Przywództwo to wspólna misja

Naszą rozmowę inicjuje książka, którą niedługo Panowie wydacie. Skąd pomysł na jej napisanie?

Piotr Kolmas: W projektach rozwojowych dla liderów wielokrotnie korzystaliśmy ze współpracy z byłymi oficerami jednostek specjalnych – ludźmi, którzy funkcjonowali w ekstremalnych warunkach, gdzie każda decyzja mogła decydować o życiu lub śmierci. Zainspirowało nas to, że ich zespoły – pomimo braku klasycznej hierarchicznej kontroli – potrafiły działać z niezwykłą precyzją, odpowiedzialnością i skutecznością. Zaczęliśmy zadawać sobie pytanie: jak to możliwe, że w tak trudnym środowisku zespoły funkcjonują sprawniej niż w wielu dobrze zorganizowanych firmach? Odpowiedzią była filozofia Mission Command – model przywództwa, który stawia na zaufanie, jasno zdefiniowaną misję i odpowiedzialność rozproszoną w zespole. Z czasem dostrzegliśmy, że wyzwania, z którymi mierzy się dziś biznes – praca zdalna, potrzeba szybkich decyzji, rosnące oczekiwania pracowników co do autonomii i sensu pracy, a także koniczność elastyczności biznesu – są w wielu aspektach analogiczne do realiów działań sił specjalnych. Wprowadziliśmy ten model do organizacji biznesowych i od razu zobaczyliśmy, że przewyższa skutecznością większość tradycyjnych koncepcji zarządzania.

Mission Command nie kojarzy się jednoznacznie z biznesem. Co sprawia, że to podejście ma sens w dzisiejszych organizacjach?

Sławomir Facon: To prawda – wiele osób słysząc o Mission Command, myśli: „To nie dla nas, my nie jesteśmy w wojsku”. Tymczasem jego istota nie polega na wydawaniu rozkazów, lecz na budowaniu odpowiedzialności za rezultat. To podejście oparte na zaufaniu, wspólnocie celów i świadomości, że sukces zależy od każdego członka zespołu. Właśnie dlatego tak dobrze pasuje do dzisiejszych organizacji, które działają w warunkach niepewności, złożoności i szybkich zmian. To, co w wojsku nazywa się misją, w biznesie może oznaczać jasno określony cel strategiczny lub operacyjny, kluczowe zadanie, projekt lub zmianę, którą organizacja chce osiągnąć. Mission Command odpowiada na dwie kluczowe potrzeby współczesnych organizacji: z jednej strony – elastyczność i szybkość działania, z drugiej – poczucie sensu i zaangażowania, szczególnie ważne dla młodszych pokoleń.

W jakich sytuacjach podejście z The Team może być odpowiedzią na realne wyzwania organizacyjne?

PK: Wiele organizacji trafia do nas w momencie, gdy ich liderzy są na granicy wypalenia. Słyszymy wtedy: „Mam wrażenie, że to ja odpowiadam za wszystko, bez mojego ciągłego nadzoru zespół nie działa”, „Zespół wykonuje to, co mu się każe, ale rzadko wychodzi z własną inicjatywą”, „Mam świetnych specjalistów, ale nie biorą odpowiedzialności za wyniki”. To sygnały, że dotychczasowy sposób zarządzania przestaje działać i właśnie wtedy Mission Command potrafi być przełomem. Sprawdza się wszędzie tam, gdzie zespoły muszą realizować ambitne, często niestandardowe cele w warunkach dużej niepewności i szybko zmieniającego się otoczenia. Daje szczególną wartość liderom, którzy czują, że ich styl zarządzania nie trafia już do młodszych pokoleń.

Dla kogo jest ta książka?

SF: Przede wszystkim dla liderów i menedżerów, którzy nie chcą być jedynymi osobami w zespole popychającymi sprawy do przodu. Dla tych, którzy wolą budować środowisko oparte na zaufaniu, a nie na strachu przed „przyłapaniem na błędzie”. Jest także dla osób zmęczonych tworzeniem rozbudowanych definicji celów, których realizacja wymaga ciągłej kontroli i osobistej interwencji lidera, by praca posuwała się naprzód. Mission Command nie jest magicznym rozwiązaniem, które zadziała wszędzie i od razu, ale potrafi głęboko zmienić sposób działania całych zespołów. I właśnie to pokazujemy w naszej książce, krok po kroku.

