Zwiększanie wartości przez zarządzanie

Problem zarządzania płynnością finansową często jest niezrozumiały dla osób spoza działu finansowego. Co więcej, w sytuacji, gdy cele poszczególnych komórek nie są ze sobą skorelowane, zarządzanie płynnością może być postrzegane jako proces utrudniający sprzedaż i produkcję. Mogą pojawić się błędne wnioski, że wyższe należności umożliwią realizowanie większej sprzedaży, a wysoki zapas surowców, zapewni pełną gotowość do realizacji nawet nieplanowanych zamówień.

W rzeczywistości jednak zarządzanie płynnością to proces, który zwiększa wartość firmy, a także umożliwia poprawę wyniku finansowego. Płynność finansowa to również stabilny fundament rozwoju przedsiębiorstwa. Wadą jest to, że dla większości pracowników efekty zarządzania płynnością nie są widoczne wprost. Często ten problem nie jest dostrzegany również przez kierownictwo. Tymczasem duże korporacje doceniły wagę zarządzania płynnością i wdrożyły ją w życie.

Gotówka powinna być w obiegu

Zdolność generowania dodatnich przepływów pieniężnych w firmie jest sygnałem dla inwestorów, że posiada ona stabilne fundamenty zapewniające długookresowy wzrost. Z tego powodu zarządzanie płynnością finansową, rozumiane jako faktyczne osiąganie dodatnich przepływów pieniężnych, stanowi ważny element kształtujący wartość przedsiębiorstwa. Istotne jest, aby tak zarządzać płynnością, żeby przedsiębiorstwo sprawnie funkcjonowało nie tylko w krótkim, ale i w dłuższym czasie, ponieważ im dłuższy jest okres gwarantujący generowanie dodatnich przepływów pieniężnych, tym wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli jest wyższa.

Konstruując prognozę zapotrzebowania na gotówkę, należy dokładnie zestawić ze sobą dwa elementy składowe, na których podstawie sporządzimy prognozę środków pieniężnych. Pierwszym są źródła gotówki, czyli prognozowane wpływy (głównym źródłem są wpływy uzyskane z wykonanej sprzedaży). Mogą one nastąpić w wyniku sprzedaży za gotówkę lub po upływie umownego terminu płatności. Prognozując wpływy ze sprzedaży z odroczonym terminem płatności, trzeba uwzględnić opóźnienia w regulowaniu płatności. Najlepiej w tym celu wspomagać się wzorcem płatności klientów. Sporządzanie prognozy wpływów dla każdego z klientów jest czasochłonne. Z tego powodu warto dokonać ich klasyfikacji. Mogą to być na przykład klienci o podobnym wzorcu płatności. Następnie należy przygotować zestawienie faktur z przyporządkowanymi terminami zapadalności. Dzięki takiemu zestawieniu otrzymuje się potencjalne wpływy, jakie otrzymałoby przedsiębiorstwo, gdyby wszyscy klienci zapłacili swoje zobowiązania w terminie. Uwzględniając wzorzec płatności wcześniej stworzonych grup, należy dokonać prognozy rzeczywistych wpływów gotówki. Wpływy ze sprzedaży trzeba powiększyć o dodatkowe spodziewane wartości niezwiązane z operacyjną działalnością firmy. Mogą to być na przykład wpływy z tytułu otrzymanych odsetek czy planowanej sprzedaż środków trwałych.

Kolejny element prognozy to wypływy gotówki. Są one łatwiejsze w prognozowaniu niż wpływy, ponieważ to prognozujący decyduje, jakie i kiedy faktury zostaną zapłacone. Oczywiście, musi być to poparte posiadaniem określonych źródeł gotówki. Bardzo ważne jest ustalenie wszystkich, nawet najbardziej detalicznych, wypływów pieniądza. Podstawowa kategoria wydatków to zobowiązania handlowe. Kolejną grupę stanowią przedpłaty. Szczególnie w tym przypadku istotne jest stworzenie skutecznych procedur, które będą obligowały pracowników firmy do zgłaszania planowanych przedpłat dla działu finansowego. Nieplanowane przedpłaty również mogą spowodować wzrost kosztów finansowania, w efekcie konieczności szybkiego znalezienia dodatkowego źródła gotówki. Inną grupą wydatków, które trzeba prognozować osobno, są zobowiązania publicznoprawne i wynagrodzenia, które powinny zawierać wynagrodzenia z tytułu umowy o pracę oraz innych umów (o dzieło, zlecenia).

