Zysk w działalności przedsiębiorstwa

Generowanie dodatniego wyniku finansowego pełni rolę wynagrodzenia dla przedsiębiorców za to, że angażują posiadane zasoby w prowadzoną działalność.

Segmentowa analiza zysku

Najpowszechniej znaną kategorią zysku jest zysk netto, czyli wynik finansowy po opodatkowaniu. Należy jednak monitorować również inne, wcześniejsze poziomy zysku. Pozwoli to zrozumieć, jak firma tworzy swoje bogactwo. Szczególnie analizie powinien być poddawany zysk operacyjny. Prezentuje on wynik, jaki osiąga firma, pomijając wpływ struktury finansowania oraz zdarzeń nadzwyczajnych. Pozwala zatem ocenić, czy podstawowa działalność firmy jest rentowna. Zysk operacyjny eliminuje również wpływ realizowanych korzyści o charakterze finansowym. Często się zdarza, że firma wykazuje dodatni wynik netto tylko dzięki na przykład zrealizowanym zyskom ze sprzedaży akcji innych przedsiębiorstw. Dla właściciela powinno być natomiast istotne to, czy firma zarabia na podstawowej działalności. Oczywiście, dodatkowe przychody finansowe to również istotna dla przedsiębiorcy gotówka, ale można ją zarobić bez inwestowania kapitałów w operacyjną działalność firmy i unikając ryzyka operacyjnego. Z tego powodu inwestorzy, banki, kontrahenci skupiają się przede wszystkim na zysku operacyjnym.

Jednak, według nas, obecnie nie można ograniczać się tylko do analizy zysku operacyjnego. Warto poszerzyć ją o wpływ decyzji finansowych na ostateczny wynik. Mogą to być na przykład decyzje związane z udzielaniem i korzystaniem z odroczonych terminów płatności. Można zrealizować wysoki zysk operacyjny kosztem wydłużenia terminów płatności odbiorcom. Jednak wówczas marża ze sprzedaży będzie skonsumowana częściowo przez płatności związane z kosztem wykorzystania kapitału obcego. Inny przykład to zrealizowane różnice kursowe. Dynamiczne zmiany na rynkach finansowych powodują dziś, że firma może szybko utracić płynność na skutek nieodpowiedniej strategii walutowej.

Co tak naprawdę tworzy zysk?

Zysk powstaje w wyniku realizowania sprzedaży, rentownej sprzedaży. Jednak pewne przedsiębiorstwa mają szczególne zdolności do osiągania lepszych wyników niż ich konkurenci. Warto się zatem zastanowić, jakie są źródła osiągania „zdrowego zysku”? Najważniejsze to:

• posiadanie produktu, którego oczekuje rynek; w przypadku przedsiębiorstw pełniących rolę dystrybutora ważne jest posiadanie szerokiego asortymentu;

• dystrybucja gwarantująca obecność produktów w najlepszych punktach handlowych;

• skuteczny marketing, budujący siłę marki, ale także przejawiający się w rentownych i przemyślanych działaniach promocyjnych;

• skłonność do podejmowania i zarządzania ryzykiem, skutkująca podejmowaniem inicjatyw i wykorzystywaniem nadarzających się szans;

• innowacyjność rozumiana jako umiejętność wprowadzania nowych produktów, korzystania z nowych źródeł kapitałów czy wdrażania nowoczesnych technologii;

• portfel klientów, pozwalający skutecznie pokryć oraz rozszerzać rynek;

• skuteczne siły sprzedaży;

• back office, dostarczający informacji potrzebnych do podejmowania skutecznych decyzji rynkowych oraz gwarantujący utrzymanie dyscypliny kosztowej.

Utrzymać źródło zysków

Głównym źródłem zysków są przychody ze sprzedaży. Konieczna jest więc umiejętność sprawowania nad nią kontroli.

Po pierwsze istotne jest opracowanie pakietu narzędzi umożliwiających raportowanie sprzedaży. System raportowania powinien zapewniać: pomiar osiągniętych wyników, porównanie ich z wielkościami planowanymi, wcześniejsze podjęcie działań, jeśli realizacja planu będzie zagrożona.

Podstawowym rozwiązaniem umożliwiającym kontrolę sprzedaży jest raport dostarczający informacji na temat aktualnych wyników sprzedażowych. Wyniki powinny być raportowane jako jednostka miary w kilogramach, litrach, sztukach itp., wyrażająca ilość sprzedanego produktu oraz wartość w złotych lub innej walucie. Taka informacja jest łatwa do interpretacji i dostarcza pracownikom wiedzy, ile na przykład trzeba jeszcze sprzedać sztuk, aby zrealizować plan sprzedaży. Dane o wartości sprzedaży są dedykowane głównie osobom na stanowiskach kierowniczych i finansistom analizującym wpływ zrealizowanej sprzedaży na wynik firmy. Jeśli stwierdzą, że osiągnięcie wyniku jest zagrożone, mogą szybko zmienić plany asortymentowe.