Jaka jest praktyka implementacji tej koncepcji w dużych organizacjach, z jakimi Pan współpracował?

SF: Organizacje w branży lotniczej to często struktury o silnej tożsamości, wysokiej świadomości bezpieczeństwa i dużym zróżnicowaniu operacyjnym. To środowisko, w którym kluczowe są standardy jakości, bezpieczeństwa, dbałości o klienta, ale też umiejętność podejmowania decyzji w sytuacjach nieprzewidywalnych – a to właśnie przestrzeń, w której Mission Command sprawdza się najlepiej. Samo wdrożenie nie podlega schematom innym niż typowe projekty. Nie robimy tego jednak od razu w całej organizacji. Zaczynamy od współpracy z konkretnymi liderami – tymi, którzy byli gotowi wziąć odpowiedzialność za transformację w swoich zespołach. Mission Command zakłada, że pierwszym celem lidera jest wyjaśnienie wszystkim członkom zespołu, jaki jest główny cel ich misji/wykonywanej pracy, nakreślenie ram działania i stworzenie im niezbędnych warunków do wykonania zadania. Następnie intencję, jaka towarzyszy celom, należy przekazać zespołom, które wiedzą, jak operacyjnie należy je realizować i mają pełną świadomość odpowiedzialności za sposób osiągania celów. Ten etap jest ważny nie tylko ze względu na ujednolicenie rozumienia celów, ale także z uwagi na świadomość ram, w których zespoły się poruszają – strategii biznesowej, czasu, jakości, procedur, zasobów lub innych. To bardzo ważny moment, bo zmienia postrzeganie ograniczeń i pozwala traktować je jako naturalną część naszych zadań, a nie barierę w rozwoju. W tym aspekcie Mission Command zyskuje przewagę dzięki swojej angażującej naturze uwalniającej kreatywność i angażującej zespoły do efektywnego działania.

Branża lotnicza wyróżnia się spośród innych unikatową kulturą organizacyjną, w jakiej funkcjonuje…

SF: Mowa tu o kulturze sprawiedliwego traktowania Just Culture, w której dbałość o bezpieczeństwo jest elementem biznesu, a klarowność ról, zaufanie w zespołach, bezpieczeństwo podejmowania decyzji, przestrzeganie procedur i wysoka jakość pracy są naturalnymi jej składnikami. Jeśli do takiego środowiska dodamy jasną i jednoznaczną strategię biznesową, a właśnie taka została przyjęta w Polskich Liniach Lotniczych LOT, to okazuje się, że mamy nie tylko ważną dla nas misję, lecz także ramy, w których się poruszamy. W efekcie zauważamy większą samodzielność zespołów, skrócenie czasu i wyższą trafność podejmowanych decyzji. Wszyscy członkowie zespołów, niezależnie od tego, czy są związani z operacjami lotniczymi, obsługą pasażerów czy techniką lotniczą, zyskują też większą świadomość tego, jaki ostatecznie efekt chcemy osiągnąć.

Co jeszcze zdobywają organizacje, które decydują się na wdrożenie Mission Command?

PK: Przede wszystkim to, co dziś jest bezcenne – prawdziwą efektywność działania przy jednoczesnym wzmocnieniu kultury organizacyjnej. To podejście pozwala lepiej wykorzystać potencjał ludzi, bo zakłada, że decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie są najlepsze informacje, czyli najbliżej operacji. To przekłada się na skrócenie ścieżek decyzyjnych, zwiększenie samodzielności zespołów i realne odciążenie liderów. Zamiast zespołów, które „czekają na dyspozycje z góry”, pojawiają się zespoły świadome celu, kontekstu i własnej roli w realizacji misji organizacji. Ludzie wiedzą nie tylko, co mają robić, ale przede wszystkim, dlaczego to robią i dla kogo. To fundamentalna zmiana, która wpływa zarówno na zaangażowanie, jak i jakość decyzji oraz współpracy. Zmniejsza się też silosowość – zamiast rywalizacji i wzajemnego obwiniania się za błędy, pojawia się wspólna odpowiedzialność za efekt końcowy i silna świadomość współzależności. Widzimy to w organizacjach, z którymi pracujemy: zmienia się język komunikacji, sposób myślenia, a w końcu zmieniają się też rezultaty. Warto podkreślić też aspekt employer brandingowy. Firmy, które wykorzystują Mission Command w praktyce, nawet jeśli nie nazywają jej w ten sposób, często przyciągają ludzi, którzy szukają sensu, autonomii i przestrzeni do działania. Krótko mówiąc, zyskiem jest nie tylko poprawa wyników, lecz także stworzenie organizacji, w której ludzie naprawdę chcą być.

