REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Kryzys szansą na rozwój

Subskrybuj nas na Youtube
Dołącz do ekspertów Dołącz do grona ekspertów
Halina Guryn
Halina Guryn
inforCMS

REKLAMA

REKLAMA

Redukcja zatrudnienia to jedna z pierwszych decyzji podejmowanych przez firmy w sytuacji kryzysu. Mimo, że w naszym kraju na razie oznacza on zmniejszenie tempa wzrostu rozwijającej się nadal gospodarki, cięcie kosztów oraz zwalnianie ludzi z pracy już ma miejsce. Jednak na kryzysie można zyskać, działając szybko i planując na krótki czas - twierdzą eksperci.

W globalnych koncernach pracodawcy w ciągu dwóch pierwszych tygodni grudnia 2008 roku zapowiedzieli zwolnienie ludzi na 90 tysiącach etatów, co może oznaczać, że światowa gospodarka otworzy nowy rok wynikiem nawet 500 tysięcy zredukowanych pracowników. Na pierwszym miejscu wśród branż objętych dotkliwymi skutkami recesji są finanse i motoryzacja, gdzie decyzje o zwolnieniach już zapadły, a kryzys z fabryk stopniowo przenosi się również na kooperantów. Redukcję kadr widać też w naszym kraju. Jej skala nie jest jeszcze znana, jednak już wiadomo, że sektor nieruchomości i branża deweloperska, motoryzacja, a także producenci-eksporterzy rozważają i wprowadzają cięcie kosztów, w tym zatrudnienia. Dla większości przedsiębiorstw to sposób na przetrwanie.

REKLAMA

Symptomy kryzysu i dwie strategie

- Niewiele firm widzi w kryzysie szansę na rozwój, co więcej - na wyprzedzenie konkurencji i wzrost udziału w rynku, a nawet na zdobycie i utrzymanie nowych klientów - twierdzi Przemysław Dybek, konsultant zarządzający w Hewitt Business Consulting. Dodaje, że największe przetasowania na rynkach dokonują się w czasach najtrudniejszych dla gospodarki, a takie mogą dać znać o sobie już wkrótce w wielu sektorach. Z prowadzonych przez eksperta obserwacji firm na terenie naszego kraju w ciągu ostatnich kilku miesięcy oraz z rozmów z menedżerami wynika, że kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem ma trzy zasadnicze symptomy:

•  bardzo krótki czas na analizę sytuacji lub problemu, a co za tym idzie - bardzo krótki czas na podjęcie decyzji w obawie, że szybciej to zrobi konkurencja;

•  zaskoczenie sytuacją, której nikt wcześniej się nie spodziewał i która wydawała się zupełnie nieprawdopodobna;

Dalszy ciąg materiału pod wideo

•  strach wynikający z tego, że trudno jest przewidzieć dalszy rozwój sytuacji na rynku.

REKLAMA

Zaskoczenie to podstawowa i najczęstsza reakcja wobec zagrożenia. W ciągu ostatnich miesięcy w wielu firmach zanotowano objawy tzw. ukrytego kryzysu. Nie ma jeszcze bezpośredniego zagrożenia dla przedsiębiorstwa i kontynuacji jego działalności, ale już widać, że nie realizuje się wszystkich wyznaczonych celów, wstrzymywane są wypłaty niektórych wynagrodzeń, zaczyna się rozważać redukcję zatrudnienia. Ukryty kryzys staje się jawny wtedy, kiedy już bezpośrednio zagrożony jest byt firmy (np. wskutek braku stabilności walutowej), przedsiębiorstwo traci płynność finansową, pracownicy przestają otrzymywać pensję i nie rozważa się redukcji zatrudnienia, ale podejmuje się w tym zakresie konkretne decyzje.

W obliczu kryzysu firmy przyjmują zazwyczaj strategię przetrwania. Polega ona głównie na zabezpieczaniu się przed różnego rodzaju ryzykiem, minimalizowaniu swoich słabych stron, ograniczaniu strat będących wynikiem tych słabości, przyjmowaniu scenariusza kryzysu.

Przeciwieństwem strategii przetrwania jest poszukiwanie szans i możliwości, aby zająć taką pozycję na rynku, która będzie silniejsza niż w przypadku konkurencji, wykorzystywanie swoich mocnych stron, koncentrowanie działań na sukcesie i przekonanie, że działanie firmy jest w pełni dopasowane do bieżącej sytuacji na rynku.

