Maksymalizacja wydajności zamiast redukcji zatrudnienia

Zmiany w strukturze zatrudnienia organizacji są prawdopodobnie nieuniknione. Cała sztuka będzie polegała na zatrzymaniu najlepszych pracowników, tak by uniknąć utraty istotnych kompetencji i utrzymać gotowość firmy do stawienia czoła konkurencji. Odpowiednie przeprowadzenie tego procesu leży w kompetencji działu personalnego, który powinien wspierać działania biznesowe firmy w trudnym okresie.

Maksymalizacja wydajności

Kluczowym zadaniem w procesie zmian będzie uzyskanie ze strony pracowników akceptacji i zrozumienia dla prowadzonych przez dział personalny działań. Zwiększenie lojalności i zaangażowania pracowników w czasie kryzysu to nie tylko mniejsze koszty związane z rekrutacją i szkoleniami po jego zakończeniu, ale również stały, wyższy poziom innowacyjności. Zmiany w firmach w reakcji na kryzys powinny przebiegać pod hasłem maksymalizacji wydajności, a nie redukcji zatrudnienia.

Dział personalny powinien także wspierać inicjatywy w zakresie poszukiwania nowych rozwiązań i celów strategicznych (nowe rynki, produkty, mechanizmy sprzedaży itp.). Może bowiem okazać się, że te działania szybko i mądrze przeprowadzone uchronią firmę przed koniecznością dokonania znacznych cięć. Koszty nagłych i nieprzemyślanych zwolnień obciążają budżet, negatywnie odbijają się na wizerunku, ale przede wszystkim powodują długofalowe osłabienie firmy, a czasem nawet uniemożliwiają jej podźwignięcie się, gdy przyjdą lepsze czasy.

Aby nie rezygnować z inwestowania w rozwój pracowników w dobie kryzysu, warto wykorzystać potencjał tkwiący w organizacji. Zamiast zatrudniać wielu ekspertów z zewnątrz, zaangażować w rozwój ekspertów wewnętrznych. W obliczu ograniczonych budżetów warto realizować programy dla mniejszej grupy osób. Oprócz obniżenia kosztów jest to dobra okazja do wzmocnienia lojalności pracowników, dla których możliwość poznania własnej organizacji i perspektyw rozwoju w niej jest ważnym czynnikiem motywującym. Świetnie w tej konwencji sprawdzają się zajęcia z wykorzystaniem studiów przypadków, przygotowanych na podstawie doświadczeń danego przedsiębiorstwa. Nowoczesne metody dydaktyczne i zarządzanie wiedzą w organizacji stają się ogromną wartością tego typu działań rozwojowych. Mogą one stać się także podstawą do opracowywania innowacyjnych rozwiązań, które później mają szansę być wdrożone.

Firmy mogą stosować kilka narzędzi pozytywnej restrukturyzacji, których koszty nie muszą być wysokie, a pozwalają wykorzystać doświadczenia i mocne strony organizacji dla jej długotrwałego rozwoju. Koniecznym warunkiem jest jednak współpraca działów personalnych z menedżerami i wspólna odpowiedzialność za rozwój zatrudnionych ludzi.

Budowanie kompetencji zbiorowej

Doświadczenie pokazuje, że sukces firmy nie zależy od tego, jak dobrzy i skuteczni są pojedynczy pracownicy, ale jak skutecznie, dobrze i szybko działają zespoły. Jednorodne grupy rozwojowe nie stwarzają wystarczających możliwości rozwoju dla pracowników. W budowaniu kompetencji zbiorowej wykorzystuje się różnorodne doświadczenia poszczególnych pracowników i łączy się je z wypracowaniem skutecznych metod współpracy (zobacz przykład 1). Rozwój pracowników realizowany poprzez budowanie kompetencji zbiorowej zapewnia sukces całego zespołu, a nie każdego pracownika z osobna. Daje korzyści zarówno pracownikom (szansa pokazania się na tle zespołu, budowanie relacji z innymi pracownikami w organizacji, planowanie kariery, kompleksowy i praktyczny rozwój kompetencji), jak i firmie (zwiększenie motywacji i lojalności pracowników, utrzymanie wiedzy i doświadczenia wewnątrz firmy, ciągłość działań i organiczny rozwój firmy).

Budowanie kompetencji zbiorowych może stanowić alternatywę dla wojny o talenty.