W książce często pojawia się sformułowanie „odpowiedzialność za wynik, a nie tylko za zadanie”. Co to oznacza w codziennej praktyce zespołu?

PK: To jedno z kluczowych rozróżnień w filozofii Mission Command – i jedno z tych, które naprawdę robią różnicę. Odpowiedzialność za zadanie oznacza, że ktoś wykonał to, co mu powierzono – wysłał maila, obsłużył klienta, przeprowadził rozmowę z dostawcą. Ale czy to doprowadziło do zamierzonego efektu? Czy projekt zakończył się sukcesem? Odpo-wiedzialność za wynik to zupełnie inna perspektywa. To świadomość, że celem nie jest tylko wykonanie czynności, ale osiągnięcie określonego rezultatu. W praktyce oznacza to, że członek zespołu nie myśli: „Zrobiłem swoje, reszta mnie nie obchodzi”, ale: „Co mogę zrobić, żeby efekt końcowy był naprawdę dobry?”. To także zmiana w myśleniu lidera: z planisty i kontrolera na kogoś, kto tworzy przestrzeń do działania, inspiruje, wyznacza kierunek i definiuje oczekiwany rezultat. Ludzie nie mówią już: „To nie moja rola”, ale: „Jak mogę pomóc, żebyśmy razem zrealizowali to, co ważne?”. To ogromna różnica kulturowa.

Czy Mission Command da się realizować stopniowo, czy raczej to podejście typu: wszystko albo nic? Od czego warto zacząć wdrożenie?

SF: Jedną z największych zalet Mission Command jest to, że nie trzeba go wdrażać od razu w całej organizacji, ale w różnych zespołach możemy implementować różne narzędzia zależnie od bieżącej sytuacji. To zmiana ewolucyjna, niewymagająca „wywracania stołu” i tworzenia wszystkiego od nowa. To podejście modułowe, dopasowywane do gotowości konkretnego zespołu i szanujące DNA organizacji. Czasem nazywamy je „suwakiem”, który można przesuwać zgodnie z potrzebami. Działa w obie strony – jeśli sytuacja się zmieni, można zatrzymać się lub wrócić do wcześniejszych rozwiązań. W naszej pracy często zaczynamy od jednego obszaru, czasem wręcz od jednego menedżera, który mówi: „Coś muszę zmienić, bo obecny sposób zarządzania przestaje działać”. I to w zupełności wystarczy, żeby rozpocząć proces. W miarę jak pojawiają się efekty – większa samodzielność zespołu, krótszy czas reakcji, lepsze relacje – inne struktury organizacji także zyskują gotowość do zmiany. Warto także podkreślić, że na samym początku wdrożenie nie wymaga ani wysokich budżetów, ani odrębnych struktur HR, ani zespołów projektowych. Potrzebna jest decyzja, otwartość lidera i gotowość do zmiany własnej roli. W książce pokazujemy praktyczną drogę: od inspiracji, przez rozwój konkretnych umiejętności, aż po osadzenie Mission Command w kulturze organizacyjnej.

A jeśli zmiana ma być kompleksowa?