Menedżer na trudne czasy

REKLAMA

Jakie cechy powinien mieć menedżer na trudne czasy? Takie pytanie zadali specjaliści z Hewitt Business Consulting kilkudziesięciu osobom na kierowniczych stanowiskach w kilkunastu firmach w naszym kraju. Na tej podstawie określony został profil menedżera zarządzającego kryzysem. Jest więc zaangażowany (nie chłodno kalkulujący), odporny na stres, szybko podejmujący decyzje, racjonalny (niekierujący się emocjami), samokrytyczny, operatywny i planujący działania w krótkim horyzoncie czasowym (nie strateg planujący działania w długiej perspektywie). W profilu menedżera na kryzysową sytuację jeszcze dwie cechy zostały przez badanych kierowników wskazane jako istotne i cenne w zależności od przyjętej strategii: orientacja na zabezpieczanie się może być cechą właściwą dla menedżera przyjmującego strategię przetrwania, natomiast skoncentrowanie się na podejmowaniu ryzyka - w strategii poszukiwania szans i nowych możliwości.

Generalnie biorąc, z przeprowadzonych w ostatnim czasie obserwacji wynika, że w sytuacji kryzysu lepiej sprawdzają się ludzie operatywni i przyjmujący krótki, czyli nawet dwu- lub trzymiesięczny horyzont działania. Szybkie planowanie i działanie jest bowiem bardzo ważne i często decyduje o pozycji firmy w obliczu recesji. Dlatego wcześniej projektowane strategie długofalowe trzeba raczej odłożyć na bok, przyjąć trochę krótszą perspektywę działania i lepiej monitorować to, co dzieje się w otoczeniu firmy.

Czynniki sukcesu

Aby wykorzystać kryzys do budowania przewagi konkurencyjnej, warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Przemysław Dybek radzi więc:

• Tworzyć konkretne scenariusze działania dla firmy, a nie jedynie obserwować trendy w gospodarce; analizować, w jaki sposób te trendy mogą wpływać na firmę - na jej funkcjonowanie, kondycję, klientów, a także na konkurentów;

• Określać priorytety i podejmować tylko te wyzwania, którym firma jest w stanie podołać; nie rozpraszać się na kilka czy kilkanaście projektów - wybrać dwa lub trzy i na nich się skoncentrować;

• Tworzyć mikrostrategie - planować w krótkim horyzoncie czasowym. W miejsce wcześniejszych kilkuletnich strategii warto opracowywać plany operacyjne na kilka miesięcy, maksimum na jeden rok ze względu na postępującą zmienność i nieprzewidywalność gospodarki;

• Monitorować otoczenie i uważnie przyglądać się wszystkim aspektom działania firmy (nie bagatelizować sytuacji, do których wcześniej nie przywiązywano szczególnie uwagi, a obecnie mogą być sygnałem trudności, z jakimi firma będzie musiała się zmierzyć);

• Sprawnie zarządzać zmianą - tworzyć szybkie ścieżki decyzyjne, przekazywać kompetencje i uprawnienia do podejmowania decyzji i reagować elastycznie na bieżącą sytuację (nie trzymać się sztywno budżetów i planów sporządzonych wiele miesięcy wcześniej) i w ten sposób wspierać konsekwencję w działaniu w kryzysowych warunkach.

Kapitał to ludzie

Motywacja i zaangażowanie pracowników stanowią olbrzymi kapitał na trudne czasy. W opinii Magdaleny Warzybok, menedżera projektu Badanie Najlepsi Pracodawcy w Hewitt Associates, trudno jest w czasach spowolnienia gospodarczego, recesji czy kryzysu od podstaw budować motywację i zaangażowanie, które będą - po pierwsze - spontaniczne, po drugie - trwałe. Dlatego też o te cechy postawy pracowników warto zadbać, zanim pojawią się pierwsze oznaki zagrożenia. Potwierdzają to wyniki badania, które od 2005 roku realizowane jest także w naszym kraju. Koszt braku zaangażowania w branżach o wysokim udziale kapitału ludzkiego wynosi obecnie nawet 30 tys. zł rocznie na jednego pracownika. Oznacza to, że brak zaangażowania ludzi może przynieść milionowe straty z powodu ich nieefektywnego działania oraz ze względu na utratę korzyści, jakie firma mogłaby odnieść, gdyby postawa pracowników była inna.