Jeżeli w danym dniu saldo końcowe jest ujemne (wypływy gotówki są wyższe niż wpływy), konieczne jest pozyskanie dodatkowych źródeł finansowania. Saldo końcowe danego dnia będzie saldem początkowym dnia następnego, w związku z tym ujemna jego wartość sprawi, że firma będzie miała niedobór pieniędzy na pokrycie zobowiązań. Obok pozyskanych źródeł finansowania powinno się uwzględniać także spłatę zobowiązań finansowych zaciągniętych do pokrycia wydatków z poprzednich okresów.

Sprzedaż kończy się na zapłacie

Skutecznie zarządzane należności stanowią ważny fundament utrzymana płynności finansowej i tworzenia wyniku finansowego. Istotna w tym momencie jest akceptacja wielkości ekspozycji na ryzyko kredytowe. Wzrost należności w terminie oczywiście powoduje wzrost wyniku księgowego. Jednak nie zawsze w jednakowym stopniu wpływa na faktycznie uzyskiwane przepływy gotówki. Aby zaistniała dodatnia korelacja pomiędzy wzrostem wyniku księgowego (mającego typowo memoriałowy charakter) a przepływami pieniężnymi, musi jednocześnie pojawić się wzrost efektywności zarządzania należnościami. W tym celu obok skutecznej windykacji należności należy stosować podstawowe narzędzia kontroli sald odbiorców. Narzędziem, które warto wykorzystać w monitoringu należności, jest struktura wiekowa należności. Struktura wiekowa należności to narzędzie, które dostarcza informacji, umożliwiających w prosty sposób identyfikację odbiorców zwlekających z zapłatą. Klasyfikuje ona należności handlowe odbiorców w przekroju dni i co nie zostało jeszcze zapłacone. Struktura wiekowa należności prezentowana jest w postaci tabeli. Nagłówki kolumn określają przedziały czasowe. Wiersze zawierają natomiast nazwy klientów, choć wyszczególnianie wszystkich klientów w strukturze wiekowej należności nie jest konieczne. Wpływa jednak na lepsze podejmowanie decyzji.

Należności w terminie to całkowita wartość należności dla poszczególnych odbiorców, których termin płatności jeszcze nie upłynął. Są to wpłaty, których firma powinna oczekiwać w przyszłości. Należności po terminie to zestawienie sumy faktury przeterminowanych, czyli takich, których termin płatności już upłynął. W zależności od tego, ile dni od terminu płatności już minęło, do takiego przedziału zostanie zaklasyfikowana faktura. Informacje, jakie firma uzyskuje w wyniku zastosowania struktury wiekowej należności, to przede wszystkim dane na temat ryzyka utraty wpływów. Łatwo odczyta się z nich, jacy klienci mają największy dług i gdzie występują najstarsze przeterminowania. Dzięki temu komórki odpowiedzialne za windykację uzyskują precyzyjną informację, w przypadku których odbiorców należy zintensyfikować działania.

 

Zapasy w pełnej gotowości

Posiadanie wysokiego poziomu zapasów negatywnie wpływa na koszty utrzymywania aktywów, które obniżają wynik finansowy. Przedsiębiorstwo może to uzasadniać koniecznością utrzymania bezpiecznego poziomu asortymentu lub surowców potrzebnych do produkcji. Wówczas trzeba przeprowadzić analizę, czy korzyści wynikające z utrzymywania wyższych zapasów nie zostaną skonsumowane przez koszty z tym związane.

Do podstawowych kosztów odnoszących się do zapasów można zaliczyć:

• koszty dewaluacji zapasów,

• koszty zwrotu produktów,

• koszty starzenia się produktów,

• koszty utrzymywania zapasów,

• koszty zamrożenia kapitału.

W ograniczeniu nadmiernych kosztów zapasów pomoże stosowanie prostych rozwiązań optymalizujących ich utrzymywany poziom. Małe i średnie przedsiębiorstwa nie muszą stosować skomplikowanych modeli.