PK: Wtedy warto rozpocząć od zdefiniowania misji – ale nie jako sloganu na ścianie, tylko jako konkretnego rezultatu, do którego zespół ma doprowadzić. Misja to coś więcej niż cel: to sens działania, intencja, wspólna odpowiedzialność. Liderzy powinni nauczyć się mówić o misji zespołu w sposób jasny, inspirujący i zrozumiały dla wszystkich. Drugim krokiem jest nauka komunikacji: chodzi o to, by wszyscy w zespole rozumieli, czego się od nich oczekuje, jaki jest kontekst ich działania, jakie są priorytety i na co mają realny wpływ. W książce dajemy gotowe scenariusze takich rozmów. Trzecim elementem są zachowania lidera – Mission Command wymaga innego stylu przywództwa: mniej kontroli, więcej dialogu, ale też większej konsekwencji. To nie oznacza rezygnacji z wymagań – przeciwnie. Wymagania są jasne, a odpowiedzialność za ich realizację ponosi cały zespół – każdy członek świadomy wzajemnych zależności. Krótko mówiąc: zacznij od siebie, od swojej postawy i roli jako lidera. Oceń, na co jesteś gotowy lub gotowa, na co gotowy jest zespół i zdecyduj, które elementy z całej palety rozwiązań wdrożysz. Nie musisz wprowadzać wszystkiego naraz ani czekać na innych – zacznij od jednej, konkretnej zmiany.

Jak zaangażować w ideę Mission Command najwyższe szczeble organizacji?

PK: Kiedy mamy możliwość zaprosić zarząd do współpracy, traktujemy go jak „główne dowództwo” organizacji. W siłach specjalnych dowództwo nie wykonuje zadań operacyjnych, ale nadaje kierunek, ustala ramy i zapewnia spójność misji. W biznesie jest podobnie – zarząd nie musi sam wdrażać Mission Command, ale musi rozumieć jego logikę i wspierać kluczowe zasady: autonomię, odpowiedzialność i podejmowanie decyzji uwzględniającej efekt. Dlatego stworzyliśmy osobny moduł „Mission Command z perspektywy dowództwa”. To nie jest klasyczne szkolenie z przywództwa, ale strategiczna rozmowa o tym, jak zbudować organizację, która realizuje cele nie dzięki ścisłej kontroli, ale dlatego, że ludzie rozumieją sens działań i mają jasne ramy do podejmowania decyzji.

Jak HR-owiec może przekonać zarząd do zastosowania koncepcji Mission Command? Jakie argumenty działają?

SF: Najskuteczniejsze rozmowy z zarządem nie zaczynają się od przedstawienia idei, ale realnych wyzwań, które wpływają na wynik firmy. Jeśli HR-owiec potrafi powiązać Mission Command z problemami, takimi jak: utrata produktywności, rosnąca rotacja kluczowych pracowników, przeciążenie menedżerów prowadzące do spadku jakości decyzji, wąskie gardła w procesach czy opóźnienia w realizacji projektów, zarząd widzi, że chodzi o sprawy krytyczne dla biznesu. Menedżerowie myślą w kategoriach efektów i ryzyka. Dlatego trzeba pokazać, że Mission Command to nie tylko model, który poprawia zaangażowanie i skuteczność zespołów, lecz także narzędzie wzmacniające efektywność całej organizacji i jej zdolność do realizacji strategii. Warto też podkreślić, że wdrożenie można zacząć od pilotażu – jednego zespołu – bez konieczności natychmiastowej transformacji całej firmy. To obniża próg wejścia i minimalizuje ryzyko. I wreszcie, kluczowe jest mówienie językiem biznesu. Misja, sens i zaufanie są ważne, ale największe zainteresowanie wywołuje wykazanie, że Mission Command zwiększa sprawczość pracowników, skraca czas podejmowania decyzji i przyspiesza realizację celów strategicznych.

Skąd może brać się ostrożność w podejściu do idei Mission Command?