Z kolei sytuacja kryzysowa prowokuje do poszukiwania obszarów firmy, w których można by było dokonywać cięć. Czasami „pod nóż”, niestety, idą stosowane wcześniej działania w zakresie budowy zaangażowania i motywacji. Jednak w ciągu ostatnich pięciu lat w 6 tysiącach organizacji przebadanych przez Hewitt Associates na całym świecie ogólny poziom zaangażowania był w miarę stabilny (na poziomie 50 proc., czyli średnio połowa pracowników wykazywała taką postawę). Pierwsze sygnały z najnowszej analizy firm w Stanach Zjednoczonych są niepokojące - wskazują bowiem na spadek zaangażowania pracowników w znacznie większej liczbie organizacji niż wcześniej.

Utrzymać zaangażowanie

Według Magdaleny Warzybok, zaangażowanie pracowników nie tylko w okresie koniunktury, ale w czasach trudnych można utrzymać, stosując niemal podręcznikowe zasady, co znajduje potwierdzenie we wspomnianej wyżej wieloletniej analizie firm przechodzących zmiany w obliczu kryzysu. Warto zatem:

• jasno i otwarcie komunikować pracownikom, jakie nastąpią zmiany w ich pracy oraz w procesach obowiązujących w firmie;

• dbać o utrzymanie w firmie grupy prawdziwych liderów nadających kierunek działania wszystkim pracownikom;

• jasno określać możliwości rozwoju kariery w trakcie wprowadzania zmiany i po jej wprowadzeniu;

• przedefiniować to, co firma proponuje pracownikom w trzech obszarach:

- powody, dla których nadal warto pracować w firmie przechodzącej zmiany,

- oczekiwania firmy od pracowników w okresie zmian,

- oczekiwania pracowników wobec firmy w okresie zmian.

W wielu firmach w naszym kraju sytuacja spowolnienia gospodarczego, a w perspektywie groźba kryzysu, już sprawiła, że w działach HR zaczęto przyglądać się uważniej niż dotychczas wielu metodom, narzędziom i procedurom funkcjonowania. Zwłaszcza że w niepewnych czasach ludzie wykazują mniejszą skłonność do zmiany miejsca pracy, więc przedefiniowania wymagają działania skoncentrowane dotąd na zatrzymywaniu pracowników i spełnianiu ich coraz bardziej „wyśrubowanych” oczekiwań. Dlatego też poczucie zagrożenia może mieć wartość ożywczą. Powoduje potrzebę uporządkowania i przeanalizowania, co tak naprawdę jest ważne i potrzebne, aby działać sprawnie, efektywnie i z korzyścią dla wizerunku firmy na rynku.

PRZYKŁAD

Reakcja na kryzys

Przykładem jest średniej wielkości polska firma, która dostarcza wyroby dla hut (hutnictwo jest jedną z branż najbardziej odczuwającą skutki kryzysu na świecie). Jeszcze wiosną 2008 roku firma potwierdzała realizację strategii wzrostu i ekspansji na rynki zagraniczne, ciesząc się ze znakomitej kondycji własnej i sektora. Plany zakładały dalszy rozwój przedsiębiorstwa i osiągnięcie przewagi strategicznej dzięki inwestycjom w technologię. Jednak latem sytuacja zaczęła się zmieniać. Zaczął się zmniejszać popyt na dostawy. Długoterminowe umowy stały się mniej opłacalne wskutek obniżenia cen dostaw. Okazało się też, że klienci zagraniczni nie są wcale zainteresowani współpracą z polską firmą. Nie było też pozytywnych reakcji na oferowane przez nią nowinki technologiczne. Wówczas zarząd firmy podjął radykalne i szybkie decyzje:

• wstrzymano prace badawcze,

• technologów skierowano na obszar sprzedaży,

•  skoncentrowano się na obecnych klientach,

•  wypowiedziano lub renegocjowano umowy na dostawy surowców,

•  wykorzystano destabilizację produkcji klientów do wzrostu sprzedaży usług.