Prostym i skutecznym rozwiązaniem jest metoda dwóch koszy. Stosując to rozwiązanie, przedsiębiorstwo umieszcza zapasy w dwóch pojemnikach A i B (oczywiście, robi to wirtualnie). Na bieżące potrzeby zużywa zapas z pojemnika A. W momencie, gdy pojemnik A zostanie opróżniony, firma musi złożyć zamówienie na dostawę nowej partii zapasów, a przez czas realizacji zamówienia korzysta z zapasów zgromadzonych w pojemniku B. Pojemnik ten stanowi bufor bezpieczeństwa, a jego celem jest zapewnienie na przykład surowców w czasie oczekiwania na zamówione u dostawcy zapasy. Problemem może być wyznaczenie poziomu, jaki powinien tworzyć bufor, oraz poziomu całkowitych zapasów. Bufor zapasu można wyznaczyć, określając średnie dzienne zużycie zapasu. Dzięki temu firma uzyska informację, na ile dni działalności ma zapas bezpieczeństwa. Liczba tych dni powinna być porównana ze średnim okresem oczekiwania na realizację zamówienia. Ustalając całkowitą ilość utrzymywanych zapasów, należy porównać ze sobą koszty zamawiania i utrzymywania zapasów i wyznaczyć taki poziom zapasów, przy którym łączne koszty utrzymania zapasów będą najmniejsze. W tym pomocny będzie model ekonomicznej wielkości dostawy.

Oczywiście, firma nie powinna nagle zaopatrywać się w pojemniki. Jest to bardziej zarys idei możliwej do wdrożenia w aplikacjach informatycznych wspomagających zarządzanie gospodarką magazynową.

Aktywne podejście do zobowiązań

Wysoki poziom zobowiązań w przedsiębiorstwie sprawia, że zapotrzebowanie zgłaszane na oprocentowane źródła finansowania jest mniejsze. To z kolei powoduje ograniczenie kosztów obsługi finansowania. Ważne jest jednak, aby wzrost zobowiązań nie był wynikiem zaniechania ich spłaty. Jeżeli następują opóźnienia w spłacie zobowiązań kosztu kapitału, w konsekwencji wzrośnie premia banku za ryzyko, co jest rezultatem ostrożniejszej oceny zdolności do terminowego regulowania długów. Ponadto firma musi liczyć się z zapłatą odsetek karnych, które pomniejszają zysk netto. Wzrost wartości utrzymywanych zobowiązań nie musi wynikać tylko z większej liczby zawieranych transakcji z dostawcami. Efekt w postaci wzrostu zobowiązań można uzyskać również poprzez wynegocjowanie lepszych terminów płatności. Największą rolę w tym przypadku mają menedżerowie odpowiedzialni za zakupy. Jednak warto pamiętać o istotnym wsparciu ze strony komórek finansowo-księgowych. Dział finansów w zarządzaniu zobowiązaniami może przyjąć jedno z dwóch podejść: pasywne lub aktywne. Rola pasywna odnosi się do zwyczajowego płacenia za wymagalne faktury. Jednak obecnie firmy powinny dostrzegać szerszą perspektywę, która prowadzi do wzrostu wyniku finansowego. Zgodnie z tym podejściem finansiści muszą wspierać dział zakupów i dostarczać informacji na temat wpływu możliwych wariantów na wynik finansowy i cash flow przedsiębiorstwa.

Podsumowanie

Zarządzanie płynnością ma ogromne znaczenie dla właścicieli przedsiębiorstw, dlatego w przedsiębiorstwie powinien być zespół, który odpowiada za kształtowanie optymalnej wielkości aktywów obrotowych oraz pasywów bieżących, umożliwiając tym samym wzrost przychodów ze sprzedaży.

Przedsiębiorcy powinni pamiętać, że zarządzanie płynnością finansową to nie tylko wskaźniki i cyfry w sprawozdaniach finansowych. To proces polegający na połączeniu umiejętności finansowych i codziennych operacji zachodzących w przedsiębiorstwie. Zapasy, należności i zobowiązania powstają na skutek decyzji podejmowanych w firmie każdego dnia. Te decyzje determinują funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Tym bardziej wzmacniają one znaczenie posiadania płynności finansowej.

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Katarzyna Srok