Planowanie sukcesji

Polega na wykorzystaniu doświadczonych pracowników jako mentorów dla młodszych pracowników, którzy w przyszłości zostaną ich sukcesorami lub zaangażowaniu wybranych ekspertów we wdrażanie nowych pracowników. Pozwala to zatrzymać wiedzę wewnątrz firmy, a tym samym utrzymać ciągłość działań w przypadku odejścia eksperta na emeryturę (zobacz przykład 2). Przewidywany w związku z kryzysem spadek zainteresowania szkoleniami zewnętrznymi ułatwi sięgnięcie po rozwiązanie bardziej skuteczne i jednocześnie tańsze: skorzystanie z ekspertów wewnętrznych. Zalety mądrego mentoringu połączonego z elementami zarządzania wiedzą w organizacji, w którym bardziej doświadczony pracownik, pod warunkiem rozwoju kompetencji zarządczych i psychospołecznych, dzieli się swoim doświadczeniem z młodszymi, są coraz bardziej oczywiste. To rozwiązanie korzystne dla ciągłości firmy (zatrzymanie wiedzy w firmie), a jednocześnie najlepsza oferta dla pracowników 50+.

W ramach długofalowego planowania kompetencji i budowania planów sukcesji, wewnętrzni eksperci są istotnym ogniwem w procesie wdrażania nowych pracowników oraz rozwoju kompetencji. Wdrożenie i przeszkolenie nowych pracowników jest nie lada wyzwaniem - zwłaszcza w branżach przemysłowych, gdzie przygotowanie pracownika do objęcia samodzielnego stanowiska trwa od kilku miesięcy do kilku lat. Zaangażowanie pracowników w uczenie innych ustępuje często miejsca działaniom szkoleniowym, niejednokrotnie jednorazowym, prowadzonym przez zewnętrzne firmy niemające zbyt dużej wiedzy o tym, na czym polega praca danej osoby. Tymczasem pracownicy z długoletnim stażem lepiej rozumieją wyzwania i trudności związane ze stanowiskiem pracy, wiedzą, gdzie kryją się tajemnice zawodu i tajemnice zakładu, są przez to bardziej wiarygodni. Jeśli są do tego przygotowani i odpowiednio zmotywowani, skutecznie przekażą swoją wiedzę innym. Programy wspierają konkurencyjność przedsiębiorstwa poprzez wykorzystanie synergii współpracy i wymiany doświadczeń. Ma to szczególne znaczenie w czasach kryzysu, gdy zazwyczaj w pierwszej kolejności redukuje się budżety szkoleniowe.

Outplacement

Pozwala rozstać się z wybranymi pracownikami bez uszczerbku dla żadnej ze stron, a większości z nich oferuje wsparcie w odnalezieniu się poza firmą, bądź uzyskanie kwalifikacji pozwalających na zatrudnienie w innym dziale tej samej firmy (zobacz przykład 3). Odchodzący pracownicy otrzymują wsparcie merytoryczne, organizacyjne i/lub techniczne w poszukiwaniu pracy. Outplacement pozwala im na znalezienie nowej pracy, lecz także przygotowuje do większej samodzielności na rynku pracy co, jak pokazuje doświadczenie, w przyszłości skutkuje większa mobilnością na rynku. Podczas procesów zmian w firmie dużym dodatkowym kosztem dla organizacji może być zła atmosfera pomiędzy tymi, którzy pozostają, a tymi, którzy muszą odejść - outplacement pozwala zminimalizować ten koszt.

Uniwersalność kompetencji

Odbywa się poprzez rozwijanie wielozawodowości i elastyczne dopasowanie liczby pracowników do potrzeb organizacji. Oba procesy oznaczają takie przygotowanie kadry, by z sukcesem mogła funkcjonować w kilku obszarach specjalizacji, w odpowiednim czasie i miejscu, w zależności od potrzeb biznesowych firmy (zobacz przykład 4). Pozwala to uniknąć konieczności zwalniania ludzi ze względu na ich wąską specjalizację, elastycznie dopasowując liczbę pracowników do wymaganego obciążenia. Takie podejście pozwala ograniczyć koszty i jednocześnie zwiększyć wydajność pracy. Wielozawodowość powinna znaleźć odzwierciedlenie w rozwiązaniach organizacyjnych, jak i kompetencyjnych, wymaga więc bliskiej współpracy działów personalnych z menedżerami i zarządem firmy.

Jak się okazuje, konieczność cięć i ograniczeń spowodowanych złą sytuacją gospodarczą nie zawsze musi być niekorzystna dla organizacji. Niejednokrotnie zwiększa pole kreatywności i innowacyjności, która w tłustych latach jest dla firmy jednym z elementów przewagi konkurencyjnej, a w latach chudych jest po prostu koniecznością.