Chyba najbardziej kontrowersyjna była decyzja związana z przesunięciem technologów do kontaktów z klientami na rynku. Jednak to posunięcie przyniosło bardzo dobre wyniki - wzrosło bowiem zadowolenie klientów dzięki prowadzeniu rozmów bezpośrednio przez technologa, a nie tylko sprzedawcę (technolog dysponował bardziej szczegółową wiedzą merytoryczną od sprzedawcy, co dawało klientowi gwarancję uzyskania odpowiedzi niemal na każde pytanie dotyczące proponowanych przez firmę wyrobów i usług). Udało się więc zredukować koszty działania przedsiębiorstwa, utrzymać planowany poziom rentowności, poprawić jakość i zyskać większe zadowolenie - a co za tym idzie - lojalność odbiorców. Nie doszło do zwalniania pracowników.

Ten model jest przykładem rozwiązania zastosowanego w konkretnej firmie. Nie można go traktować jako model uniwersalny. Pokazuje jednak dobrze, w jaki sposób szybkimi i odważnymi decyzjami można zareagować na trudną sytuację. Jak - nie patrząc na wcześniej opracowaną długofalową strategię - wprowadzić gwałtowne zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i elastycznie dostosować się do warunków, jakie pojawiają się na rynku. I jak można - mimo wszystko - wygrać.

UWAGA

W sytuacji kryzysu lepiej sprawdzają się ludzie operatywni i przyjmujący krótki, czyli nawet dwu- lub trzymiesięczny horyzont działania. Szybkie planowanie i działanie jest bowiem bardzo ważne i często decyduje o pozycji firmy w obliczu recesji. Dlatego wcześniej projektowane strategie długofalowe trzeba raczej odłożyć na bok, przyjąć trochę krótszą perspektywę działania i lepiej monitorować to, co dzieje się w otoczeniu firmy.

Halina Guryn

Autorka specjalizuje się w tematyce zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania kadrami; współpracuje z licznymi mediami prasowymi, elektronicznymi oraz wydawnictwami książkowymi; od 1999 roku jest związana z miesięcznikiem „Personel i Zarządzanie”.

Kontakt:

halinaguryn@op.pl

 

Zapisz się na newsletter
Zakładasz firmę? A może ją rozwijasz? Chcesz jak najbardziej efektywnie prowadzić swój biznes? Z naszym newsletterem będziesz zawsze na bieżąco.
Zaznacz wymagane zgody
loading
Zapisując się na newsletter wyrażasz zgodę na otrzymywanie treści reklam również podmiotów trzecich
Administratorem danych osobowych jest INFOR PL S.A. Dane są przetwarzane w celu wysyłki newslettera. Po więcej informacji kliknij tutaj.
success

Potwierdź zapis

Sprawdź maila, żeby potwierdzić swój zapis na newsletter. Jeśli nie widzisz wiadomości, sprawdź folder SPAM w swojej skrzynce.

failure

Coś poszło nie tak

Źródło: Personel i Zarządzanie

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:
Autopromocja

REKLAMA

QR Code

REKLAMA

Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Relaks nie jest dla słabych. Dlaczego liderom tak trudno jest odpoczywać?

Wyobraź sobie, że siedzisz z kubkiem ulubionej herbaty, czujesz bryzę morską, przymykasz oczy, czując promienie słońca na twarzy i… nie masz wyrzutów sumienia. W twojej głowie nie pędzi pendolino tematów, kamieni milowych i zadań, które czekają w kolejce do pilnej realizacji, telefon służbowy milczy. Brzmi jak science fiction? W świecie liderów odpoczynek to często temat tabu, a relaks – luksus, na który prawdziwy przywódca nie może sobie pozwolić. Uważam, że to już najwyższy czas, abyśmy przestali się oszukiwać i zaczęli zadawać niewygodne pytania dotyczące relaksu – przede wszystkim sobie - powiedziała Dyrektorka zarządzająca, dyrektorka Departamentu Zasobów Ludzkich i Organizacji w KIR Dorota Dublanka.

Polscy wykonawcy działający na rynku niemieckim powinni znać VOB/B

VOB/B nadal jest w Niemczech często stosowanym narzędziem prawnym. Jak w pełni wykorzystać zalety tego sprawdzonego zbioru przepisów, minimalizując jednocześnie ryzyko?

