REKLAMA

REKLAMA

Kategorie
Zaloguj się

Zarejestruj się

Proszę podać poprawny adres e-mail Hasło musi zawierać min. 3 znaki i max. 12 znaków
* - pole obowiązkowe
Przypomnij hasło
Witaj
Usuń konto
Aktualizacja danych
  Informacja
Twoje dane będą wykorzystywane do certyfikatów.

Rynkowa analiza konkurencji w planowaniu strategii rozwoju

Jacek Pietrzak
inforCMS

REKLAMA

REKLAMA

We współczesnych realiach rynkowych naznaczonych hiperkonkurencją, globalizacją, cyfryzacją i rosnącymi wymaganiami klientów niezwykle trudnym zadaniem staje się skuteczne prowadzenie biznesu bez uzmysłowienia sobie wizji i kierunków jego rozwoju.

REKLAMA

Sformułowanie kierunków strategicznych oraz  sposobu  osiągnięcia celów nie jest możliwe bez zrozumienia trendów w otoczeniu firmy i uwzględnienia warunków zewnętrznych. Wyróżnia się tzw. otoczenie dalsze, na które składają się w szczególności warunki prawne, makroekonomiczne, socjologiczne i kulturowe prowadzenia biznesu, oraz otoczenie bliższe (tzw. konkurencyjne), które obejmuje nabywców (klientów), istniejących i potencjalnych konkurentów, oferentów produktów substytucyjnych oraz dostawców. Najistotniejszymi elementami otoczenia bliższego dla znakomitej większości biznesów są jednak klienci, bo to oni generują przychody, i konkurenci, ponieważ to ich liczba, wielkość i działania determinują obecne w sektorze poziomy cenowe, innowacje produktowe i ogólnie rzecz biorąc polityki marketingowe. Innymi słowy, konkurenci są niezmiernie ważną składową otoczenia bliższego, albowiem - potocznie mówiąc - gra się na tyle, na ile pozwala przeciwnik. Dlatego też analiza konkurencji jest istotnym elementem planowania strategicznego.

REKLAMA


W pierwszym kroku należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie elementy składają się na tzw. analizę konkurencji. Jej zakres nie jest z góry narzucony ani zamknięty i w dużej mierze zależy od modelu rynku i specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo, a także od celów, którym mają służyć wyniki tej analizy. Z reguły jednak analizując konkurencję bierze się pod uwagę następujące czynniki:

    * Liczba konkurentów i struktura konkurencji (z iloma przedsiębiorstwami konkurujemy i jaki jest rozkład sił w branży?);
    * Główne wymiary (metody) konkurowania (czy konkurujemy przede wszystkim ceną, czy jakością oferty, a może siłą marki? jakimi kryteriami kierują się klienci przy wyborze produktu / usługi?);
    * Wykaz najważniejszych konkurentów (kim są nasi najgroźniejsi rywale? - bardzo często najistotniejszymi konkurentami nie są najwięksi gracze w branży, lecz np. nowi mali konkurenci o dużej elastyczności działania);
    * Pozycja najistotniejszych konkurentów w sektorze pod względem wielkości obrotu, liczby odbiorców itp. (jaka jest wielkość i udział rynkowy najgroźniejszych graczy sektora?);
    * Kluczowe przewagi najważniejszych konkurentów (w którym z istotnych elementów wyróżniają się oni spośród innych graczy?);
    * Strategie i polityki cenowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni ceną? czy w sektorze dochodzi do wojen cenowych?);
    * Strategie i polityki produktowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni jakością / różnorodnością / cechami produktu / usługi?);
    * Strategie i kanały dystrybucji najważniejszych konkurentów (jak wydajne, sprawne i marżowe są kanały zbytu?);
    * Rozpoznawalność i wizerunek marek konkurentów (jak odbierani są w percepcji klientów?);
    * Sytuacja finansowa najistotniejszych konkurentów (jakie osiągają wyniki finansowe i w jakiej są kondycji finansowej? czy mają wystarczające zasoby / zdolności do finansowania biznesu?);
    * Kluczowi partnerzy najważniejszych konkurentów (kim są ich kooperanci / dostawcy i jaką wartość dodają do ich biznesu?);
    * Plany i perspektywy rozwoju najważniejszych konkurentów (jakie mają cele strategiczne? jakimi sposobami planują się rozwijać? które elementy chcą wzmacniać? jaką docelową pozycję na rynku zamierzają zająć?);
    * Kluczowe rynkowe szanse i zagrożenia najważniejszych konkurentów (które czynniki zewnętrzne sprzyjają, a co zakłócają rozwój konkurentów?).

