycja zacznie przynosić zysk i jaki on będzie przy wielkości produkcji zbliżającej się do poziomu maksymalnej mocy produkcyjnej.

Uzyskane wyniki należy ponownie skonfrontować z planem produkcji i oszacowaną wielkością sprzedaży. Następnie podzielić na poszczególne lata funkcjonowania projektu inwestycyjnego.

Prognoza kosztów jest oczywiście równie ważna jak przychodów i powinna być wykonywana z najwyższą starannością. Aby ją prawidłowo przeprowadzić, najlepiej rozpisać cały projekt inwestycyjny na części składowe, a następnie sprawdzić, z jakimi kosztami te części się wiążą. Nakłady inwestycyjne można podzielić na cztery kluczowe grupy kosztów: koszty podstawowe inwestycji, rezerwy na zabezpieczenie wzrostu nakładów, zapotrzebowanie na kapitał obrotowy oraz wydatki preinwestycyjne (przed inwestycją).

Koszty podstawowe inwestycji to np. nakłady na: ziemię, budynki i budowle, maszyny i urządzenia, roboty ziemne i drogowe, patenty i licencje, montaż i instalacje, transport i ubezpieczenie, cło, konsultacje i szkolenia, nadzór inwestycyjny, ewentualne inwestycje towarzyszące. Każdy z tych składników tworzy tak naprawdę grupę kosztów. Np. z kosztem ziemi wiążą się nakłady na zakup, uzbrojenie terenu, przygotowanie infrastruktury itd.

Rezerwy na zabezpieczenie wzrostu nakładów, czyli środki na nieprzewidziane wydatki (zmiany w ilości i strukturze środków rzeczowych oraz zmiany poziomu cen, które mogą zwiększyć koszt inwestycji). Przedstawia się je jako procent kosztu podstawowego. Im jesteśmy bardziej pewni tego, że dana inwestycja jest dobrze oszacowana, bo np. mamy już podpisane umowy z dostawcami, tym procent bezpieczeństwa będzie niższy. Oczywiście w sytuacji niepewności celności wyliczeń procent rezerw musi być wyższy. Przeciętnie przyjmuje się rezerwę na poziomie około 10% kosztu podstawowego.

Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. Zwykle jest najwyższe w momencie dochodzenia inwestycji do pełnych zdolności produkcyjnych oraz w pierwszym okresie po jej uruchomieniu. W tym czasie należy przyłożyć szczególną wagę do posiadania odpowiedniego poziomu kapitału obrotowego netto. Dzięki temu można uniknąć:

• wysokich kosztów pozyskania zewnętrznego kapitału na finansowanie bieżącej działalności,

• strat wynikających z konieczności szybkiej sprzedaży majątku (nawet poniżej wartości) w celu pozyskania kapitału obrotowego na bieżącą działalność.

Wydatki preinwestycyjne. To grupa wydatków, które trzeba ponieść jeszcze przed inwestycją, np.: certyfikaty, ekspertyzy, badanie rynku etc.

W momencie uruchomienia inwestycji firma zaczyna generować koszty operacyjne, które muszą być uwzględnione w projekcie. Składają się na nie:

• koszty bezpośrednie - surowce i materiały; paliwa i energia; płace i narzuty; koszty bieżących napraw, remontów i konserwacji; opakowania; inne;

• koszty pozostałe - koszty sprzedaży; koszty administracyjne; inne;

• amortyzacja;

• koszty finansowe, w tym odsetki od kredytów.

Mając powyższe dane, można przystąpić do przygotowania sprawozdań finansowych:

• bilansu,

• rachunku wyników,

• sprawozdania z przepływu środków pieniężnych,

• planu finansowania inwestycji (budżet kapitałowy inwestycji).

Trzy pierwsze dotyczą okresu przyszłego. Z kolei budżet kapitałowy powinien określać źródła środków finansowych, potrzebnych do sfinansowania projektu, oraz harmonogram ich spływu. Wśród źródeł finansowania nakładów zazwyczaj wymienia się: fundusze własne przedsiębiorstwa (wewnętrzne źródła finansowania - zatrzymaną w firmie część zysku po opodatkowaniu i wypłacie dywidendy oraz amortyzację), a także źródła zewnętrzne (kredyty krótko-, średnio- i długoterminowe, kapitał udziałowy wpłacony przez właścicieli, dotacje i dochody z emisji obligacji i akcji).

Po ustaleniu wszystkich powyższych danych można przystąpić do konkretnych wyliczeń poziomu opłacalności inwestycji.

Grzegorz Krzyś