SF: Sceptycyzm menedżerów nie wynika z braku otwartości, tylko z przeciążenia i poczucia, że to kolejne modne hasło bez pokrycia, HR-owy pomysł, który doda obowiązków liderom. Dlatego nie próbujemy nikogo „nawracać” na Mission Command. Pokazujemy, jak ta koncepcja rozwiązuje realne problemy, z którymi menedżerowie mierzą się na co dzień. To narzędzie do pracy w nieidealnych warunkach. Sceptycznym menedżerom mówimy też wprost: „Nie musisz zmieniać wszystkiego. Zróbmy jedną rzecz inaczej, ale zróbmy. Spróbuj poprowadzić spotkanie w duchu Mission Command. Zobacz, jak zareaguje na to zespół. I to zwykle działa. Często też rozwiewamy obawy, że Mission Command oznacza „odpuszczanie” czy „brak kontroli”. Mówimy bardzo jasno, to nie jest koncepcja oparta na postawie „Zróbcie, jak chcecie, nie będę w to ingerował”. Wręcz przeciwnie – chodzi o bardzo jasne oczekiwania, mocne granice i konsekwencję. Otwarcie komunikujemy, że efekty nie przyjdą szybko i w dużej mierze zależą od konsekwencji w działaniu. I właśnie to przekonuje menedżerów. Jeśli myślimy o adaptowaniu zasad Mission Command na szerszą skalę, to we wdrożeniu musi wziąć udział cały zespół HR wspierający biznes, a zmiany muszą nastąpić w procesach rekrutacyjnych, modelach kompetencyjnych, projektowaniu doświadczeń pracownika, języku komunikacji i podstawach ścieżek rozwoju.

Czy książka może być punktem wyjścia do zmiany kultury organizacyjnej?

PK: Zdecydowanie tak – i właśnie z tą intencją ją napisaliśmy. Z naszych wieloletnich doświadczeń w pracy z organizacjami wiemy, że zmiana kultury organizacyjnej to jedno z najtrudniejszych, ale też najbardziej potrzebnych wyzwań, przed którymi stają dziś liderzy i HR-owcy. Ta książka nie jest kolejną wyimaginowaną teorią. To metodyczny przewodnik, który można wdrożyć krok po kroku, niezależnie od dojrzałości organizacji czy branży. Może być zarówno impulsem do refleksji, jak i gotowym scenariuszem działań. Zależało nam na tym, by The Team była narzędziem, z którym HR-owiec może przyjść do lidera i powiedzieć: „Zobacz, przeczytaj. Jeśli ta idea z tobą rezonuje, porozmawiajmy o tym, co możemy zrobić w twoim zespole”. Wierzymy, że zmiana kultury nie zaczyna się od plakatów na ścianach, ale od tego, jak liderzy myślą, rozmawiają i podejmują decyzje. Jeśli liderzy zaczynają działać według zasad Mission Command, to organizacja – krok po kroku – zaczyna się zmieniać.

Jakie przesłanie z The Team może być dla czytelników najbardziej istotne?

PK: Chciałbym, żeby po lekturze książki każdy lider mógł powiedzieć, że inaczej patrzy na swój zespół i swoją rolę. Że odzyskał czas, zaufanie do ludzi i poczucie sensu w codziennej pracy. Że ma zespół, który działa odpowiedzialnie i skutecznie nie dlatego, że ktoś go kontroluje, ale dlatego, że rozumie cel i bierze za niego odpowiedzialność. Jeśli dzięki Mission Command liderzy zobaczą, że można realizować ambitne cele i jednocześnie czerpać satysfakcję z pracy, to znaczy, że warto było napisać tę książkę.

SF: Chciałbym, żeby czytelnicy zapamiętali, że nie trzeba być superbohaterem, by być skutecznym liderem. Przywództwo nie musi być samotną walką z systemem, codziennym gaszeniem pożarów czy niekończącym się ciężarem decyzji. W Mission Command siła tkwi w zespole, we współodpowiedzialności, w zaufaniu do ludzi i sensownym kierunku działania. Dobrze zbudowany zespół to taki, w którym lider nie musi wszystkiego kontrolować, bo wie, że może liczyć na kompetencje, dojrzałość i zaangażowanie innych. I to jest dla mnie esencja tej książki – pokazać, że nowoczesne przywództwo to nie hierarchia i kontrola, lecz zaufanie i wspólna misja.

Dziękuję za rozmowę.
Anna Włudarczyk

Sławomir Facon

Od ponad 20 lat zawodowo związany jest z obszarem HR. Doświadczenie międzynarodowe zdobywał w Grupie UniCredit, a obecnie pełni funkcję dyrektora odpowiedzialnego za rekrutację i rozwój pracowników w PLL LOT.

Piotr Kolmas

Konsultant strategiczny i trener przywództwa. Od 20 lat prowadzi projekty rozwoju przedsiębiorstw i kadry zarządzającej. Konsultant w obszarze kultury organizacyjnej, trener zarządzania, popularyzator nowoczesnego przywództwa Mission Command.