Znaczenie ma również sposób prezentacji danych. System raportowania powinien dostarczać informacji na temat: średniej dziennej sprzedaży, sprzedaży miesięcznej, sprzedaży w ujęciu rocznym, miesięczny plan sprzedaży, roczny plan sprzedaży, sprzedaż z analogicznego okresu roku poprzedniego.

Powyższe informacje powinny być przypisane do cech, które pozwolą na szczegółowy monitoring sprzedaży. Bardzo pomocne będzie wydzielenie kanałów dystrybucji oraz regionów sprzedaży. Może być nim na przykład teren województwa lub przynależność produktu do obszaru geograficznego. Taki podział umożliwia lepszą redystrybucję narzędzi wspierających sprzedaż. Z punktu widzenia kontroli sprzedaży, dostarcza szczegółowych danych na temat miejsc powstałych odchyleń.

Jednak sama kontrola przychodów to za mało. Coraz częściej przedsiębiorstwa tworzą specjalne rachunki wyników dla kanałów oraz regionów sprzedaży. W ramach kompetencji przekazują menedżerom budżety służące do realizacji planów. Umiejętność zarządzania tym budżetem rzutuje na marżę całkowitą, jaką dany kanał bądź region dostarcza firmie. Wspieranie produktów niskomarżowych dodatkowym budżetem kosztów marketingowych zostanie negatywnie odzwierciedlone w osiągniętym wyniku. Informacja uzyskana z tych narzędzi znacznie wspiera tworzenie zysku firmy.

Wrażliwość zysku na zmiany

Powyżej przedstawiliśmy, jak ważna jest kontrola źródeł zysku, czyli przychodów ze sprzedaży. Jednak o tym, jak silny będzie wpływ zmian w przychodach ze sprzedaży na zmianę zysku decyduje również udział kosztów stałych w kosztach całkowitych. Im wyższy jest poziom kosztów stałych, tym wyższa będzie wrażliwość zysku operacyjnego na zmiany przychodów ze sprzedaży. Zjawisko takie opisuje dźwignia operacyjna. Znając wartości kosztów stałych, kosztów zmiennych oraz przychodów ze sprzedaży, można obliczyć stopień dźwigni operacyjnej, który informuje o wrażliwości zysku na 1-proc. zmianę przychodów.

Zmiany w zysku nie podążają liniowo zgodnie za zmianami przychodów i kosztów. Duży wpływ na stopień zmiany zysku ma właśnie poziom kosztów stałych. Są to koszty, które nie zmieniają się w krótkim okresie. Przedsiębiorstwo będzie je ponosić bez względu na wielkość produkcji. Jeśli sprzedaż spada, wówczas większa wartość kosztów stałych rozkłada się na jednostkę produkcji, a w konsekwencji wynik finansowy zostaje ograniczony.

Kiedy udział kosztów stałych w kosztach całkowitych przedsiębiorstwa jest duży, zmiana zysku wywołana zmianami w wartości sprzedaży będzie wyższa. Na przykład spadek przychodów ze sprzedaży silniej ograniczy spadek wyniku finansowego.

Wrażliwość opisanych zmian prezentuje stopień dźwigni operacyjnej. Jest on określany jako stosunek procentowej zmiany zysku przed opodatkowaniem i odsetkami do procentowej zmiany przychodów ze sprzedaży. Do obliczenia można użyć poniższego wzoru:

DOL = %DEBIT/%DSPRZEDAŻ

EBIT - zysk operacyjny przez pomniejszeniem o odsetki i podatki,

SPRZEDAŻ - wartość przychodów ze sprzedaży.

Szczegółowy wzór, łatwiejszy do zrozumienia dla finansistów, wygląda następująco:

DOL = [S * (C - JKZ)] / [S * (C - JKZ) - KS]

S - wielkość sprzedaży,

C - cena jednostkowa,

JKZ - jednostkowy koszt zmienny,

KS - suma kosztów stałych.

Jak interpretować otrzymany wynik? Bardzo prosto - przekazuje on informacje, o ile procent zmieni się wynik finansowy firmy na skutek zmiany przychodów ze sprzedaży o 1 punkt procentowy. Im większy stopień dźwigni, tym większa będzie zmiana zysku.

Dylematy podziału zysku

Dodatni wynik finansowy często bywa ważnym źródłem finansowania przedsiębiorstwa. Jednak nie zawsze cały zysk zasila potrzebne kapitały. Część może być wypłacona jako dywidenda. Wówczas pojawia się dylemat: jaka część zysku powinna stanowić źródło kapitału, a jaką wypłacić właścicielom jako dodatkowe wynagrodzenie za podejmowane ryzyko? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta i w dużej mierze zależy od preferencji właścicieli. Na ten temat powstało jednak kilka teorii i zasad, które mogą ułatwić podjęcie decyzji.