Powyższe informacje mają bardzo duże znaczenie dla działania przedsiębiorstwa i powinny zostać uwzględnione na poziomie analizy strategicznej w procesie tworzenia strategii. Zebranie aktualnych, adekwatnych i wyczerpujących informacji według ww. indeksu to jednak dopiero połowa sukcesu.

 

REKLAMA

Intencją kolejnego kroku jest umiejętne zestawienie i analiza posiadanych danych. Intuicyjnym i wysoce praktycznym rozwiązaniem jest stworzenie prostego porównania konkurentów na danym wymiarze, np. zestawienie cen na analogiczne produkty / usługi, czy rynkowych udziałów graczy w sektorze. Uzyskane w ten sposób tzw. benchmarki pozwalają na porównanie się z konkurencją, wskazywanie liderów rynkowych na poszczególnych wymiarach, a w efekcie  dostarczają dobrych wzorców i pomysłów na dalszy rozwój własnego biznesu.

Dalszy ciąg materiału pod wideo

Dziedzina nauki znana pod szerokim pojęciem zarządzania strategicznego oferuje szereg bardziej zaawansowanych narzędzi do analizy konkurencji, np. metody ustalania stopnia koncentracji sektora, czy wyodrębniania tzw. grup strategicznych (grup graczy o podobnych strategiach konkurowania na rynku).

Wyniki analizy konkurencji, a także innych elementów otoczenia bliższego i dalszego firmy w połączeniu z wynikami analizy wnętrza przedsiębiorstwa pozwalają na ocenę jego miejsca na rynku i stanowią wyjście do budowy planu strategicznego. Najprostszą metodą spójnego podsumowania analizy strategicznej (analizy firmy i jej otoczenia) jest macierz SWOT, w której zestawia się silne i słabe strony przedsiębiorstwa (strengths & weaknesses) z okazjami i zagrożeniami tkwiącymi na zewnętrz firmy (opportunities & threats). Praktyka wskazuje, iż jednym z najczęściej wskazywanych ograniczeń rozwoju organizacji (zagrożeń) jest właśnie intensywność marketingowych działań konkurencji.

Analiza SWOT może być wyjściem do generowania strategii przedsiębiorstwa, która jest jednym z finalnych kroków procesu planowania strategicznego. Kojarzenie poszczególnych kombinacji silnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami pozwala na sformułowanie założeń strategicznych. Wyróżnić tu można cztery grupy strategii:

    * Strategie maxi-maxi - strategie silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju, uzasadnione jeśli w firmie dominują silne strony, zaś w otoczeniu - szanse;
    * Strategie mini-maxi - strategie polegające na wykorzystywaniu okazji zewnętrznych i minimalizacji ograniczeń wewnętrznych, uzasadnione jeśli w firmie dominują słabe strony, zaś w otoczeniu - szanse;
    * Strategie maxi-mini - strategie, w których przedsiębiorstwo powinno wykorzystać swój wielki potencjał do minimalizacji zagrożeń zewnętrznych, uzasadnione jeśli w firmie dominują silne strony, zaś w otoczeniu - zagrożenia;
    * Strategie mini-mini - strategie przetrwania lub wyjścia z biznesu, uzasadnione jeśli w firmie dominują słabe strony, zaś w otoczeniu - zagrożenia.

Otrzymane w ten sposób kierunki rozwoju stanowią determinantę do szczegółowego zaplanowania strategii przedsiębiorstwa.

Rozważania na temat roli analizy konkurencji w procesie generowania strategii firmy prowadzą do wniosku, iż dobra strategia nie może powstać bez tej właśnie analizy. Wpływ konkurencji na pozycję przedsiębiorstwa w branży jest bowiem jednym z najważniejszych czynników przyszłego rozwoju organizacji i powodzenia w realizacji założonych planów biznesowych. Uwzględnienie informacji o konkurencji na etapie planowania strategicznego urealnia wykonalność strategii przedsiębiorstwa i ułatwia jej implementację.

 

Autor: Jacek Pietrzak
Ekspert biznesowy, OneRay Investment SA







Autopromocja

REKLAMA

Źródło: IPO.pl

Oceń jakość naszego artykułu

Dziękujemy za Twoją ocenę!

Twoja opinia jest dla nas bardzo ważna

Powiedz nam, jak możemy poprawić artykuł.
Zaznacz określenie, które dotyczy przeczytanej treści:

REKLAMA

QR Code
Moja firma
Zapisz się na newsletter
Zobacz przykładowy newsletter
Zapisz się
Wpisz poprawny e-mail
Finansowanie ze środków UE. Z jakich programów mogą korzystać przedsiębiorcy z MŚP?

