Czy można szkolić bez budżetu?

Jestem menedżerem personalnym w małej 40-osobowej firmie. Pracownicy nieustannie upominają się o szkolenia, ale nasz budżet jest zbyt mały, aby organizować szyte na miarę szkolenia wewnętrzne. Zewnętrzne szkolenia nie zawsze są dobrze dopasowane do naszych potrzeb. Co mogę zrobić?"

Szkolenia to często poruszany temat. Pracownicy systematycznie przywołują go podczas okresowych sesji oceniających, a także w trakcie rozważań dotyczących wyników pracy. Szkolenia mają bardzo korzystny wpływ na spółkę. Po pierwsze, podnoszą kompetencje, które wprost wpływają na wyniki firmy. Po drugie, pozwalają przygotować sukcesorów, ograniczając ryzyka operacyjne firmy. Po trzecie, oddziałują wprost na motywację i morale zespołów. Pracownicy, widząc możliwość awansu wewnętrznego, identyfikują się z firmą silniej, a ich lojalność wobec pracodawcy wzrasta.

Etap I - diagnoza

Planowanie szkoleń należy rozpocząć od identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Można to zrobić co najmniej na dwa sposoby. Pierwszy jest bezpośrednio związany z systemem ocen pracowniczych. Odpowiednio przygotowane kwestionariusze wymuszają ocenę właśnie tych kompetencji, które są kluczowe dla osiągnięcia wysokich wyników na danym stanowisku. Integralną częścią ocen pracowniczych jest dyskusja z pracownikiem na temat tego, które obszary i kompetencje należy rozwijać w najbliższym czasie. Diagnoza opiera się na analizie obserwowanych postaw i zachowań pracownika oraz osiąganych, mierzalnych wyników (Key Performance Indicators). Punktem odniesienia są standardy wewnętrzne organizacji, ujęte zazwyczaj w opisach stanowisk, oraz misja i strategia firmy. Zagregowane dane dają nam jasny obraz potrzeb szkoleniowych całej organizacji. Warto przy tym pamiętać, że należy wyjść od kompetencji, a dopiero potem skoncentrować się na odpowiednim dobraniu szkoleń.

Drugi sposób możemy wykorzystać, gdy w firmie nie działa sformalizowany proces oceny pracowniczej. Menedżerowie liniowi powinni rozmawiać ze swoimi podwładnymi na temat szkoleń, które mogłyby bezpośrednio pomóc w efektywnym realizowaniu celów zawodowych poszczególnych grup pracowniczych. Wyniki wywiadów należy przedyskutować w gronie zarządczym i określić priorytety.

Etap II - organizacja

Jeśli budżet firmy jest skromny, można poszukać wewnętrznych trenerów. Powinna to być osoba ciesząca się autorytetem, uznaniem oraz osiągająca dobre wyniki. Ważne, aby posiadała odpowiednie cechy osobowe niezbędne do roli trenera, takie jak: efektywna komunikacja, prezentacja, umiejętność zarządzania pracą grupy. Skierowanie tej osoby na szkolenie typu train the trainer będzie doskonałym sposobem na rozwój jej warsztatu i umiejętności trenerskich. Jednocześnie, w większości przypadków, będzie to znakomity sposób na wzmocnienie jej motywacji i zaangażowania do pracy w ogóle.

Poza osobami, które naturalnie wyłaniają się jako potencjalni trenerzy, warto poszukać indywidualności osób, które z racji prywatnych zainteresowań oraz przeszłości zawodowej mogą wnieść coś ciekawego do grupy. Można też poszukać odpowiednich szkoleń wspófinansowanych przez Unię Europejską.

Etap III - implementacja

Większość szkoleń ma charakter jedno-, dwu- lub nawet trzydniowych sesji, które przy okazji są istotnym wydarzeniem integracyjnym. Jeśli firma nie może pozwolić sobie na formułę wyjazdowo-integracyjną, warto pomyśleć o zorganizowaniu szkoleń bezpośrednio w firmie. Istotne jest zachowanie dyscypliny, kategoryczne wyłączenie uczestników od codziennych obowiązków i bezwarunkowa ich obecność. Ciekawą formą jest podzielenie jednego tematu na kilka sesji tematycznych oraz zaczynanie każdej kolejnej od przypomnienia i sprawdzenia wiedzy z poprzedniej.

Doskonale sprawdza się forma quizu, podczas którego aktywnych uczestników można nagradzać symbolicznymi punktami, np. w formie kamieni. Między sesjami kamienie leżące na biurkach przypominają uczestnikom o szkoleniu. Po zakończeniu całego bloku tematycznego zwycięzcę, tj. właściciela największej liczby kamieni, można nagrodzić drobnym upominkiem. Jeśli chcemy dodatkowo wzmocnić interaktywność i koncentrację uwagi uczestników szkoleń, możemy przygotować krótkie testy wyboru (trzy, pięć pytań). Uczestnik odpowiada na pytania w czasie 3-5 minut. Prowadzący podaje grupie właściwe odpowiedzi i kontynuuje szkolenie. Forma częstych, ale względnie krótkich szkoleń wydaje się mało ekscytująca, ale w długim okresie przynosi bardziej trwałe efekty szkoleniowe. Formuła kilkudniowych sesji działa bardzo pobudzająco, czasem niemal euforycznie na członków zespołu. Zazwyczaj jednak entuzjazm bardzo szybko opada, a stare nawyki co do postaw i zachowań wracają.