PRZYKŁAD 1

W wyniku wejścia do Grupy KBC dwóch dużych instytucji finansowych - Kredyt Banku i TUiR Warta - został wyznaczony cel strategiczny, który odzwierciedlało hasło „Razem możemy więcej”. Do pełnej realizacji działań biznesowych, związanych z synergią funkcjonowania obu instytucji, konieczne stało się zapewnienie odpowiedniej liczby pracowników i budowanie kompetencji zbiorowej. Hasła nowej strategii znalazły odzwierciedlenie w programie „Mustangi”. Bierze w nim udział około 60 pracowników obu organizacji, którzy w przyszłości będą mogli zająć stanowiska średniego szczebla zarządzania. W czasie trzyletniego programu uczestnicy zdobywają wiedzę i umiejętności poparte doświadczeniem, pochodzącym zarówno od zewnętrznych ekspertów, jak i bezpośrednio od przedstawicieli organizacji. Uczestniczą też w różnego typu inicjatywach rozwojowych - jedną z nich jest półtoraroczna Szkoła Bankowo-Ubezpieczeniowa. Tematy zajęć nawiązują bezpośrednio do profilu organizacji, osadzone są w realiach jej funkcjonowania i często bazują na jej doświadczeniach. Ważnym elementem jest zaangażowanie kadry zarządzającej w program, co zapewnia spójność ze strategią organizacji oraz przekazywanie wiedzy i doświadczeń z jej funkcjonowania. Oprócz wykładów i zajęć z wykorzystaniem studiów przypadków, budowanych niejednokrotnie na doświadczeniach danej firmy, uczestnicy przygotowują w zespołach projekty wdrożeniowe, które po zaprezentowaniu przedstawicielom zarządu mają szansę na realizację.

PRZYKŁAD 2

Firma Vattenfall prowadzi projekt kształcenia specjalistów, którzy będą przekazywać wiedzę swoim następcom. Program „Ekspert Vattenfall”, który trwa od jesieni 2007 r., adresowany jest do wysokiej klasy specjalistów z branży energetycznej, z których zdecydowana większość przekroczyła już 50. rok życia. Uczestnicy projektu zdobywają umiejętności z zakresu przekazywania dzielenia się wiedzą oraz pobudzania kreatywności i samodzielności pracowników. W czasie trwania programu uczestnicy mają zapewniony indywidualny coaching, odbywają wizyty studyjne, a zakończenie projektu odbywa się w formie panelu dyskusyjnego, podczas którego dyrektorom i przedstawicielom zarządu prezentowane są indywidualne projekty eksperckie.

PRZYKŁAD 3

Podczas restrukturyzacji poczty szwedzkiej Posten decyzje, ile osób pozostanie w zespole, jaka będzie strategia zmian i konkretne rozwiązania, uzgadniano w trakcie negocjacji ze związkami zawodowymi. Pracownicy mogli sami wybrać, czy chcą skorzystać ze szczególnego wsparcia. Tym, którzy zdecydowali się odejść, zaoferowano maksymalnie 12-miesięczny okres przejściowy. Nadal pozostawali zatrudnieni, nie przychodzili jednak do firmy, a pod opieką indywidualnego coacha rozważali indywidualne możliwości swojej drogi zawodowej, uczyli się, jak poszukiwać pracy, podnosili swoje kompetencje. Ci, którzy znaleźli pracę wcześniej, ale za mniejsze wynagrodzenie, otrzymywali wyrównanie do poziomu poprzedniej płacy. Ten system w elastyczny, ale skuteczny sposób zachęcał pracownika do znalezienia sobie pracy w jak najkrótszym czasie, dając mu jednocześnie poczucie bezpieczeństwa. Warto podkreślić, że aż 82 proc. byłych pracowników poczty po zakończonej restrukturyzacji chwali swojego pracodawcę, twierdząc, że to dobra i odpowiedzialna firma.

PRZYKŁAD 4

Spółka energetyczna Dalkia Poznań już kilka lat temu wprowadziła wielozawodowość na prostych stanowiskach produkcyjnych. Z jednej strony było to spowodowane wprowadzaniem nowych technologii, z drugiej koniecznością radzenia sobie z restrukturyzacją, która bardzo silnie dotknęła spółki energetyczne. Prowadząc restrukturyzację, firma musiała inaczej spojrzeć na swoje procesy i przemodelować je tak, aby było możliwe zrobienie tego samego przy mniejszej liczbie pracowników i mniejszych nakładach. Okazało się, że te usprawnienia są możliwe, a przy okazji dokonano wielu działań optymalizacyjnych.

Joanna Mikołajczak

Autorka jest członkiem zarządu w firmie doradczej BPI Polska zajmującej się zarządzaniem i rozwojem kapitału ludzkiego.

Kontakt:

joanna.mikolajczak@bpi-group.pl