BCC ostrzega: firmy muszą przyspieszyć wdrażanie KSeF. Ustawa już po pierwszym czytaniu w Sejmie

Prace legislacyjne nad ustawą wdrażającą Krajowy System e-Faktur (KSeF) wchodzą w końcową fazę. Sejm skierował projekt nowelizacji VAT do komisji finansów publicznych, która pozytywnie go zaopiniowała wraz z poprawkami.

Zakupy w sklepie stacjonarnym a reklamacja. Co może konsument?

Od wielu lat obowiązuje ustawa o prawach konsumenta. W wyniku implementowania do polskiego systemu prawa regulacji unijnej, od 1 stycznia 2023 r. wprowadzono do tej ustawy bardzo ważne, korzystne dla konsumentów rozwiązania.

REKLAMA

Ponad 650 tys. firm skorzystało z wakacji składkowych w pierwszym półroczu

Zakład Ubezpieczeń Społecznych informuje, że w pierwszym półroczu 2025 r. z wakacji składkowych skorzystało 657,5 tys. przedsiębiorców. Gdzie można znaleźć informacje o uldze?

Vibe coding - czy AI zredukuje koszty tworzenia oprogramowania, a programiści będą zbędni?

Kiedy pracowałem wczoraj wieczorem nad newsletterem, do szablonu potrzebowałem wołacza imienia – chciałem, żeby mail zaczynał się od “Witaj Marku”, zamiast „Witaj Marek”. W Excelu nie da się tego zrobić w prosty sposób, a na ręczne przerobienie wszystkich rekordów straciłbym długie godziny. Poprosiłem więc ChatGPT o skrypt, który zrobi to za mnie. Po trzech sekundach miałem działający kod, a wołacze przerobiłem w 20 minut. Więcej czasu zapewne zajęłoby spotkanie, na którym zleciłbym komuś to zadanie. Czy coraz więcej takich zadań nie będzie już wymagać udziału człowieka?

Wellbeing, który naprawdę działa. Arłamów Business Challenge 2025 pokazuje, jak budować silne organizacje w czasach kryzysu zaangażowania

Arłamów, 30 czerwca 2025 – „Zaangażowanie pracowników w Polsce wynosi jedynie 8%. Czas przestać mówić o benefitach i zacząć praktykować realny well-doing” – te słowa Jacka Santorskiego, psychologa biznesu i społecznego, wybrzmiały wyjątkowo mocno w trakcie tegorocznej edycji Arłamów Business Challenge.

Nie uczą się i nie pracują. Polscy NEET często są niewidzialni dla systemu

Jak pokazuje najnowszy raport Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, około 10% młodych Polaków nie uczy się ani nie pracuje. Kim są polscy NEET i dlaczego jest to realny problem społeczny?

REKLAMA

Polska inwestycyjna zapaść – co hamuje rozwój i jak to zmienić?

Od 2015 roku stopa inwestycji w Polsce systematycznie spada. Choć może się to wydawać abstrakcyjnym wskaźnikiem makroekonomicznym, jego skutki odczuwamy wszyscy – wolniejsze tempo wzrostu gospodarczego, mniejszy przyrost zamożności, trudniejsza pogoń za Zachodem. Dlaczego tak się dzieje i czy można to odwrócić? O tym rozmawiali Szymon Glonek oraz dr Anna Szymańska z Polskiego Instytutu Ekonomicznego.

Firma za granicą jako narzędzie legalnej optymalizacji podatkowej. Fakty i mity

W dzisiejszych czasach, gdy przedsiębiorcy coraz częściej stają przed koniecznością konkurowania na globalnym rynku, pojęcie optymalizacji podatkowej staje się jednym z kluczowych elementów strategii biznesowej. Wiele osób kojarzy jednak przenoszenie firmy za granicę głównie z próbą unikania podatków lub wręcz z działaniami nielegalnymi. Tymczasem, właściwie zaplanowana firma za granicą może być w pełni legalnym i etycznym narzędziem zarządzania obciążeniami fiskalnymi. W tym artykule obalimy popularne mity, przedstawimy fakty, wyjaśnimy, które rozwiązania są legalne, a które mogą być uznane za agresywną optymalizację. Odpowiemy też na kluczowe pytanie: czy polski przedsiębiorca faktycznie zyskuje, przenosząc działalność poza Polskę?

REKLAMA