Z jakich programów finansowania może skorzystać przedsiębiorca w 2024 roku? Unia Europejska kontynuuje swoje zaangażowanie we wsparcie przedsiębiorców z MŚP. Stawia na różnorodne programy i ułatwienia, które mają na celu stymulowanie innowacyjności, wzrostu gospodarczego oraz konkurencyjności firm w UE.

Od 12 czerwca zapłacisz okiem za zakupy. W których sklepach?

12 czerwca w pięciu salonach Empik w całej Polsce rozpoczyna się pilotażowy program płatności biometrycznych. To innowacyjne rozwiązanie opiera się na fuzji biometrii tęczówki oka i twarzy. Dostawcą tej technologii jest polski fintech PayEye, we współpracy z Planet Pay. Program jest pierwszym tego rodzaju w Europie i działa w ramach programu Mastercard Biometric Checkout.

Będzie zakaz nowych licencji na transport międzynarodowy, zablokuje zakładanie jednoosobowych firm

Planowany przez Ministerstwo Infrastruktury pomysł zakazu wydawania licencji dla transportu międzynarodowego może okazać się dużym problemem dla polskich przewoźników. To praktycznie zakaz zakładanie nowych jednoosobowych firm. Ponadto blokada zakupu nowych ciężarówek.

Mikrofirmy budowlane mogą się pożegnać z kredytami?

Przeterminowane zaległości firm budowlanych to już ponad półtora miliarda złotych. Większość zadłużonych przedsiębiorców to mikrofirmy. Prognozowana poprawa płynności wcale nie oznacza, że firmy mogą liczyć na kredyty bankowe.

REKLAMA

Rewolucja w handlu internetowym. Szczegółowe dane trafią do skarbówki

Szczegółowe informacje o transakcjach internetowych, w tym wynajmu mieszkań, będą przekazywane do Urzędu Skarbowego. Dodatkowo, konta na platformach takich jak Allegro, OLX czy Vinted mogą zostać zablokowane, a wypłaty wstrzymane - informuje "Gazeta Wyborcza".

Połowa konsumentów deklaruje, że wybierze firmę wspierającą odpowiedzialny rozwój zamiast tej, która nie podejmuje takich działań

Inwestowanie ESG (Environmental, Social, Governance), czyli społeczna odpowiedzialność biznesu może być odpowiedzią na pościg za wynikami. Celem działalności firm powinno być dziś nie tylko osiąganie dobrych wyników finansowych, widocznych w raportach kwartalnych, ale także budowanie otoczenia społecznego, ochrona środowiska czy wspieranie ważnych inicjatyw. To istotne dla wielu inwestorów instytucjonalnych, jak również detalicznych, którzy wybierają inwestycje online mające na uwadze środowisko i otoczenie społeczne.

Co robią małe firmy gdy kontrahent nie płaci. Zaległe płatności sięgnęły już 10 miliardów złotych

Ponad połowa firm wysyła wezwania do zapłaty, 47 proc. negocjuje z dłużnikiem, a co 5. zleca odzyskanie należności kancelarii prawnej – tak najczęściej postępują małe i średnie przedsiębiorstwa, kiedy kontrahent im nie płaci.

Dlaczego duże, międzynarodowe firmy opuszczają Polskę?

Levis Strauss czy Beko - dlaczego duże, międzynarodowe firmy opuszczają Polskę? Przyjrzyjmy się przyczynom i skutkom. Jak należy reagować na tego typu odejścia z polskiego rynku?

REKLAMA

Przedsiębiorca na etacie nadal z podwójną składką zdrowotną

Ministerstwo Zdrowia udzieliło odpowiedzi na interpelację poselską w sprawie składki zdrowotnej w przypadku łączenia pracy na etacie z prowadzeniem działalności gospodarczej. Wynika z niej, iż obecnie nie są planowane zmiany legislacyjne ingerujące w zasadę odprowadzania składki od każdego tytułu odrębnie.

Weryfikacja kontrahenta na białej liście VAT może być skomplikowana

Przedsiębiorca, aby nie stracić możliwości zaliczenia wydatków do kosztów podatkowych, musi upewnić się, że w dniu realizacji przelewu konto odbiorcy znajduje się na białej liście VAT. Jednak od tej reguły istnieją pewne wyjątki. Naczelny Sąd Administracyjny potwierdził, że w sytuacji, gdy przelew jest realizowany przez pośrednika, istotna jest data wydania mu pisemnej dyspozycji przelewu. Przepisy jednoznacznie wskazują na konieczność weryfikacji rachunku w wykazie "na dzień zlecenia przelewu". 

REKLAMA