Etap IV - badanie rezultatów

Jedną z metod oceny efektywności szkoleń jest model Kirkpatricka, zaproponowany w 1959 roku i nadal niezwykle popularny. Zakłada on czteropoziomową analizę skuteczności:

1. Poziom reakcji (Reaction) - subiektywny odbiór szkolenia przez uczestnika, zazwyczaj mierzony za pomocą kwestionariusza i/lub ankiety.

2. Poziom nauki (Learning) - ocena szkolenia poprzez testy wiedzy.

3. Poziom zachowań (Behaviour, Performance) - ocena szkolenia poprzez analizę zmian zachowań i postaw.

4. Poziom rezultatów (Results) - ocena korzyści biznesowych (sprzedaż, płynność, optymalizacja kosztów etc.).

Bez względu na to, który poziom analizujemy bądź mierzymy, należy zrobić bilans otwarcia i zamknięcia, tj. dokonać pomiaru wiedzy, oceny postaw i wyników finansowych firmy w momencie rozpoczynania szkoleń. Analogiczne badania/analizy należy powtórzyć po szkoleniu, co pozwoli ocenić efektywność szkolenia i zasadność jego kontynuowania.

Wybrane formy mierzenia rezultatów: 

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Etap V - utrzymanie wiedzy w organizacji

Jeśli firma zdecydowała się na zorganizowanie szkolenia, to warto, by wracała do treści w nim zawartych jeszcze długo po jego skończeniu. Formuła może być różna. Zależy ona od kreatywności trenera wewnętrznego lub menedżera, który zdecydował się wysłać swoich pracowników na szkolenie. Podczas tradycyjnego szkolenia znacząca część czasu poświęcona jest teorii. Prowadzący często posługują się przykładami. Warsztaty i symulacje stanowią zazwyczaj niewielką część sesji szkoleniowych, a to one mają szczególny wpływ na wyrobienie nowych postaw. Nowe umiejętności zostaną skutecznie inkorporowane, kiedy staną się nawykiem, a to można osiągnąć, gdy przeprowadzi się odpowiednią liczbę ćwiczeń i powtórzeń.

Jest wiele organizacji, których sukces zależy od wiedzy produktowej ich pracowników. W takich organizacjach częstym zjawiskiem są testy z wiedzy o produktach, organizowane przy okazji różnych spotkań firmowych.

Inne sposoby rozwoju organizacji

W niektórych firmach prowadzi się biblioteki firmowe. W większości czytelnictwo jest całkowicie dobrowolną sprawą. Jednak są organizacje, w których pracownik deklarujący swoją motywację do rozwoju powinien obowiązkowo przeczytać wybrane pozycje książkowe. Co więcej, pracodawcy oczekują twardych dowodów na to, że wiedza została przyswojona. Zazwyczaj oznacza to jakiś rodzaj testu. Formuła testowania bywa różna, od narzędzi on-line, które zazwyczaj kończą moduł szkoleń e-learningowych, przez testy wiedzy czy egzaminy przed wewnętrzną/firmową komisją egzaminacyjną. Dobre wyniki testów bywają warunkiem koniecznym promocji pracownika. Inne popularne formy rozwoju kompetencji to coaching i mentoring.

RADA

• szkolenie powinno zawierać zarówno część teoretyczną, jak i praktyczną,

• testy wiedzy zwiększają aktywność uczestników i podnoszą efektywność szkoleń,

• nowa wiedza i postawy powinny być systematycznie utrwalane (warsztaty, symulacje, quizy),

• należy analizować efektywność szkoleń zarówno w krótkiej, jak i długiej perspektywie.

UWAGA

Dyskusja powinna koncentrować się wokół rozwoju kompetencji istotnych dla realizacji celów biznesowych organizacji, a nie wokół prywatnych zainteresowań i oczekiwań pracownika.

UWAGA

Należy zadać sobie pytanie, czy dobre wyniki uzyskane na poziomie 1-3 przekładają się na wzrost efektywności organizacji. Jednocześnie, czy wzrost efektywności organizacji mierzony na poziomie 4 jest wyższy niż środki zainwestowane w szkolenia.

Agnieszka Jabłońska

Autorka jest dyrektorem zarządzającym w IIC Partners Executive Search Worldwide w Polsce, Grupa BIGRAM SA. Ma 15-letnie doświadczenie w branży executive search.