Każde przedsiębiorstwo powinno sobie zadać pytanie, co dla jego właścicieli będzie lepsze: otrzymać część zysku teraz w gotówce czy zgodzić się na zainwestowanie go w firmę i zrealizować zyski w przyszłości (jeśli jest to spółka giełdowa, wówczas będą to zyski kapitałowe spowodowane wzrostem ceny akcji). Jedna z teorii, nazywana teorią 'wróbla w garści' twierdzi, że właściciele firmy preferują dzisiejszy, czasami mniejszy, ale pewny zysk w postaci dywidendy niż obiecane zyski w przyszłości. Przekładając to na język małych i średnich przedsiębiorstw, właściciele wolą zrealizować i otrzymać zyski teraz, niż ryzykować ich inwestycję w przyszłość. Jednak znajdą się również i tacy, którym zależy na dalszym rozwoju firmy i przeznaczeniu dochodu na inwestycję.

Bez względu na to, jaka jest polityka firmy w zakresie podziału zysku, powinna być przejrzysta i stabilna w czasie. Inwestorzy, właściciele, dawcy kapitału często odczytują, że firma, która wypłaca dywidendę, prognozuje również dobre zyski na najbliższy rok. Jednak nie zawsze tak musi być. Polityka podziału zysku w dużej mierze zależy od branży, w jakiej działa przedsiębiorstwo. Jeśli jest to branża rozwijająca się, wówczas warto rozważyć inwestycję większej części zysku, aby stale wzmacniać potencjał firmy. W branżach stabilnych i dojrzałych dominuje natomiast tendencja do wypłaty dywidendy.

Wcześniej wspominaliśmy o stabilności dywidendy. Co to znaczy? Dywidenda powinna być przewidywalna, właściciel nie może być zaskoczony jej brakiem, jeśli wcześniej firma ją deklarowała, w przeciwnym razie może poczuć się demotywowany do rozwijania przedsiębiorstwa. Dlatego firmy, gdzie zyski są chwiejne w czasie, zazwyczaj deklarują pewną dywidendę minimum, a przy lepszych wynikach wypłacają dywidendę dodatkową. Inną kwestią pozostaje odpowiednie wykorzystanie zysków. Jeśli zarządzający nie mogą zagwarantować, że stopa zwrotu z zainwestowanego zysku będzie wyższa niż alternatywna inwestycja właścicieli w przypadku otrzymania dywidendy, wówczas powinni rozważyć jej wypłatę. Oczywiście, nie oznacza to, że stopa zwrotu ma być zawsze wyższa niż w latach poprzednich. Dużo w tym przypadku zależy od otoczenia makro. Niestety, wiele przedsiębiorstw popełnia ten błąd, obiecując coraz lepsze wyniki, co w czasach dekoniunktury może doprowadzić do przegrzania firmy, utraty płynności finansowej, a w konsekwencji bankructwa.

Decydując o sposobie podziału zysku, należy uwzględnić następujące czynniki:

• jakie są preferencje właścicieli - problem ten został już omówiony;

• jakie są perspektywy inwestycyjne - jeśli firma może poczynić istotne inwestycje zwiększające wynik w przyszłości, warto zastanowić się nad zatrzymaniem zysku;

• jakie są alternatywne źródła kapitału - dostępność alternatywnych, tanich źródeł kapitału skłania do wypłaty dywidendy;

• czy firma wygeneruje przepływy pieniężne na wypłatę dywidendy - bardzo często firma osiągnie zysk, ale nie ma pieniędzy na wypłatę dywidendy, wówczas zaleca się ustalenie niskiego wskaźnika dywidend.

Jak widać, polityka podziału zysku to połączenie umiejętności finansowych z subiektywnymi decyzjami właścicieli, dlatego zawsze powinna być dokładnie przemyślana.

Zysk to nie jest ostatni stopień satysfakcji

Przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają, że zysk firmy to nie jedyne kryterium oceny jej działania. Menedżerowie chcą wiedzieć, jaką wartość dostarcza im przedsiębiorstwo. W tym celu stosują miary wartości firmy. Miary umożliwiają ocenę, czy przedsiębiorstwo zapewnia właścicielom oczekiwaną stopę zwrotu z kapitałów, jaki inwestują. Przedsiębiorstwo powinno zarabiać tyle, aby nie tylko osiągnąć zysk, ale również pokryć koszty kapitału własnego. Koszt kapitału własnego bywa tutaj utożsamiany z kosztem utraconych korzyści. Najpopularniejszą miarą w tym przypadku jest ekonomiczna wartość dodana (EVA). Obok EVA inne znane mierniki to rynkowa wartość dodana (MVA), gotówkowa wartość dodana (CVA) itp. Miary wprowadzają także nową jakość w systemie premiowania zarządzających, ponieważ bardziej integrują cele zarządu z celami właścicieli. Stosując metody VBM, firma może wkroczyć w zupełne nowy wymiar zarządzania, ale to jest już temat na odrębny artykuł.

Jacek Folga